Этапы развития теории и практики управления качеством.

В России внимание к качеству уделялось еще с давних пор. Так, Петр I еще 11 января 1723 г. издал Указ, связанный с поставкой в ар­мию оружия ненадлежащего уровня качества.

На предприятиях в 20-тые годы 20- го столетия создавались специализированные органы надзора и контроля за качеством в виде ОТК. С начала 1955 года начала вводиться система

-БИП (бездефектное изготовление продукции) это саратовская система,

- КАНАРСПИ- горьковская система (качество, надежность, ресурс с первых изделий).

- НОТПУ- научная организация труда производства и управления, Рыбинская система

- НОРМ - научная организация работ по увеличению моторесурса, Ярославская система

- СБТ –система бездефектного труда, Львовская система.

Все эти системы обладали рядом недостатков. Например,

А) ограниченная область применения по стадиям жизненного цикла продукции, по комплексу охватываемых функций,

Б) отсутствием комплексного подхода к решению проблем качества;

В) недостаточное использование в виде средства УК стандартизации. Однако, несмотря на недостатки многие принципы этих систем нашли широкое применение в США (как система нуль дефектов), Германии (как система без дефектов) во Франции, Чехословакии, Японии, Болгарии

В настоящее время уже очевидно, что конкурентоспособность любого пред­приятия, независимо от формы его собственности и размеров, зависит в пер­вую очередь от качества его продукции и соизмеримости ее цены с предлагае­мым качеством.

В 50-е и 60-е годы нашего столетия основой бизнеса являлось соотношение

Затраты производства + Желаемая прибыль = Цена.

В этот период производитель мог навязывать свою цену, иполучать желаемую прибыль от реализа­ции высококачественной продукции, удовлетворяющей требованиям потреби­теля.

Издержки проектирования и производства не были главной заботой про­изводителя, а рынок позволял поддерживать цену на желаемом для произво­дителя уровне.(рынок производителя).

Начиная с 70-х годов условия начали изменяться. И в 90-е годы формула успешного бизнеса трансформировалась в другую:

Цена — Затраты производства = Прибыль.

Сегодня рынок производителя трансформировал­ся в рынок потребителя.

В этих условиях успех производителя зависит от скорости его адекват­ной реакции на запрос потребителя, при обеспечении минимальных издержек производства высококачественной продук­ции, а следовательно, и минимальной ее цены для потребителя,

Наиболее эффективной рабочей моделью качества в настоящее время (и в отдаленном будущем) является модель Всеобщего Управления Каче­ством ВУК (TQM). В настоящее время уже очевидно, что конкурентоспособность любого пред­приятия, независимо от формы его собственности и размеров, зависит в пер­вую очередь от качества его продукции и соизмеримости ее цены с предлагае­мым качеством.

В 1945-1950 годах экономика различных стран мира в этот период полностью зависела от последствий вой­ны. Наиболее благополучной она была в США, в Западной же Европе, России и Японии экономика была полностью разрушена..

Во время Второй мировой войны японская продукция была известна своим очень низким качеством и крайне низкой стоимостью. Однако характер рынка того времени был таков, что он прежде всего потреблял дешевую про­дукцию, качество которой было невысоким. Поэтому японские товарылегкосбывались и страна имела возможность существовать.

После Второй мировой войны положение на мировом рынке существен­но изменилось. Рынок быстро стал насыщенным и начал требовать продукцию высокого качества. Япония вошла в полосу жестокого кризиса: страна вышла из войны побежденной, с истощенной экономикой, насе­ление Японии было достаточно велико, а территория мала, при этом большая ее часть была малопригодной для сельскохозяйственного производства, страна практически не имела собственных природных ресурсов.

Нация встала перед альтернативой: либо голодная смерть, либо поиск эффективного выхода из кризиса.

В 1947 г. в соответствии с планом Маршалла вЯпонию была направ­лена группа специалистов для оказания помощи в развитии ее экономики. В эту группу входил также Эдвард У. Деминг (1900-1993 гг.) — американ­ский ученый, занимавшийся статистическими методами контроля каче­ства в компании Western Electric вместе с Вальтером А. Шухартом (1891-1967 гг.). Деминг внимательно изучив положение в японской экономике, в 1950 г. он выступил на семинаре перед японскими промышленниками, где и произнесэти знаменитые слова.

