Функции службы персонала и их классификация
Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить:
- помощь фирме в достижении ее целей,
- эффективное использование мастерства и возможностей работников,
- обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими,
- стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению,
- развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме,
- связь управления персоналом со всеми служащими,
- помощь в сохранении хорошего морального климата,
- управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.
Можно выделить две структуры управления персоналом в организации:
. Штабная структура управления персоналом - специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу);
. Линейная структура управления персоналом - менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (Л-менеджеры) (Иванцевич Дж.М., 1993).
Для того чтобы иметь возможность реализации различных направлений кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную и пронизывающую различные уровни организации сеть. Пример - схемы 2, 3.
Схема 2. Организация службы управления персоналом в страховой компании
| Вице-президент по персоналу | ||||||
| Помощник вице-президента по служебным отношениям | ||||||
| Директор по служебным Отношениям | ||||||
| Управляющий службами занятости | Помощник по штату - коммуникации (связи с персоналом) | Менеджер по трудовым отношениям | Менеджер по проблемам меньшинств | |||
Схема 3. Организационная структура управления персоналом на уровне предприятия
| Заместитель генерального директора по управлению персоналом | ||||||
| Отдел кадров | Отдел труда и заработной платы | Отдел (сектор) социального развития | ||||
| Сектор планирования и развития кадров | Разработка системы оплаты труда | Планирование социального развития предприятия | ||||
| Оформление движения кадров | Координация тарифов и зарплаты | Планирование социальных услуг, предоставляемых персоналу | ||||
| Группа учета, анализа и информации о кадрах | Совершенствование управления и организационных структур | Медицинское обслуживание | ||||
| Сектор подготовки и переподготовки кадров | Подготовка коллективных договоров | Работа с профсоюзами | ||||
| Группа подготовки и переподготовки | Экономика и психология труда | |||||
| руководителей и специалистов, резерва на руководящие должности | ||||||
| Группа подготовки и переподготовки рабочих | ||||||
| Руководство и связь с учебными центрами, разработка учебно-методических пособий и программ | ||||||
| Планирование поступления молодых специалистов и подрастающего поколения | ||||||
| Связь с советами трудовых коллективов | ||||||
Величина служб
Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек. В среднем один специалист приходится на 200 занятых.
Более точно количество сотрудников, необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по следующей формуле (см. Травин В.В., Дятлов В.А., 1995).
Т1 х К1
Ч = --------------,
Фп
где Т1 - суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал),ч;
К1 - численность персонала;
Фп - фонд оплаты труда.
Статистика размера служб управления персоналом для некоторых типов предприятий приведена в табл. 14.
Таблица 14. Размер штата кадровых служб
| Отрасль и размер предприятия | Норма персонала на 1 сотрудника кадровой службы | Число сотрудников кадровой службы |
| Обрабатывающая (до 500 чел.) | 1 : 96 | 1 - 12 |
| Обрабатывающая (500 - 999 чел.) | 1 : 116 | 1 - 20 |
| Обрабатывающая (1000 - 4 999 чел.) | 1 : 130 | 2 - 90 |
| Обрабатывающая (свыше 5 000 чел.) | 1 : 352 | 7 - 126 |
| Исследования и развитие | 1 : 102 | 1 - 60 |
| Общественные нужды | 1 : 154 | 1 - 110 |
| Больницы | 1 : 180 | 1 - 28 |
| Банки | 1 : 98 | 1 - 72 |
| Страховые компании | 1 : 101 | 1 - 142 |
| Транспортировка и распространение | 1 : 272 | 1 - 75 |
| Правительственные учреждения | 1 : 272 | 2 - 104 |
| Образование | 1 : 161 | 1 - 46 |
| Другие фирмы | 1 : 194 | 1 - 120 |
Характеризуя в целом содержание деятельности служб по управлению персоналом, Дж. Иванцевич и А.Лобанов (Иванцевич Дж., Лобанов А.А., 1993) выделяют следующие основные задачи:
33% - решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина),
28,5% - компенсации и пособия,
11% - обучение, повышение квалификации,
10% - трудовые отношения.
