Розвиток та економічна безпека підприємства

Поняття та концепції розвитку підприємства. Моделі розвитку існуючого і новоутвореного підприємства.

Необхідність, сутність, причини та мета реструктуризації підприємства. Форми, види та рівень реструктуризації та реорганізації підприємства.

Поняття економічної безпеки підприємства та чинники, що її визначають. Побудова системи економічної безпеки підприємства. Оцінювання економічної безпеки підприємства.

За умов фінансово-економічної нестабільності розвиток підприємств залежить не стільки від їх внутрішніх можливостей, скільки від впливу ринкового оточення. Швидкі зміни зовнішнього середовища вимагають швидкої реакції підприємства, саме від спроможності останнього оперативно реагувати на такі зміни залежить багато в чому успіх у конкурентній боротьбі. Такі зміни зумовлюють виникнення ряду різноманітних проблем при управлінні розвитком підприємств.

Умови функціонування сучасних підприємств будь-якої форми власності, організаційно-правової форми господарювання та галузевої належності характеризуються невизначеністю та динамічністю соціально-економічного середовища. Ефективне протистояння підприємства змінам зовнішнього середовища можливе тільки за умов здійснення випереджувальних заходів, спрямованих на збереження його життєздатності та забезпечення конкурентоспроможності, тобто за умов постійного розвитку підприємства.

Розвиток підприємства означає якісні зміни та оновлення його господарської системи та організаційної структури, підвищення ефективності функціонування на основі вдосконалення техніки, технології та організації праці у всіх структурних підрозділах, підвищення якості продукції та послуг, що ним надаються.

Слід зазначити, що поняття «розвиток» та «зростання», хоча й взаємопов’язані, однак за своїм змістом часто можуть не співпадати. Під зростанням підприємства часто розуміють збільшення його розмірів та обсягів виробництва. Про зростання підприємства свідчать показники випуску продукції, обсягу продаж, чисельності працівників тощо.

Зростання розмірів підприємства може бути:

1. Горизонтальним. Воно відбувається шляхом збільшення обсягу випуску та продажу одних і тих же товарів на старих і нових ринках. Може приймати вигляд географічної експансії, поглинання інших товаровиробників тієї ж галузі тощо.

2. Вертикальним. Таке зростання відбувається шляхом організації нових або об’єднання вже існуючих технологічно взаємопов’язаних виробництв. Здійснюється з метою наближення до кінцевого споживача або до постачальника ресурсів.

3. Диверсифікованим. Такий вид зростання передбачає об’єднання різнорідних виробництв, що належать до різних галузей в єдиний конгломерат. Як правило, такий вид зростання забезпечує підприємству міцні конкурентні позиції та зменшує негативний вплив галузевих ризиків.

Зростання є складовою економічного розвитку підприємства. В той же час, розвиток підприємства можливий не тільки за одночасного його зростання, а й за незмінних масштабів його діяльності, тобто відсутність зростання не є перешкодою для розвитку підприємства.

Найбільш часто поштовхом до змін на підприємстві є кризові ситуації. Необхідні зміни у стратегії, виробничих процесах, організаційній структурі можуть здійснюватись поступово, у вигляді низки кроків, або ж радикально, у вигляді великих стрибків. Відповідно до цього розрізняють «революційну» та «еволюційну» моделі розвитку на підприємстві.

«Революційна» модель змін була запропонована американськими фахівцями у галузі менеджменту М. Хаммером та Дж. Чампі у 1991 році. Вона набула ще назву концепції реінжинірингу бізнесу. Вони розглядають реінжиніринг бізнесу як принципове переосмислення та радикальне перепроектування підприємства і його найважливіших процесів з метою кардинального поліпшення найважливіших кількісно вимірюваних показників сучасної ефективності: вартості, якості, сервісу та оперативності.

«Еволюційна» модель змін (або концепція організаційного розвитку) базується на концепції планування, ініціювання та здійснення процесів зміни соціальної системи, що передбачає залучення великої кількості учасників. Тобто, організаційний розвиток розглядається як довготерміновий, ретельний та всеохоплюючий процес зміни та розвитку підприємства та людей, які в ньому працюють.

Концепція організаційного розвитку передбачає здійснення змін у структурному та кадровому аспектах. В межах структурного підходу робиться спроба за допомогою організаційного регулювання створити сприятливі умови для досягнення підприємством поставлених цілей. В межах кадрового підходу проводяться заходи із підвищення кваліфікації працівників підприємства (розвитку персоналу) та стимулювання їхньої готовності до сприйняття змін.