"Слушайте меня, и через пять лет вы будете конкурироватьс Западом.Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад не будет просить защиты от вас".

Эти слова принадлежат патриарху Всеобщего Управления Качеством (Total Quality Management —TQM) Эдварду У. Демингу, которые он произнес пе­ред руководителями 45 крупнейших компаний Японии в 1950 г. на семинаре в г. Токио.

Слова оказались пророческими: в начале 60-х годовЯпония вышланапередовые позиции в мире в ряде отраслей промышленности, а через неко­торое время весь мир сталговорить о японском чуде, восхищаясь им до на­стоящего времени.

Идею преобразования послевоенной экономики Деминг изложил в 14 постулатах [I].

1. Сделать постоянной целью улучшение качества продукции и услуг. Улуч­шение качества продукции и услуг должно осуществляться не эпизодически, а непрерывно и планомерно, стать одной из важнейших задач производителя. При этом необходимо обеспечить: рациональное размещение ресурсов, удов­летворение долгосрочных потребностей, конкурентоспособность продукции, наращивание бизнеса, занятость и создание новых рабочих мест.

2. Принять новую философию. Нельзя дальше жить со сложившейся сис­темой опозданий, отставаний, ошибок, дефектностью материалов и несо­вершенством рабочей силы.

Необходимо изменить стиль управления для остановки продолжающе­гося спада в экономике; постоянно улучшать качествовсех систем, процес­сов, деятельности внутри компании.

3. Прекратить зависимость от инспекции. Для этого следует устранить мас­совые инспекции как способ достижения качества. Достичь этой цели произ­водитель может только при условии, если вопросы качества стоят для него на первом месте и он имеет постоянную информацию о его уровне, применяя статистические методы контроля качества при производстве и закупках.

4. Прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен. Не­обходимо соизмерять качество с ценой (цена не имеет значения, если не сопоставляется с качеством приобретаемой продукции); выбирать одного по­ставщика для поставок одного вида продукции; устанавливать с поставщиком долгосрочные отношения на основе доверия; постараться совместно с по­ставщиком снижать общие затраты.

5. Постоянно улучшать систему. Постоянное и непрерывное улучшение системы планирования, производства и обслуживания предусматривает опе­ративное решение возникающих проблем, постоянное улучшение качества и повышение производительности. Результатом улучшения системы является постоянное снижение затрат на исходные материалы, проект и улучшение применяемого оборудования, переподготовку и обучение персонала, конт­роль качества. Улучшение системы предусматривает прогресс в организации постоянного наблюдения за процессами непрерывного производства с целью улучшения работы каждого участка.

6. Обучать на рабочем месте. Для введения обучения непосредственно на рабочем месте необходимо ввести современные методы подготовки и пере­подготовки на рабочих местах для всех, включая управленческий персонал. Особое внимание должно быть уделено использованию возможностей каждо­го работника.

7. Учредитьруководство. Подразумевается учреждение института руко­водства с целью оказания помощи персоналу в решении поставленных задач. Сегодня наиболее важной задачей руководителя на любом уровне являются выявление требуемого совершенства для подчиненного и оказание помощи в

его совершенстве с тем, чтобы он стал лидером- Способствовать двусторон­ней связи между руководителем и подчиненным дляповышения эффектив­ности и производительности.

8. Искоренить страх. Работник фирмы не должен бояться перемен в его работе, а стремиться к ним.

9. Устранить барьеры. Имеется в виду устранение барьеров между отдела­ми и группами персонала. Кадры, работающие в области исследования, проек­тирования и производства, должны восприниматься как единая команда. Каж­дый работник должен думать и стараться удовлетворить на своем рабочем мес­те не только требования потребителя продукции фирмы, но и потребителя результатов своей работы на данной фирме- Только в этом случае требование непрерывного обеспечения качества процесса может выполняться.

