Новий імідж дестинації / підприємства

СТАЛИЙ РОЗВИТОК

Рис. 5.1. Концептуальна схема організації стратегічного управління сталим розвитком туризму нарізних ієрархічних рівнях

Визначення місії організації

І

SNW/SWOT-

Оцінка умов і зовнішнього середовища

Внутрішній аналіз організації

Вибір напряму

Аналіз та діагностика

Формування цілей

Формування

*■ Розробка альтернативних стратегій

Вибір стратегії

стратегії

Реалізація стратегії

Реалізація стратегії

Оцінка і контроль

Рис. 5.2. Основні стадії процесу розроблення стратегії управління суб 'єктом господарювання у сфері туризму

Стратегічне управління забезпечує туристичне підприємство: а) інструментарієм для координації й інтегрування операцій, які часто можуть бути диверсифіковані та географічно розрізнені; б) засобами передбачення й адаптації до зовнішніх змін; в) механізмом створення необхідного зв'язку між формуванням і реалізацією стратегії.

В успішно функцонуючих туристичних підприємствах визначені перспективи діяльності. Менеджери вищої ланки управління мають чітке уявлення про стратегічні напрями та центри зосередження зусиль (стратегічні зони господарювання), прийняття управлінських рішень. їх лідерство і заповзятливість поєднуються зі знанням мотивації та поведінки споживачів і тенденцій ринку. Вони ґрунтовно розглядають програму дій щодо підвищення ефективності діяльності туристичного підприємства, формулюючи нові ідеї з урахуванням потреб споживачів, спектр яких у туризмі дуже широкий. Таким чином, менеджери розглядають конкурентні переваги підприємства як ключ до високого рівня прибутковості та довгострокового успіху.

Якість досягнення цілей формується на всіх етапах процесу розробки стратегії та її реалізації. Разом з тим результати досліджень свідчать, що більшість туристичних підприємств не мають чітко визначеної та задекларованої місії. За цієї причини існують складності регулювання та забезпечення цілей і завдань перспек­тивного їх розвитку. При- цьому не враховується, що стратегічне управління не можна здійснювати частинами.

У керівників туристичних підприємств виникають певні труднощі у формуванні цілей підприємств, а, надалі і стратегій різного рівня через недостатньо повний аналіз умов і змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі організації. Основними причинами такого становища є відсутність якісного моніторингу навколишнього середовища, недостатнє розуміння керівниками власного потенціалу організації, часова обмеженість горизонту стратегічного планування 2-3 роками (цього явно не досить для підприємств такої складної галузі, як туристична), недосконалість процедур реалізації планів.

Слід визнати, що більшість вітчизняних підприємств сфери туризму лише нещодавно почали освоювати технологію стратегічного управління. Тому часто досконалі на папері стратегічні плани, на підготовку яких підприємства витрачали багато часу та коштів (у тому числі, запрошуючи зовнішніх консультантів), у результаті залишаються нереалізованими, тобто наявність стратегії ще не означає, що туристичне підприємство здійснює стратегічне управління. У свою чергу формальне існування стратегічного менеджменту не убезпечує туристичне підприємство від невдач.

Основними причинами неефективної реалізації стратегій на підприємствах окремих сегментів туристичної індустрії за нашими спостереженнями, є: ригідність існуючих організаційних структур, які слабо піддаються змінам відповідно до обраної стратегії та обґрунтування стратегічних змін; недостатнє розуміння менеджерами конкретних завдань і термінів досягнення цілей, а також того, які конкретні зміни необхідні в поведінці та діях кожного з них; низька ефективність механізмів моніторингу результативності реалізованих стратегій і внесення необхідних корегувань при виявленні відхилень; недостатнє опрацювання питань ідентифікації, забезпечення і розпо­ділу необхідних ресурсів для реалізації стратегій, у тому числі фінансових, інформаційних, людських і ресурсів часу; відсутність системи колективного прийняття рішень про напрями стратегічного розвитку підприємства, які обумовлюють відсутність у колективі почуття відповідальності за досягнення стратегічних цілей впродовж усього періоду їх реалізації; неготовність керівників до подолання опору, пов'язаного з новими стратегічними змінами.

