Тема 10 Процесс принятия решения

Управленческое решение. Процесс разработки решений. Методы разработки и принятия управленческих решений.

a) Управленческое решение

Принятие решений – процесс выбора альтернативы.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные его должностью.

Лица, принимающие решения, - есть субъекты решения. Это м.б. либо одни человек, либо группа, либо (и) эксперты (т.е. специалисты по конкретным проблемам, процедурам, этапам).

Все субъекты решения должны нести ответственность за принятые решения (качество).

Категории (типы) решений в зависимости от механизма их принятия:

1 Интуитивные решения – это решения, сделанные на основе ощущения того, что оно правильное. Интуиция хороша, т.к. возможен новый. Неординарный творческий подход к ситуации и – успех; плоха, т.к. рано или поздно найдется случайность- провал.

2 Решения основанные на суждениях – это выбор, основанный на знаниях и прошлом опыте.

Преимущества: быстрота и дешевизна проверенных решений;

Недостатки: применение опыта не в той ситуации: отсутствие поиска других альтернатив

3 Рациональные решения – выбор, обоснованный с помощью объективного аналитического процесса, не зависящий от прошлого опыта, но учитывающий его. Процесс принятия рациональных решений см. выше.

Факторы, влияющие на принятие решений:

ü Личностные характеристики субъекта решения (руководителя)- через субъективное ранжирование важности, качества, выгод и недостатков (упущений) решения.

Например, в США экономика больше этики и корпоративного духа (важнее), Япония - наоборот, Южная Корея- главный упор- сила , а проблемы других- ничто.

ü Среда принятия решения (т.е. внешняя среда организации):

1) определенная – точно известен результат от решения каждого альтернативного (например, депозит) варианта;

2) рисковая – решения результаты от реализации которых неизвестны, но вероятность известна (например, страхование).

Вероятность должна быть по возможности объективной, т.е. расчетной из статистических данных. Если информации недостаточно, но есть аналогичный опыт, то прибегают к субъективной или предполагаемой вероятности (не велась статистика);

3) неопределенная – результат от реализации решения неизвестен (оборонная промышленность, электроника, связь и телекоммуникации, химия и др. высокотехнологичные, наукоемкие производства и отрасли).

Необходимо:

─ Дополнительная информация- еще раз анализ и возможность * вероятность результата от решения .

─ Действовать на основе прошлого опыта, интуиции, суждений и сделать предложение о вероятности результата от реализации решения- экономия времени и средств.

─ неопределенность растет при увеличении сроков реализации решения.

3 информация (качество и количество). “Больше информации- не обязательно лучше” Акофф. Р.

4 социально психологический микроклимат в коллективе – конфликты (споры при принятии решений), личные симпатии и антипатии, групповое давление и т.д.

Любое решение - есть отказ от чего-либо и связано с компромиссами. Негативными последствиями и побочными эффектами. (например, замена оборудования - повышение ПТ но снижение численности работников, увеличение уровня их образования, повышение или снижение содержательности труда).

2. Процесс разработки решений. Процесс принятия управленческих решений, носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам, и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать. Проблема (т.е. несоответствие факторного состояния управляемого объекта, желаемому или заданному (т.е. цели или результат деятельности)) - является основным элементом каждого процесса принятия решений.Сущность процесса – выработка плана действий по устранению проблемы.

Проблема всегда связана с совокупностью условий и факторов, которые создают ситуацию, влияющую на организацию.

Проблемная ситуация характеризует проблему, возникшую под воздействием сложившейся ситуации. Описание проблемной ситуации, как правило, включает:

1) характеристику самой проблемы - места и времени ее возникновения, сущности и содержания, границ распространения ее воздействия на деятельность организации или ее частей;

2) ситуационные факторы - внешние и внутренние по отношении к организации.

Это дает возможность:

1 оценить значение проблемы.

2 Наметить временные рамки ее решения и определиться со структурой процесса принятия решений.

Например, если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, то процесс принятия решений может быть простым и скорым.

Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее разрешение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры решения.

Самая простая, “идеальная” схема принятия решений – прямоточное движение от этапа к этапу:

Количество разрабатываемых и рассматриваемых решений (альтернативных вариантов) зависит прежде всего от наличия у разработчиков:

1) времени;

2) ресурсов;

3) информации.

Процесс разработки решения включает несколько этапов:

1 Этап - постановка проблемы.

2 Этап - формирование решений

3 Этап - выбор и реализация решения проблемы.

На каждом этапе применяются свои критерии оценки:

1) на 1-ом - целевая установка и степень отклонения;

2) на 2-ом - срок окупаемости капвложений; прирост от нее доходов (прибыли); минимума издержек; максимизация ПТ и т.д. все с учетом фактора времен;

3) на 3-ем - профессиональная и квалификационная пригодность персонала; наличие необходимого материально-технического обеспечения и т.д.