В табл. 15 представлены результаты сопоставительного анализа (Михайлов В.Ф., 1994) основных функций управления персоналом на крупных предприятиях США и ФРГ.
Таблица 15. Сопоставительный анализ основных функций управления персоналом на крупных предприятиях США и ФРГ
| США | ФРГ |
| - | Административная деятельность: применение на практике нормативных документов в области организации и оплаты труда. |
| Наем и увольнение: анализ деятельности, разработка критериев оценки, прогноз изменения требований к кандидатам, отбор кандидатов с использованием широкого оценочного инструментария. | Трудоустройство: прием на работу, ознакомление с требованиями рабочего места и условиями работы, продвижения, увольнения. |
| Обеспечение безопасных условий труда и охрана здоровья, медицинское обследование, программы страхования, инспекция труда, эргономическая экспертиза. | Обеспечение благоприятных условий труда и техники безопасности: инспекция труда, медицинское обследование, эргономическая экспертиза. |
| Развитие персонала: подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров, | Подготовка, переподготовка и повышение квалификации: повышение квалификации, оценка потенциала персонала, |
| связь с учебными заведениями, разработка плана карьеры. | определение путей продвижения персонала. |
| Организация заработной платы и компенсаций: разработка уровней и процедур выплат, установление персональных ставок почасовой оплаты, расчет фирменного пенсионного обеспечения, | Материальное стимулирование: весь комплекс вопросов по организации оплаты труда, разработка и совершенствование систем стимулирования, аттестация рабочих мест, изучение положения на рынке труда, |
| единовременные выплаты, перевод денежных средств в банки, организация стимулирующих финансовых программ. | разработка отдельных статей коллективного договора. |
| Обеспечение трудовых отношений: изучение и подготовка контрактов по найму, соглашения между профсоюзами и администрацией, связь с общественностью и прессой, рассмотрение споров, конфликтов, анализ жалоб и предложений персонала. | Социальные вопросы: контакты с профсоюзами, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности и конфликтов. |
Представляется существенным, что еще на стадии формирования организации необходимо разработать такую систему сбора, хранения и использования кадровой информации, которая бы, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре организации, а с другой - была достаточно гибка к возможным изменениям в будущем.
Под кадровой информацией можно понимать определенным образом организованное множество данных о персонале организации. Это и личные дела, и карточки по учету кадров, и всевозможные приказы о назначениях, перемещениях, командировках, отпусках и увольнениях. Важно, чтобы все данные о персонале позволяли руководству организации в каждый момент времени принимать оптимальные управленческие решения на основе адекватного представления о внутриорганизационной кадровой ситуации.
К наиболее типичным задачам, требующим информационного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганизационное планирование и оценку персонала.
Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает разработку штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда же может относиться информация о расчете заработной платы сотрудников организации.
Внутриорганизационное кадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат и контролю. Так, при организации обучения персонала необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников, иметь информацию по планированию их использования, произвести оценку затрат на предполагаемое обучение. После чего можно переходить к составлению собственно плана подготовки, его реализации и контролю.
Основная литература
1.Уч. пособии А.П.Егоршина «Основы управления персоналом »
2.Уч. пособии А.Я..Кибанова «Управление персоналом организации»
3.Уч. пособии Г.В. Щекин «Теория и практика управления персоналом»
4.Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Профессиональная ориентация, подготовка и оценка персонала: Обзорная информация .∕ Сост. В.И. Яровой: Под ред. Г.В. Щекина.-К.: МАУП, 1995.
5. Кольчугина М.Б. Образование и бизнес ∕∕ Мировая экономика и международные отношения.-1990.-№7.
6. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии.-М., 1992.
7. Щекин Г.В. Теория кадровой политики. –К.: МАУП,1997.
Вопросы для самоконтроля
1.Дайте определение и характеристику организационной структуры управления кадровых служб?
2.Что включает в себя внутриорганизационное кадровое планирование?
3.Проведите сопоставительный анализ основных функций управления персоналом на крупных предприятиях США и ФРГ?