Серед наукових підходів до організаційного розвитку найбільшого поширення набули концепції розвитку підприємства через зміну його структури, тобто взаємозв’язків між окремими сферами бізнесу, відділами та підрозділами підприємства. Так, нова корпоративна модель управління сучасним бізнесом означає розширення коопераційних зв'язків між конкурентами, постачальниками і споживачами. Науково-технічний прогрес, автоматизація виробництва та управління на основі широкого використання обчислювальної техніки і засобів телекомунікації змінили традиційні уявлення про межі підприємств, руйнують їхню замкненість і роблять малоефективними тих з них, які базувалися переважно на ієрархічних структурах.

Основною характерною рисою сучасних систем внутрішньофірмового управління є орієнтація на довгострокову перспективу, зосередження уваги на фундаментальних дослідженнях, диверсифікацію діяльності, активне впровадження інновацій, максимальне використання творчої активності персоналу підприємства.

Серед сучасних напрямків модифікації підприємств та структур управління можна виокремити:

§ перехід від вузької функціональної спеціалізації управлінської роботи до інтеграції в змісті та характері управлінської діяльності;

§ дебюрократизація, тобто відмова від формалізації відносин та ієрархії, відокремлення функціональних та штабних ланок структури управління;

§ скорочення кількості ієрархічних рівнів шляхом реорганізації великих централізованих підприємств у декілька невеликих або створення мережі підприємств;

§ трансформація організаційних структур підприємств із ієрархічних (пірамідальних) у пласкі, із мінімальною кількістю рівнів управління між керівництвом та безпосередніми виконавцями;

§ здійснення децентралізації низки функцій управління, насамперед виробничих і збутових. Для цього в структурі підприємства створюються напівавтономні або автономні відділення, стратегічні бізнес-одиниці, що несуть відповідальність за прибутки і збитки;

§ підвищення ролі інноваційної діяльності. Для цього в межах великих підприємств створюються інноваційні підрозділи що орієнтуються на виробництво та самостійне просування на ринках нових виробів та технологій, а також підрозділів, що діють на принципах «ризикованого фінансування»;

§ організація філіальних форм зв’язку між самим підприємством та іншими підприємствами, у тому числі шляхом створення внутрішніх ринків;

§ створення автономних груп (команд), діяльність яких спрямована на розв’язання конкретних завдань, постійне підвищення творчої та виробничої віддачі персоналу.

Таким чином, основними варіантами розвитку підприємства є:

§ внутрішнє зростання за рахунок використання власних ресурсів;

§ злиття, поглинання інших господарюючих суб’єктів з метою збільшення ресурсів та виходу на нові ресурсні ринки та ринки збуту;

§ перерозподіл внутрішніх ресурсів, зосередження їх на пріоритетних напрямках діяльності;

§ припинення здійснення неефективних напрямків діяльності, не забезпечених ресурсами. Може відбуватись шляхом продажу пакету акцій та активів, внутрішньої ліквідації або переорієнтації;

§ відокремлення, передача видів діяльності, не забезпечених ресурсами, іншим виконавцям на договірній основі, через продаж або виділення активів.

Слід зазначити, що вибір варіанту розвитку тісно пов’язаний із цілями, які стоять перед підприємством.

Якщо переслідуються цілі розвитку організаційних характеристик підприємства, відповідними напрямками дій їх досягнення є:

1. Постійне удосконалення структури управління.

2. Підвищення гнучкості.

3. Реорганізація.

4. Реструктуризація.

5. Створення організації, побудованої «вершиною донизу».

6. Децентралізація управління, делегування відповідальності.

7.Створення інноваційної структури.

8. Результатна департаментизація, формування дивізіональних організацій з виділенням незалежних підрозділів.

9. Створення міжфункціональних команд, використання горизонтальних зв’язків, інформа ційних технологій.

10. Створення мережі альянсів, партнерств, обо лонкових, віртуальних організацій.

Якщо за ціль розглядається зниження операційних (трансакційних) витрат, необхідними заходами будуть:

1. Активізація інноваційної діяльності

2. Удосконалення продукції, технології, методів роботи, обліку та контролю

3. Підвищення якості продукції, послуг

4. Підвищення кваліфікації працівників

5. Створення нової моделі бізнесу, що ґрунтується на розподілі робіт, функцій та передачі їх зовнішнім виконавцям.

6. У випадку, коли ціллю є усунення антагоністичних суперечностей, соціальний розвиток підприємства потрібними є:

7. Створення єдиного статусу для всіх працівників, рівність у відносинах: «усі – члени однієї родини»

8. Соціальне партнерство.

9. Пропаганда прямого зв’язку між інтересами працівника та підприємства

10. Установлення тотожності інтересів власника та найманого працівника

11. Рівність у можливостях просування по кар’єрних сходах

12. Турбота про потреби працівників.

13. Соціальні заходи, спрямовані на матеріальну та нематеріальну стимуляцію працівників

13. Підвищення професіоналізму працівників, менеджерів.