До групи інших факторіє, що визначають складність реалізації стратегій на підприємствах туристичного сектору, належать:

• висока диференціація психологічних типів споживачів, що суттєво відрізняє індивідуальне ставлення кожного споживача до туристичних продуктів;

• комплексність складу туристичного продукту та висока залеж­ність його якості від репутації туристичного підприємства та діяль-

ності численних виробників послуг (засоби розміщення, транспортні організації, заклади ресторанного господарства, розваг тощо);

• недостатня ефективність збутової діяльності туристичних і агентів щодо реалізації туристичного продукту, виробленого турис­тичним оператором;

• висока диференціація туристичних продуктів за асортиментом, каналами збуту та просуванням на ринку, що обумовлює рекламо-місткість туристичного продукту та потребує різнорідних форм рекламних операцій, дотримання різних вимог до розподілу реклам­них зусиль у часі;

• невідповідність у циклах розміщення рекламних замовлень на різні туристичні продукти сезонним коливанням їх реалізації, що призводить до втрат потенційної економії часу та коштів на обробку замовлень; і

• високі витрати, пов'язані з переорієнтацією виробництва та реалізацією окремих послуг із одних на інші у складі туристичного продукту, а в окремих випадках - комплексного туристичного про­дукту (непередбачувані події та різкі зміни у пропозиції або попиті у сфері туризму).

Отже, результати досліджень свідчать про наявність резервів у
процесі розроблення та реалізації стратегій, використання яких сприя­
тиме зростанню ефективності діяльності суб'єктів господарювання в
туризмі. Удосконалення стратегічного управління створить переду­
мови стабілізації розвитку підприємств туристичної індустрії в
довгостроковій перспективі на якісно нових концептуальних засадах >

сталості, адаптації механізмів їх функціонування до організаційно-економічного механізму діючої економічної системи.

У зв'язку з необхідністю своєчасного реагування на сигнали зовнішнього середовища актуальними для туристичних підприємств є стратегії інтеграції, концентрації, диверсифікації та конкурентних переваг. При цьому першочерговими є ті, що сприяють забезпеченню конкурентоспроможності вітчизняного туристичного продукту і відповідно суб'єктів господарювання у такій фрагментарній галузі, як туризм.

На стабільність бізнесу туристичних підприємств суттєво впливає
вибір ефективних стратегій, які є одним із визначаяьних факторів ,

стратегічного розвитку, зумовленого відповідною трансформацією зов­нішнього середовища. Актуальність таких змін пов'язана з об'єктивними сучасними процесами, що визначають перспективи розвитку ринку.

Стратегічні зміни як- основний конструктивний зміст будь-якої стратегії є головними носіями нової якості в ході розвитку організації і являють собою ключовий об'єкт управління у процесі реалізації

кожної функціональної та спеціалізованої, а також корпоративної стратегії в цілому.

Стратегічні зміни обумовлюють перехід підприємства з одного стратегічного стану в інший. Стратегічний розвиток підприємств полягає в зміні якості його діяльності в результаті ланцюга таких послідовних переходів, відображаючи безперервність трансформацій. При чому ефективний стратегічний розвиток підприємства характеризується тим, що в ході постійного переходу від одного стану до іншого відбувається поліпшення його якості, забезпечується стійкий розвиток.

Аналіз розвитку туристичного бізнесу в світі свідчить про загострення конкуренції й адекватну реакцію підприємств на ці явища. Конкуренція обумовлює процеси концентрації капіталу шляхом форму­вання власного капіталу або злиття з іншими підприємствами, відомими торговими марками, об'єднання підприємств різних видів діяльності, зростання кількості транснаціональних корпорацій.

Відповідно до тенденцій теорії та практики стратегічного управ­ління у системі стратегій розвиту туристичних підприємств пріо­ритетними на сучасному етапі є стратегії інтеграції, концентрації, диверсифікації та забезпечення конкурентних переваг. Нами узагаль­нено та з застосуванням матричного методу диференційовано основні стратегії та субстратегії для різних за масштабами та ступенем інтеграції об'єктів управління в туризмі (табл. 5.1). Так, договірні об'єднання та альянси представлені у вигляді груп об'єднань на рівні стратегічних зон господарювання та окремих підприємств з корпо­ративною структурою управління у сфері туризму. Об'єднання країн і туристичних регіонів представлені у вигляді груп об'єднань на рівні дестинацій як суб'єктів господарювання та країн-дестинацій. По вертикалі матриці стратегії і субстратегії згруповані у кластери за цільовою функцією стратегічного управління і планування.

