Модель жизненного цикла И. Адизеса

Модель жизненного цикла организации американца И. Адизеса получила широкое распространение на практике. Она применялась в таких компаниях, как Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group с целью идентификации стадии жизненного цикла компании.[103] Свои исследования ученый начал еще в конце 1970-х гг. К несомненным преимуществам данной модели, во-первых, можно отнести тот факт, что Адизес подробно рассмотрел развитие организации на стадии зарождения, то есть до того, как организация начинает свое формальное существование, а также первым из ученых добавил стадии «упадка» и «смерти» организации. Во-вторых, в данной модели автор выделяет десять стадий существования, каждая из которых подробно описывается. Такой подход облегчает поиск компании своего этапа.

Модель И. Адизеса основана на следующих предположениях:

1. Автором концентрируется внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости, а точнее управляемости. «Молодые» организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. По мере «взросления» соотношение меняется: растет контролируемость, но теряется гибкость. Главная задача руководства заключается в постоянном мониторинге с целью прогнозирования положения предприятия на кривой жизненного цикла. Согласно теории И.Адизеса, конкурентоспособность организации обеспечивается посредством правильного и своевременного выполнения менеджерами четырех ролей: P - производстворезультатов, ради которых существует данная организация и которые определяют ее эффективность; A - администрирование, обеспечивающее производительность; E - предпринимательство, с помощью которого происходит управление изменениями; I - интеграция, то есть объединение элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе. Указанные роли составляют «генетический код» («код Адизеса») компании, и переход на каждый новый этап жизненного цикла определяется их состоянием: зарождаются они, набирают силу или угасают. В конкретный момент функции развиты неодинаково. Жизненный цикл организации отражает последовательность расцвета и ослабления всех четырех ролей. Зная это, руководитель может управлять компанией, вовремя стимулируя или «затормаживая» нужные функции.

2. Согласно данной модели конкретный параметр роста значительно зависит от отрасли. Кроме того, гибель организации возможна еще до достижения ею расцвета, при попадании в одну из «ловушек». Однако в модели указывается на невозможность перепрыгивания через выделенные фазы.

3. Развитие организации подобно эволюции живого организма — отсюда и названия некоторых этапов. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности - основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма.

4. На каждой стадии развития организации сталкиваются с определённым комплексом проблем. Эти проблемы делятся на «болезни роста» и «организационные патологии», с которыми, в отличие от болезней роста, самостоятельно организация справиться не может. Болезни роста - проблемы, обусловлены незрелостью компании, и их трудно избежать. Организационные патологии могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания не в состоянии. Ключ к успеху в управлении организацией на сосредоточении в решении проблем, присущих данному периоду и недопущении возникновения патологий.

Согласно модели И.Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов (Рис. 4.2)

С

Коммуникационный процесс как система, включающая обратную связь и помехибюрократия

смерть

зарождение бизнеса

детская смерть

ловушка основателей или семьи

разделение

преждевременное старение

неосуществленное предпринимательство

ранняя бюрократия

аристократизм

стабильность

юность

расцвет

активная деятельность

младенчество

Новый жизненный цикл

контроль

гибкость

----

--A-

--Ai

epAi

ePAi

EPAi

EpAi

EPai

Epai

ePai

Рисунок 4. 2 Концепция жизненного цикла И. Адизеса [104]

Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. 512 с.

1. Стадия «Ухаживание». На данном этапе бизнес только зарождается. Новая бизнес-идея поглощает основателей. Они, обычно увлечённые ею, призывают всех вокруг присоединиться или хотя бы поверить в нее. На этом этапе изыскиваются ресурсы и будущие партнеры. Основатели готовы взять на себя риск и верят в уникальность своего дела, критика воспринимается достаточно остро. Довольно часто предприниматели неадекватно оценивают реальное положение дел.

К «нормальным» проблемам данного этапа можно отнести:

- энтузиазм, подкрепляемый практикой и преданность идее;

- ориентация на продукт;

- приверженность соответствует риску;

- основатель контролирует все процессы.

К «аномальным» проблемам периода относятся:

- отсутствие приверженности или приверженность, не соответствующая риску;

- многие детали не продумываются;

- потеря связи с реальностью и потеря контроля;

- ориентация исключительно на прибыль.