Із поняттям розвитку тісно пов’язане поняття реструктуризації. Термін «реструктуризація» використовується в економічній практиці доволі часто і неоднозначно. Наприклад, говорять про реструктуризацію боргів, реструктуризацію підприємств, реструктуризацію економіки, зокрема і окремих її галузей тощо. Наразі реструк­туризація підприємств розглядається як один із ефективних шляхів підвищення їх конку­рентоспроможності і інвестиційної привабливості.

У сучасних умовах процес реструктуризації стає об’єктивною необхідністю, що забезпечує конкурентоспроможність підприємства і його виживання. За останнє десятиріччя практично ні одна провідна корпорація в світі не змогла уникнути ризикованої та болісної процедури радикального реструктурування.

Під реструктуризацією підприємства в усьому світі розуміють безперервний процес підвищення його конкурентоспроможності за допомогою впровадження комплексу внутрішніх заходів щодо адаптації системи управління бізнесом до ринкових умов, що постійно змінюються. Реструктуризація підприємств повинна мати загальносистемний і, водночас, – конкретно-цільовий характер. Поняття реструктуризації стосується таких категорій: «життєздатність», «розвиток» та «конкурентоспроможність» підприємства. Це неперервний процес, під час якого керівництво приходить до усвідомлення необхідності перетворення підприємств на основі проектування його нового життєвого циклу.

Під час вибору форм і методів реструктуризації підприємства важливо враховувати всі фактори, що впливають на цей процес і, передусім, аналіз зовнішнього середовища, зокрема прямий і непрямий його вплив на підприємство, ринкову ситуацію, а також забезпечити ефективне управління всім комплексом проблем, що формують стратегію конкурентоспроможності підприємства. Вона повинна сприяти фінансовому оздоровленню підприємства, збільшенню обсягів випуску конкурентоспроможної продукції, загалом підвищення ефективності виробництва.

Основні завдання оперативної реструктуризації:

§ встановлення платоспроможності підприємства;

§ створення економічних та фінансових умов для стійкого функціонування підприємств у довго­строковому періоді та забезпечення конкурентоспроможності продукції, яку випускають;

§ створення умов для інвестиційної привабливості підприємства.

При цьому доцільно проведення таких заходів:

§ зниження витрат виробництва;

§ проведення глибокої інвентаризації фондів;

§ впровадження нових прогресивних форм і методів управління;

§ скорочення чисельності зайнятих;

§ тимчасове припинення капітального будівництва;

§ продаж надлишкового обладнання, матеріалів, готових виробів;

§ продаж незавершеного виробництва;

§ реструктуризація боргових зобов’язань шляхом перетворення короткострокових заборгованостей в довгострокові кредити;

§ капітальний ремонт, модернізація основних фондів, заміна застарілого обладнання тощо.

Якщо процес перетворення буде зупинений після завершення оперативної реструктуризації, то підприємство через деякий час може знову опинитися у кризовому стані, який, зазвичай, зумовлений не однією, а багатьма причинами. Їх тим більше, чим значнішим є запізнювання реакції підприємства на зміну типу господарської системи.

Істотно особливістю стратегічної реструктуризації на відміну від оперативної є те, що вона:

§ здійснюється в значно триваліші строки, ніж оперативна;

§ ґрунтується на попередньо розроблених корпоративній та функціональних стратегіях;

§ потребує значних капіталовкладень.

Стратегічна реструктуризація забезпечує довготермінову конкурентоспроможність, для досягнення якої необхідне визначення стратегічної мети підприємства, розроблення стратегічної концепції розвитку, а також напрямів і інструментів реалізації цієї мети. Під час здійснення стратегічної реструктуризації все починається з визначення місії компанії, що дає змогу обґрунтувати її існування, напрям розвитку, сферу та специфіку діяльності.

Стратегічна реструктуризація може передбачати такі дії:

§ диверсифікацію виробництва та вихід на нові ринки збуту;

§ технічне переоснащення та впровадження нових технологій;

§ сертифікацію виробництва і продукції; реструктуризацію організаційної структури підприємства;

§ підвищення кваліфікації персоналу.

Санаційна, або відновна, реструктуризація застосовується, коли підприємство перебуває у передкризовому або кризовому стані, основними ознаками якого може бути:

§ погіршення ринкових позицій;

§ наявність значних запасів готової продукції;

§ зростання кредиторської заборгованості.

Основні напрямки реструктуризаційних дій у цій ситуації такі:

§ скорочення ресурсів, які використовують на підприємстві;

§ вихід із нерентабельних ринків;

§ відмова від нерентабельної продукції, сфер діяльності, організаційних одиниць;

§ зменшення фізичних обсягів/розмірів.