При цьому пропонується використовувати відомий інстру­ментарій стратегічного аналізу (у квадрантах матриці), застосування якого набуває специфічного змісту в туристичному бізнесі.

Актуальні стратегії розвитку підприємств, які характерні для різних галузей економіки та ринку розвинених дестинацій, не завжди притаманні суб'єктам туристичної діяльності окремих країн. Так, стратегії інтеграції та концентрації пов'язані, як правило, з верти­кальним і горизонтальним їх зростанням за рахунок процедур злиття і поглинання підприємств. У вітчизняному туризмі це може бути характерним для мікропідприємств і в окремих регіонах, але до певної межі через обмеження туристичної інфраструктури.

S о-

II

І

І

!< 2, а- П! ся

ї&

ІНі

Ші

!МЩ1

§1 в- з и *

2 g La d

XiciHacod

і-

а

vc

У

Т

І

С.й г

ІІШІ

FlLi

&S

II

'&£

О p

Її

Hi

ПН

U- P

IfHHElOOdE

олонваоміфизнзїй і luaxedio гаомнисі-онгіваох

a s ге-

Е.и- н Ш ■

і. І

І

:М

ш\

II

Ні

§ В

Ш

II,

І

H

cm ;

Ш

B a

I

Si

ОЛОЬМуСнзі ИІгеМіфиЗНЗІНІ ijjaJBdlQ

Необхідно зазначити, що на сучасному етапі на вітчизняному ринку туристичних послуг функціонують підприємства переважно малі за розміром. Створення великих підприємств-посередників у туристичній галузі взагалі не є характерним явищем. Незважаючи на зростання конкуренції на вітчизняному ринку туристичних послуг, рівень її значно відстає від світового, а це є визначальним фактором процесів концентрації та інтеграції. Тому у вітчизняних умовах переважаючими у розвитку підприємств можуть бути стратегії конкуренції (низьких витрат), стратегії диверсифікації туристичного продукту та діяльності за видами та регіональними напрямами.

На відміну від туристичних на ринку готельних послуг України спостерігаються тенденції інтеграції та концентрації, пов'язані з проникненням іноземного капіталу та загостренням конкуренції. Так, створено перший готельний ланцюг в Україні «Premier Hotels»; відкриті та функціонують готелі «Radison SAS» та «Rixos» відомих готельних ланцюгів США та Туреччини за участю українського капіталу. Існують інвестиційні пропозиції від відомих готельних мереж «Hilton», «Sheraton», «Kempinski Hotels «, «Accord».

Готельний бізнес невіддільний від туристського потоку, що забезпечує завантаженість засобів розміщення. Пряма вертикальна інтеграція в готельному господарстві має здійснюватися у напрямі ство­рення організаційних структур холдингового типу, концернів у формі стратегічних альянсів тощо. [246]. Насамперед необхідно розглядати можливості співробітництва зі туристичними підприємствами. Якщо ініціатором інтеграції є готельне підприємство зі стійкою фінансовою позицією та відомою торговою маркою (сильним брендом), а турис­тичне підприємство входить до його складу як дочірня структура, інтеграція має модифікацію прямої дії.

У випадку, коли туристичне підприємство контролює цей технологічний ланцюг гостинності та готельне підприємство входить до його структури, розвивається зворотна вертикальна інтеграція.

Диверсифікацію у готельному господарстві доцільно здійсню­вати у формі концентричної в напрямах поглиблення співробітництва з іншими складовими інфраструктури індустрії гостинності: турис­тичними агентствами, екскурсійними бюро, страховими компаніями, торговельними підприємствами, рекламними агентствами, спортив­ними закладами, транспортною сферою та ін.