Патологии данного этапа проявляются на уровне приверженности. В процессе «ухаживания» происходит проверка: является ли данное дело просто увлечением или у него есть будущее. Если при появлении первых же трудностей преданность улетучивается, то это значит, что этап будет последним в жизни организации.

2. «Младенчество». На этом этапе прикладываются все усилия для реализации задуманного. В организации обычно отсутствует иерархия, а отношения носят неформальный характер. Большинство процедур не формализованы, а система оценок отсутствует. Любую проблему компания на данном этапе воспринимает как общую, потому что главная цель - выжить. На данном этапе крайне важен приток инвестиций для развития. «У меня нет времени думать, — так выглядит типичная жалоба менеджера организации-младенца, — ведь мне нужно так много сделать!».^[105]

К «нормальным» проблемам данного этапа можно отнести:

- сосредоточение на продукте или услуге;

- отрицательный поток денежных средств;

- отсутствие управленческой структуры и делегирования полномочий;

- управление от кризиса к кризису;

К «аномальным» проблемам периода относятся:

- преждевременная ориентация на сбыт;

- преданность ослабевает под влиянием риска;

- утрата контроля основателем;

- отсутствие изменения или негативное изменение стиля руководства, диктатура;

- получение краткосрочных кредитов для долгосрочных инвестиций.

Патология на данном этапе выступает в качестве затянутости данного этапа, время здесь будет иметь первоочередное значение. Длительная продолжительность данного этапа может привести к скуке основателя и потерю контроля над своим делом.

3. «Стадия быстрого роста» («Давай-давай!»). На данном этапе наступает относительная финансовая стабильность, продажи обычно в этот период растут. Такая обманчивая картинка опасна тем, что многие принимают ее за процветание и начинают расширять сферу деятельности. И. Адизес в данном случае рекомендует следовать логике «от обратного» и определить те сферы, которыми лучше не заниматься. Так, в компании еще отсутствуют должности, и весь бизнес построен на конкретных людях. Более того, по мнению Адизеса, роль основателя-руководителя выглядит достаточно противоречиво, попытки делегировать полномочия не всегда оправданы, а вся власть и контроль сосредоточены в его руках, и без него не принимается ни одно решение. «Представьте, что вы заложили фундамент для трехэтажного здания. Но район строительства процветает, стоимость аренды растет, ваши дела идут в гору, и вы решаете возвести четвертый, пятый, а потом и шестой этаж. Если вы продолжите надстраивать дом и дальше, то что с ним в конце концов произойдет? Ответ на этот вопрос знают все. Дом рухнет. Поэтому прежде, чем устремляться вверх, необходимо укрепить фундамент. Представьте себе шахту, где добывают золото. Если вы будете только копать, копать и копать вглубь, то стенки шахты над вами обвалятся».[106] Компания на данном этапе постоянно нуждается в реорганизации.

Компания реагирует на возможности рынка, однако не пытается предвидеть или спланировать их и чаще всего просто пользуется благоприятными обстоятельствами. Постепенно происходит переход от интуитивного к профессиональному управлению.

К «нормальным» проблемам данного этапа можно отнести:

- концентрация ресурсов и ориентация на сбыт (который часто превышает возможности поставок);

- поиск новых направлений;

- недостаточный контроль издержек;

- отсутствие продуманной системы оплаты труда и организации персонала, нечеткие обязанности;

- работоспособная организационная структура, создаваемая

вокруг людей.

К «аномальным» проблемам периода относятся:

- самонадеянность, отсутствие фокуса, размазывание ресурсов;

- ориентация на сбыт и преждевременная ориентация на прибыль;

- продажи, при невозможности обеспечить достойное качество;

- компания является объектом юридических санкций;

- отсутствие подотчетности, контроля, коммуникаций;

- множество приоритетов.