Описание проблемной ситуации выявляет факторы, которые необходимо учесть принятии решения:

1 внутренние факторы - цели и стратегия развития; состояние портфеля заказов; структура производства и управления; финансовые и трудовые ресурсов, объем и качество работ (в т.ч. НИОКР), эти факторы в совокупности образуют организацию как целое, и в большой степени управляемы;

2 внешние факторы - в меньшей степени управляемы и образуют внешнюю среду организации (сложная, динамичная, неопределенная среда в настоящее время):

● это поставщики, потребители, конкуренты, кредиторы, законодательные и др. органы, связанные с деятельностью организации. Они оказывают прямое влияние на работу, характер возникающих проблем и их разрешение;

● это среда косвенного влияния - факторы неуправляемые, состояние экономики в целом, уровень НТ и социального развития, социально - культурная и политическая обстановка. Воздействуют через, например, наличие и качество рабочей силы, уровень цен и инфляции, ПТ, доходы покупателей, потребности покупателей и т.д.

● Выше перечисленные критерии для структурированных проблем позволяют применять экономико-математические методы.

Для неструктурированных (или слабо структурированных) проблем может быть применена система взвешенных критериев. Тогда сам процесс оценки будет из трех этапов:

1. Формулирование наиболее важных критериев (либо совокупного критерия через относительные важности отдельных критериев), необходимость выполнения которых не вызывает сомнения. Это критерии ограничения, по которым оценивают альтернативные варианты решений.

В результате оценки выделяют варианты:

● соответствующие требованиям;

● «сомнительные» варианты.

2. Анализ вариантов по остальным критериям.

3. Определение потенциальных опасностей от принятия решения. Последствия м.б. социального, экономического, организационного, технологического, политического и др. характера (увольнение, сокращение безработицы).

3 Методы разработки и принятия управленческих решений.

Методы принятия решений в общем случае: индивидуальное и групповое принятие решения. Преимущества группового решения:

1Повышается качество принимаемого решения за счет возможного уменьшения числа ошибок в процессе совместного обсуждения.

2Повышается вероятность реализации принятого решения.

3Повышается активность участков обсуждения, проявляется их знания и способности, опыт, творчество.

4Растет мотивация членов группы в групповой деятельности.

5Происходит обмен знаниями (обучение), опытом, навыками.

6Идет процесс сплочения группы.

7Вырабатывается согласие по спорным вопросам.

8Может быть принято более рискованное решение в результате рассредоточения ответственности.

9Многовариантность разработок.

Недостатки группового принятия решения:

1. Может быть принято чрезмерно рискованное или необдуманное решение в результате рассеивания ответственности.

2. Возможно непринятие большинством неординарных, но рациональных решений, т.к. в чрезмерно сплоченной группе развивается феномен группового единомыслия.

3. Возможна групповая поляризация, т.е. объединение вокруг крайних точек зрения, следовательно:

● может возникнуть внутригрупповой конфликт;

● обсуждение «увязнет, и решение принято не будет».

4. Увеличивается время на разработку, согласование и принятие решения.

Достоинства индивидуального принятия решения:

1 Более высокий уровень творческого подхода – нередко реализация новых идей.

2 Меньшие затраты времени, т.к. не нуждаются в согласовании.

Недостатки индивидуального принятия решения:

1 Большая ответственность за принятое решение.

2 Необходимость доведения до персонала причин и значение решения.

3 Возможно принятие рискованного, необоснованного решения.

Значит, индивидуальные решения – для срочных проблем, где время решает все. Групповое решение – для проблем, связанных с радикальными проблемами в организации - чем больше людей принимает участие в принятии решения, тем больше вероятность успешного проведения реорганизации.

Тема 11 Управление социальными процессами в организации

Управление социальными процессами как система. Современное управление и его классификация. Объект и субъект управления социальными процессами. Система управления социальными процессами. Социальные системы и их составляющие.

1 Управление социальными процессами как система

Современную науку управления принято разделять на два уровня знаний. Первый представлен теориями управления социальными процессами, являющимися частью более общих политико-экономических и социально-философских концепций, объясняющих механизм функционирования общества на различных исторических этапах. Второй более конкретен и обеспечивает научно-методическую базу для выработки практических рекомендаций по рационализации труда и совершенствованию управления в виде прикладных теорий организации и управления. Оба уровня основываются на фундаментальных законах и закономерностях общественного развития и управления социальными процессами, а также конкретном историческом опыте, отражающем изменения мирового менеджмента.

Фундамент научного менеджмента заложен трудами М.Вебера, Ф.Тейлора, А.Файоля, Г.Эмерсона, Л.Урвика, Э.Мэйо, П.Дракера, Г.Саймона, А.Этциони, Л.Берталанфи, Р.Майлза. Их работы послужили исходной точкой для практических разработок в области “гуманизации труда” и новых форм организации управления социальными процессами, а также стали основой специальной управленческой функции, названной управление персоналом, или (что более верно) управление человеческими ресурсами.