На нашу думку, диверсифікація у готельному господарстві є обгрунтованою (особливо, якщо можливості інтенсивного зростання в межах господарства вичерпані внаслідок дефіциту платоспроможного

попиту та низького рівня завантаження готелів) і може виконувати функцію забезпечення сталого розвитку.

Розвиток стратегічних альянсів серед підприємств набуває активного поширення як у формі інтеграції, так і диверсифікації діяльності. Наприклад, в Японії розповсюджені так звані «кьюретса» (keiretsu) - підприємства, в яких партнери мають невеликий (3-5%) обсяг капіталу, що не загрожує їх автономії. У результаті партнери зацікавлені в отримані синергічного ефекту завдяки спільним зусиллям щодо розвитку підприємства [415].

Доцільність створення стратегічних альянсів у готельному бізнесі у вигляді спільних підприємств і робіт за контрактом управління ґрунтовно розглянуто у праці англійського науковця М. Ольсена «Стратегічний готельний менеджмент» [267]. Сучасні моделі розвитку інтеграційних процесів розкрито українським вченим Чужиковим В.І. [354].

Конгломератна (латеральна) диверсифікація передбачає вихід підприємств готельного господарства за межі ринку готельних послуг. Такий тип розвитку потребує значного фінансового забезпе­чення і тому на сьогодні не характерний для готельного господарства. Система стратегічних змін повинна відповідати певніш вимогам. Вона має бути досить унікальною, як і стратегія в цілому мати характерні риси підприємства в конкретній бізнес-ситуації, охоп­лювати всі значні аспекти її діяльності, а також забезпечувати комплексний і органічний перехід з одного стратегічного стану в інший. Тому правильно організована реалізація стратегічних змін означає здійснення всіх видів стратегій підприємства, у тому числі функціональних і спеціалізованих, а також ділової стратегії як єди­ного цілого. Саме такий процес характеризує розвиток усієї системи стратегічного управління підприємством у цілому.

Система стратегічних змін має бути досить гнучкою й адек­ватною до зовнішнього середовища підприємства. При цьому стра­тегічні перетворення повинні мати здатність не тільки адаптуватися до змін цього середовища як до загроз, але й уміти їх ефективно використовувати як нові можливості для досягнення успіху в бізнесі.

Підприємство, на нашу думку, ніколи не повинно здійснювати стратегічні зміни спонтанно. Успішна реалізація будь-якої стратегії залежить від вдалої реалізації адекватної системи стратегічних змін.

У процесі управління стратегічними змінами в туризмі на сучасному етапі необхідно .враховувати високу динамічність і ступінь невизначеності зовнішнього середовища, різну масштабність об'єктів управління і високий рівень диференціації видів економічної діяльності

в туристичній індустрії, змістовну багатогранність видів туристської діяльності та слабкі стартові позиції входження вітчизняних підприємств на світовий туристичний ринок.

Сталого розвитку туризму можна досягти різними шляхами. Багатоваріантність напрямів і методів досягнення певного результату є передумовою вибору оптимального його значення і нерозривно пов'язана із дотриманням певних принципів у процесі вироблення стратегій управління і забезпечення сталого розвитку такого склад­ного об'єкта, яким є туризм. До них належать: оптимальність та наукова обґрунтованість, системність, об'єктивність, динамічність, безперервність, конструктивність, послідовність і наступництво.

Оптимальність. Відповідно до принципу оптимальності діяльність підприємства як об'єкта управління повинна бути не тільки передумовою забезпечення сталого розвитку туризму. Підприємство як інституційна одиниця є головною ланкою оцінювання ступеня ефективності досягнення такого розвитку. Будь-який регулюючий (або управлінський) вплив, пов'язаний із забезпеченням сталості розвитку системи, може бути оцінений з позицій оптимальності за тим чи іншим критерієм. У туризмі це може бути гранична кількість туристських прибуттів у дестинацію, підвищення якості послуг у складі туристичного продукту відповідно до вимог міжнародних регламентів з екології та функціонування об'єктів туристичної інфраструктури, ефективність туристичної діяльності та раціональність використання туристично-рекреаційних ресурсів. При цьому досягнення оптимального рівня індикаторів за одним із критеріїв є не обов'язковим й одночасно має зумовити опти­мальний або хоча б прийнятний результат за іншим бажаним критерієм.