Интересный факт, что крупнейший интернет-ритейлер в мире, американская компания Amazon, созданная в 1994 г. При постоянном росте бизнеса только в 2002 году отчиталась о первом в её истории прибыльном квартале. Поэтому ориентация бизнеса на быструю прибыль не всегда оправдана, и не соответствует логике ее развития.[107]

4. «Юность». Как и положено юности, этот этап проходит достаточно бурно и болезненно. Появления менеджеров-профессионалов, децентрализация и делегирование становятся нормой. Между существующими и новыми порядками нередко происходят конфликты. При этом большинство коммуникаций и принятий решений проходят на неформальном уровне. На стадии «юности» проявляется и такая проблема как осознанное противоречие между потребностями фирмы и потребностями ее сотрудников. Не все сотрудник готовы продолжать работать «за идею». Уже на этом этапе компании необходимо думать над новой бизнес-идей (Рис. 4.2).

К «нормальным» проблемам данного этапа можно отнести:

- конфликты между партнерами или лицами, принимающими решения;

- бессистемное делегирование полномочий;

- трудности изменения стиля руководства;

- рост прибыли при неизменном сбыте;

- признание основателем суверенитета организации;

- временная потеря видения.

К «аномальным» проблемам периода относятся:

- несогласованность целей;

- ориентация на сбыт и преждевременная ориентация на прибыль;

- премии за индивидуальные достижения, хотя организация несет убытки;

- отстранение основателя;

- отказ лидера–предпринимателя уступить свою роль деперсонифицированному органу;

- избыточное количество внутренних правил;

- преждевременное внедрение схемы участия в прибылях.

Если организация пережила конфликтную «юность», в том числе и привела к общему знаменателю внешние свои устремления, то наступает этап «расцвета».

5. «Расцвет». Данный период связан с нахождением баланса между самоконтролем и гибкостью организации. В компании понимают возможности и средства достижения, соотносят цели компании с ее ресурсами. Теоретически «расцвет» может длиться бесконечно долго. Для этого необходимо соблюдение количественного и качественного роста организации. В этот период необходимо проводить реинкарнацию для запуска нового жизненного цикла. Чаще всего это достигается через обеспечение притока новых сил, создания дочерних организаций и сохранения духа предприимчивости. У сотрудников еще есть запал трудиться, и искусственная система стимулирования еще не прижилась. В противном случае плавно наступает опасная стадия «стабилизации».

К «нормальным» проблемам данного этапа можно отнести недостаточную управленческую глубину. К «аномальным» проблемам периода относится недостаточная децентрализация.

Практически все компании, действующие на рынке длительное время (более ста лет), так или иначе по нескольку раз продлевают свой жизненный цикл. Так, например, немецкая компания BASF, основанная в 1865 году до сих пор является мировым лидером химической промышленности. Не все компании способны своевременно продлить свое существование. Во-первых, потому что руководители компании не умеют определять приближение к стадии расцвета. Во-вторых, крайне сложно в период расцвета компании работать над новой бизнес-идеей, так как, кажется, что еще не исчерпаны возможности старой идеи, накопилась усталость, связанная с ее реализацией и пр. В- третьих, сам процесс выработки новой идеи сопряжен с трудностями и далеко не всегда может гарантировать успех. Так, например, компания Моtоrolа несколько лет назад, стремясь сохранить лидерство на рынке беспроводной связи, запустила проект Iridium, основанный на вполне профессиональных маркетинговых исследованиях. Однако этот проект привел к миллиардным убыткам и потере лидерства, которое хотела удержать компания. И все же угроза поражения не должна отвращать компании от поиска новых идей: без этого они станут жертвами окончания жизненного цикла продукта (услуги) либо перехода отрасли в фазу зрелости, что также с неизбежностью ведет к старению. Именно поэтому так важна диагностика этапа жизненного цикла организации.

6. «Стабилизация». Рассматриваемый этап характерен повышенным чувством безопасности. Сотрудники привыкают к мысли, что фирма стабильно присутствует на рынке. Чаще всего ресурсы на исследование сокращаются, организация ориентируется все больше на уже проделанную работу и предшествующие успехи, а маркетологи уступают место финансистам. Более того, в фокусе внимания сотрудников уже чаще всего межличностные отношения, а не корпоративные достижения. Главной задачей считается поддержка уже заработанного статуса организации. Начиная с этапа стабилизации компания медленно идет к упадку и уже не обладает «нормальными проблемами»

К «аномальным» проблемам периода относятся:

· признаки ослабления предпринимательской активности и избегание риска;

· опора на то, что работало в прошлом, потеря видения;

· переход власти от линейного управленческого персонала к центральному аппарату управления;

· растущая опора на факты и измеряемые данные, ослабление внимания к умозрительным оценкам.

