Относительный уровень затрат

Относительный уровень затрат определяется путем отнесения издержек какого-либо функционального подразделения к соответствующим показателям конкурентов. Относительный уровень затрат обычно выражается индексом, который определяется как частное от деления издержек данного предприятия на средние издержки каждого из его конкурентов. Таким образом, если индекс равен единице, это означает, что издержки данной компании или функционального подразделения в точности совпадают с издержками ее (его) конкурентов. Если индекс меньше единицы — издержки ниже; если больше, то конкуренты имеют здесь преимущество.

­ Конец страницы 132 ­

¯ Начало страницы 133 ¯

Анализ относительного уровня затрат можно проводить в отдельности для каждой единицы продукции, для вида продукции, для предпринимательской единицы, для всей компании в целом или применительно к любой функции компании, например к бортовому обслуживанию какой-либо авиакомпании или к службе маркетинга промышленного предприятия. В состав затрат, которые учитываются при анализе, могут входить переменные затраты, валовые затраты или какие-либо сочетания элементов структуры затрат данного бизнеса.

Анализ относительного уровня затрат — один из двух краеугольных камней анализа конкуренции. Другой — это анализ потребительской оценки качества. Как уже неоднократно отмечалось, предпринимательство — это сочетание творчества по созданию потребительских благ и настойчивого, целеустремленного управления ресурсами. Вместе с тем отмеченные моменты анализа связаны с учетом потребительской оценки качества и затрат, которые сопоставляются с соответствующими показателями деятельности одного или нескольких конкурентов.

Недавно крупная международная машиностроительная корпорация провела исследования потребительской оценки качества своей продукции. В результате было выявлено, что корпорация уступала своему главному конкуренту в послепродажном обслуживании, поскольку ею были установлены более высокие цены на запасные части, более длинные сроки доставки запасных частей, я также высокие цены и большие сроки технического обслуживания.

Одновременно с развитием и разработкой стратегии, направленной на совершенствование послепродажного обслуживания, компания начала исследования относительного уровня своих затрат. Анализ проводился в сравнении с главным конкурентом корпорации, который был представлен на всех крупных рынках.

В результате анализа относительного уровня затрат можно выявить, например, следующее:

1) издержки производства, выраженные в почасовой тарифной ставке, у Вас выше, чем у конкурента, потому что Вы осуществляете производство в «дорогом» окружении (например, в Нидерландах), в то время как Ваш конкурент — в «дешевом» (скажем, в Греции). Издержки производства в форме затрат труда и капитала составляют одну треть продажной стоимости. По затратам

­ Конец страницы 133 ­

¯ Начало страницы 134 ¯

на заработную плату Вы проигрываете Вашему конкуренту около четырех процентных пунктов;

2) узлы и агрегаты закупаются во всем мире, и тщательный анализ показывает, что в этой сфере между Вашей компанией и конкурентом отсутствуют существенные различия. Показатель по данному фактору равен единице;

3) затратами на содержание центрального административного аппарата Вы управляете гораздо эффективнее, чем ваш конкурент. Ваша компания скандинавского типа, а это означает, что ее центральный административный аппарат невелик: в нем работает немного людей, но осуществлены эффективная компьютеризация бухгалтерского учета и снабжения. Анализ показывает, что эффективность административных затрат дает вам выигрыш в 1,5 % общей стоимости продаж;

4) анализ затрат на маркетинг демонстрирует явно низкую эффективность маркетинга в Вашей компании. Вы организовали множество торговых компаний по всему миру, раздув при этом их бюрократический аппарат. Производительность Вашего головного отдела маркетинга и торговых компаний ниже, чем у конкурентов, и цифры показывают, что по относительному уровню затрат Вы проигрываете 5 % стоимости продаж.

На этом примере мы показали, как может быть построен анализ. Главная сложность заключается здесь не в разработке базовой теории, а в получении данных о затратах конкурентов.

В таких сферах бизнеса, как гражданская авиация или консультационные услуги, это сделать гораздо проще. Например, в авиационном бизнесе Вы можете выбрать для сравнения какую-нибудь компанию, с которой Вы прямо не конкурируете.