Тому принцип оптимальності повинний припускати комплексну оцінку шляхів досягнення визначених сталих позицій розвитку з урахуванням розміру витрат, пов'язаних із реалізацією регульованих впливів (факторів) на систему, а також потенційних витрат, спрямованих на підтримку та розвиток її сталості у перспективі. Вирішення проблеми передбачає розробку та дотримання критерію оптимальності сталого розвитку на рівні підприємства у взаємозв'язку з загальним критерієм сталого розвитку. При цьому важливо враховувати кількісні параметри комплексу витрат і можливість одержання необхідного результату в різні періоди часу при наявності суперечливих або альтернативних цілей стратегій.

Наукова обґрунтованість. Принцип наукової обґрунтованості базується на дотриманні законів і тенденцій науково-технічного та

соціально-економічного розвитку туризму, його тісному взає­мозв'язку з соціально-економічною системою національного і світового господарств у цілому. Він враховує об'єктивні умови та специфічні риси функціонування і розвитку будь-якого суб'єкта господарювання в туризмі незалежно від форматів його діяльності. Рівень наукової обгрунтованості й оптимальності прийнятих рішень підвищується з розвитком теорії менеджменту й удосконалюванням її методів у взаємозв'язку з іншими галузями наукових знань.

Системність. Принцип системності - один із найважливіших щодо вироблення стратегій. Особливу роль він відіграє в аналізі існуючих позицій досліджуваного об'єкта й у прогнозуванні майбут­ньої можливої його позиції в умовах збурюючих впливів зовнішнього середовища. Вивчення проблем сталого розвитку елементів турис­тичної системи у взаємозв'язку між собою та середовищем має велике значення внаслідок виникнення синергічного ефекту.

Комплексність. Одним із аспектів системності є комплексність, під якою потрібно розуміти не тільки необхідність врахування й аналізу впливу всього спектра факторів зовнішнього середовища, але й відповідного поєднання застосовуваних методів. Цей принцип використовують для розроблювальних програм, планів і методів їх взаємного узгодження, а також бюджетної збалансованості планів. Це досягається застосуванням балансового методу в усіх сферах і на всіх рівнях управління об'єктом стосовно стратегічного планування матеріального, трудового, фінансового, інформаційного й інших видів ресурсного забезпечення туристичної системи (підсистеми) як об'єкта управління.

Дослідження економічної складової сталого розвитку туризму повинно містити в собі різні оцінки, що характеризують тією чи іншою мірою явище, яке аналізується. Такими оцінками можуть бути: наявність, рівень залученого та стратегічного потенціалу індустрії, галузі, дестинації, підприємства; ступінь реалізації стратегічного потенціалу; конкурентні позиції; ступінь гнучкості й адаптації суб'єкта господарювання. Принцип системності може бути застосований і при розгляді функцій туристичного підприємства, у тому числі стратегічного планування, а також функцій системи менеджменту, зокрема аналізу підсистем управління підприємством.

Об'єктивність. Принцип об'єктивності полягає в тому, що вибір напрямів розвитку стратегій повинен базуватися на достовірній інформації про позицію суб'єкта господарювання в умовах впливу факторів внутрішнього та зовнішнього середовища організації. Основою застосування зазначеного принципу є порівнянність оцінок,

тому його ще називають принцип порівнянності, який полягає в адекватному виборі бази порівняння для аналізу. При цьому базовими варіантами можуть бути середньогалузеві показники щодо досліджуваного явища або показники підприємства-лідера. Очевидно, що варіант із лідируючим підприємством буде кращим, тому що він дозволяє більшою мірою виявити резерви щодо вдосконалювання діяльності суб'єкта господарювання у майбутньому згідно з обраною стратегією.

Базові порівняння повинні здійснюватись тільки серед підпри­ємств, які мають подібні ринкові позиції, та враховувати такі фактори: час здійснення аналізу; сегмент ринку (характеристика спо­живачів); характеристику об'єкта за структурою, видами і напрямами діяльності, асортиментом туристичного продукту; масштабність об'єкта (обсяг виробництва і реалізації туристичного продукту або характеристика виробничої потужності); ступінь зрілості об'єкта (цикл розвитку підприємства); умови функціонування підприємства і реалізації туристичного продукту; рівень інфляції; ступінь ризику та невизначеності.