10.Избегать пустых лозунгов. Не призывать к повышению качества, не учитывая способов его достижения. Пустые лозунги, как бы привлекательны они не были, имеют определенный эффект в течение короткого времени и потом забываются. В то же время большинство дефектов и, как результат, низ­кое качество имеют место не потому, что служащий не хочет хорошо выпол­нить работу, апотому, что существующая на фирме система (заинтересован­ность, время выполнения работы, ответственность и т.д.) не позволяет ему выполнить свою работу качественно.

11. Исключить цифровые квоты для управления работой. Цифровые квоты характерны для сдельной работы. В то же время норма на сдельную работу устанавливается как среднее время ее выполнения. Поэтому половина рабочих ее выполняет быстро и потом отдыхает, в то время как другая половина будет запаздывать с ее выполнением и продолжать работать. Это не может создать нормальный климат в коллективе, и поэтому сдельная работа снижает произ­водительность. Помимо этого при сдельной работе большая часть служащих занята изучением конкретных операций, замерами времени ее. выполнения, установлением нормы (в цифрах) на сдельную работу. Было бы лучше исполь­зовать эту категорию людей на конкретной работе в процессе изготовления продукции, а процесс преобразовать таким образом, чтобы сдельная система была заменена системой, обеспечивающей рост качества и продуктивности в коллективе, работающем как единая команда.

12. Дать возможность гордиться принадлежностью к компании. Устранить барьеры перед чувством гордости за работу. Очень трудно иметь чувство гордо­сти за свою работу, если выпускаемая фирмой продукция не пользуется хоро­шей репутацией или работник не может влиять на рабочую ситуацию.

13.Поощрять образование и самосовершенствование. Продвижениепо слу­жебной лестнице должно определяться уровнем знаний.

14. Вовлечь каждого в работу по преобразованию компании. Одним из главных условий успеха в процессе достижения качества является убеж­денность руководства компании в необходимости этого.Оно должно ежед­невно принимать участие в процессе повышения качества и производи­тельности.Высшее руководство должно действовать, а не ограничиваться только поддержкой.

Система практической реализации14 постулатов Деминга в промышлен­ности и сфере услуг получила название Всеобщего Управления Качеством

Total Quality Management (TQM). И основная заслуга в разработкетакой сис­темы принадлежит Японии.

Постулаты Деминга в современных условиях актуальны и для России. Это обусловлено тем, что российская экономика переживает кризисный пе­риод. Одним из показателей кризиса может служить тот факт, что большая часть продукции российских предприятий не выдержала в начале90-х годов конкуренции рынка из-за низкого качества.

Следует отметить, что большинство постулатов Деминга связано с измене­нием системы управления компанией. Учитывая опыт Японии и ряда стран Запада, при реализации постулатов Деминга следуетособое вни­мание уделить следующим моментам.

Эмоциональной сфере сотрудников фирмы. Деминг считает, что, как уже отмечалось ранее, необходимо устранить страх сотрудников фирмы перед на­казанием или увольнением, заменив его доброжелательными отношениями между сотрудниками и руководством, которое выступает в роли наставника.

Мотивационной сфере сотрудников. Деминг предлагает отказаться от пус­тых лозунгов и лозунгов, выраженных цифрами, так как они не являются мо­тивирующими факторами.

Развитию человеческих ресурсов. Деминг рекомендует поощрятьобразова­ние и самообразование,

Взаимоотношениям между руководителем и подчиненными. Деминг счита­ет, что задача руководителя не контролировать, а помогать подчиненным в их работе.Взаимоотношениям между различными отделами. Деминг рекомендует не только устранять барьеры между отделами, но и поощрять взаимопомощь.

В результате внедрения этих принципов полностью меняется система уп­равления фирмой. Отношения внутри фирмы строятся на основе сотрудниче­ства: "Мое предприятие ~ моя семья". В такой обстановке забота о качестве продукции, о престиже своей фирмы становится делом каждого сотрудника.

Практическое применение постулатов Деминга потребовало многих лет создания мощной системы TQM, которая в настоящее время используется во всех передовых странах мира.