Так, опасность процесса стабилизации, который сигнализирует начало старения компании можно проследить по истории компании Nokia. Начав с производства бумаги в конце XIX века, за 115 лет компания занималась и производством кабелей, и резины (следствием этой продуктовой линейки стали известные шины Nokian), и даже производством телевизоров и прочей бытовой электроникой. Прославившись своими мобильными телефонами, на пике популярности руководство Nokia совершило роковую ошибку, решив почивать на собственных лаврах, чем конкуренты компании и воспользовались. Большую опасность представила операционная система Android от Google. Поначалу эксперты и отрасль не восприняли ее всерьез, особенно по сравнению с гигантами рынка Symbian, Windows Mobile, iOS. Новая операционная система была бесплатной, что и стало ключом к ее популярности. На вооружение новинку взяли такие компании как HTC, LG, Sony Ericsson и главный конкурент Nokia – южнокорейский Samsung. Компания предприняла попытки вернуть былое лидерство, однако все ее новые модели выходили слишком поздно и вынуждены были продаваться в условиях жесточайшей конкуренции[108]. В конце концов, в 2014 году Nokia окончательно ушла с рынка смартфонов.

7. «Аристократизм». Если на этапе стабилизации о старении можно только подозревать, то этот период явно говорит нам о нем. Для менеджера этот период опасен еще и потому, что переход к нему практически не заметен. Из организации уходят риск, излишняя эмоциональность и нонконформизм. Компания тратит средства на контроль, страхование и обустройство. Компания тщательно работает на имидж, поддерживающий ее статус. Кто-то еще пытается заботиться о жизнеспособности фирмы, но его одергивают, обвиняют в паникерстве и нервозности, неадекватности и неуместном самовыражении. Декларируется тот же уровень прибыли, даже при спаде продаж товаров или услуг. Компания может завышать цены на свою продукцию или услуги, при этом, не сосредотачиваясь на качестве. Истинное положение организации - на грани катастрофы - выявляется внезапно. При этом, когда компания начинает бороться за выживание, каждый ратует сам за себя, а не за фирму в целом. Такая ситуация уже практически неизбежно ведет к следующему этапу продолжающегося пока что существования организации - стадии «ранней бюрократизации».

8. «Ранняя бюрократизация». На данном этапе все ищут «виноватых», тех, кто вызывает проблемы. Рынок и потребитель уходят на второй план. В результате в компании остаются только администраторы. В плане ответственности происходит следующее: она делегирована тем, кто на самом деле и пытался спасти фирму, но был обвинен в деструктивных покушениях на нее.

9. «Бюрократизация». Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Такая организация обращена на себя, замкнута. В организации все процедуры крайне формализованы, при этом единого «информационного поля» не существует. Информация разбита по множеству сотрудников. Клиент вынужден собирать ее по частям, прорываясь сквозь узкие информационные каналы, подразделения фирмы.

10. «Смерть». Замкнутая на себя организация, пребывающая в данной стадии, не всегда так явно проявляет себя внешне, однако любая нестабильность окружающей среды может повлечь за собой ее исчезновение. Смерть наступает в тот момент, когда ни у кого не остается приверженности организации. Достаточно часто, от гибели ее спасает внешняя сила (например, государство - ради сохранения рабочих мест), но, подключаясь на данном этапе, компанию уже редко удается сохранить.

Рассмотрев обе модели И. Адизеса, мы можем определить и их удобства при практическом применении. И.Адизес выделяет оптимальную точку развития «расцвет», призывая компании отслеживать жизненные циклы для того, чтобы вовремя продлевать свое существование и довольно подробно описывает как сами стадии, проблемы, так и способы их решения. В обеих моделях разработчиками актуальный для бизнеса призыв учитывать фактор государственного влияния. Трудности использования модели в первую очередь связаны с размытостью границ и методикой определения стадии.

Рассмотренные модели, как и другие модели, указанные в теме 4, не противоречат по своим представлениям о последовательной эволюции, являются помощниками менеджера в построении анализа и развитии диалога с соратниками о будущем развитии бизнеса.