Важливим фактором при аналізі цього принципу є необхідний і достатній обсяг одержання і використання релевантно! інформації.

Динамічність. Одним із важливих принципів, які враховують при виборі стратегічних напрямів розвитку туристичного підпри­ємства, є принцип динамічності. Специфіка передачі інформації у просторі та часі ставить до об'єктів відповідні вимоги щодо стійкості. Якщо статичні оцінки фіксують стан об'єкта у визначені проміжки часу, тобто дискретно, то для процесу функціонування і розвитку системи необхідні оцінки в часі, динаміці, які можна одержати тільки шляхом аналізу динамічного ряду дискретних величин.

Динамічність реакції на відхилення у процесі функціонування або змін внутрішніх і зовнішніх факторів означає гнучкість системи управління і прийняття необхідних рішень. При цьому гнучкість характеризує здатність системи адекватно реагувати на прояви випадкових факторів у виробничих процесах, враховувати слабкі та сильні сторони підприємства, віддзеркалювати ризики та можливості успіху, які властиві ринковій економіці.

Безперервність. Розвиток підприємства повинен характери­зуватися не тільки збереженням стійкості при впливі динамічних факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, але й безперерв­ністю, тому що дискретні оцінки не дають можливості помітити стрибкоподібні випадкові відхилення (флуктуації), які виникають під впливом зазначених факторів. Своєчасне виявлення неприпустимих

(небажаних) відхилень дозволяє керуючій підсистемі (або системі) почати необхідні дії і відрегулювати безперервність виробничого процесу. Тому виникає необхідність організовувати на підприємстві відповідні системи моніторингу, які забезпечують оперативне вирі­шення не тільки виникаючих проблем стійкості, але і виконування завдань стратегічної спрямованості щодо сталості.

Таким чином принцип безперервності містить у собі два аспекти: поступальність і взаємозв'язок поточних і перспективних планів, а також вимогу постійного здійснення планових розрахунків відповідно до умов, які постійно змінюються, і виникаючих відхилень.

Реалізація принципу безперервності знаходить найбільш повне вираження в концепції змінного планування, у якому довгострокові стратегічні розрахунки на 5-7 років розробляються щорічно й успішно поєднуються з короткостроковими (поточними) детальними планами [86, 202]. Домінування стратегічних аспектів у плануванні випливає з довгострокового характеру результатів і їхньої життєвої значущості для забезпечення конкурентоспроможності та стійкості підприємства. Така орієнтація на віддалені результати вимагає обо­в'язкового використання специфічних форм стратегічного плану­вання та інноваційних процесів на підприємстві, а також підпоряд­кування йому всіх інших видів планування.

Послідовність і наступництво. Важливим компонентом, що визначає розвиток досліджень, є наступництво - принцип, який базується на кращих традиціях і досягненнях різних шкіл менеджменту з урахуванням внеску вітчизняних вчених у науку управління. Наступництво є одним із проявів діалектики заперечення заперечень і закону переходу кількісних змін у якісні. Наступництво є категорією об'єктивною і загальною [86].

Конструктивність. Принцип конструктивності визначається теоретичною і практичною спрямованістю проведеного стратегічного аналізу відповідно до поставленої мети і на основі допустимості визначених завдань, які сприяють досягненню конкретного рівня стійкості та прогресивного розвитку. В основу цього принципу покладено базову побудову логіки управлінських дій.

З метою забезпечення сталого розвитку туризму слід визнати його не декларативно, а реально пріоритетним сектором національної економіки. Для цього, на нашу думку, необхідно запровадити міжвідомчу та міжрегіональну координацію діяльності; розвивати загальну та спеціальну інфраструктуру туризму; створювати та реалізувати туристичні продукти та послуги, які мають попит на

світовому ринку; застосовувати більш швидкими темпами нові технології туроперейтингу, у тому числі Internet, розроблювати меха­нізми регулювання дестинацій та розвитку суб'єктів у них за конкретними форматами сталого розвитку.