Адаптаційна, або прогресивна, реструктуризація здійснюється за відсутності кризових явищ, але в разі виникнення негативних тенденцій з метою їх подолання та адаптації підприємства до нових ринкових умов. Ознаки необхідності проведення цього виду реструктуризації такі:

§ зниження загальної ефективності господарювання;

§ вичерпання ринкового потенціалу;

§ відсталість порівняно зі світовими стандартами;

§ наявність перспектив для роботи на інших ринках;

§ недостатня ефективність управління.

Випереджувальна реструктуризація здійснюється на підприємствах, які передбачають можливість зміни умов функціонування (виникнення нових або підсилення наявних конкурентів, впровадження сучасних технологій, виникнення нових або втрата існуючих ринків) і прагнуть покращити свої конкурентні позиції. Характерними ознаками такої реструктуризації є створення стратегічних альянсів, купівля-продаж окремих видів діяльності (структурних одиниць, бізнес-одиниць) тощо.

Якщо розглядати види реструктуризації залежно від її об'єкта, то вони мають такі відмінності.

Техніко-технологічне реструктурування охоплює модернізацію або заміну застарілих основних фондів, впровадження нових технологічних процесів, інвестування заходів, спрямованих на краще використання виробничих потужностей та інших ресурсів підприємства. Закриття (ліквідація) підрозділів і навіть підприємств може розглядатися як складова частина такого виду реструктуризації. Ширше визначення техніко-технологічної реструктуризації може передбачати регіональне переміщення виробничих потужностей для використання певних стратегічних переваг, які проявляються у нижчому рівні оплати праці, вищій кваліфікації персоналу, перспективному ринку, кращій інфраструктурі та інших чинниках, які можливо використати при зміні місця розташування бізнесу. Цей вид реструктуризації істотно не збільшує ефективність господарювання, якщо він не супроводжується додатковими змінами в організації, менеджменті, розробкою маркетингової і товарної політики, а також без впровадження політики стимулювання конкурентоспроможності виробництва.

Необхідність у фінансовій реструктуризації виникає, оскільки більшість вітчизняних підприємств мають велику заборгованість, що виникла внаслідок ризикованої кредитної політики, макроекономічної нестабільності, кризи неплатежів у національній економіці. Фінансова реструктуризація передбачає оптимізацію структури капіталу підприємств (зміну структури пасивів), що досягається, насамперед, переоформленням боргових зобов'язань (розстрочка, списання виплат). Крім того, під час фінансової реструктуризації виконуються завдання ліквідації субсидіювання, підвищення фінансової автономії, використання переваг цінних паперів, залучення іноземного капіталу.

Фінансова реструктуризація може передбачати відстрочення погашення заборгованості, зниження процентної ставки по ній, визначення вигіднішої схеми її погашення, використання інших прийомів покращання фінансового стану, наприклад, конвертацію заборгованості або її частки у цінні папери підприємства. В окремих випадках підприємство проводить дії з отримання від кредиторів нових позичок, кредитів або гарантій.

Управлінська, або організаційна, реструктуризація охоплює заходи з удосконалення або зміни організаційної структури підприємства, адаптації персоналу для роботи в нових економічних умовах. Ці зміни часто є важливішими, ніж модернізація основних активів. Успішне проникнення на нові ринки вимагає не лише відповідної ефективності виробництва, але й приділення уваги якості, обслуговуванню, інноваціям, продуктовій диференціації і ринковій сегментації.

Основні аспекти організаційної реструктуризації такі:

§ реорганізація підприємства на базі його децентралізації, створення центрів відпові­дальності (бізнес-одиниць);

§ запровадження нових методів управління;

§ організація нових (зокрема міжнародних) представництв з продажу і маркетингу;

§ оптимізація чисельності працівників;

§ навчання і перекваліфікація персоналу;

§ розробка і впровадження схем підвищення мотивації праці.

Незадовільні результати від реструктуризації часто відображають неадекватну увагу саме до управлінських і організаційних аспектів трансформації підприємств.

Правова реструктуризація полягає у зміні організаційно-правового статусу підприємства, що полегшує здійснення всіх інших напрямів реформування підприємства.

Реструктуризаційні заходи можуть здійснюватися за різних умов, спрямовуватися на різні результати за допомогою різних інструментів у різні часові інтервали і з різними ресурсами. Тому комплексна реструктуризація потрібна й економічно доцільна лише в окремих випадках. Природа і ступінь необхідної реструктуризації залежать від характеру проблем підприємства. Іноді підпри­ємство потребує лише фінансової або так званої «обмеженої» реструктуризації для відновлення економічної і технічної життєздатності. При цьому підприємство встановлює для себе певні стандарти (орієнтири), які є кінцевою метою реалізації такого типу його реформування. Коли проблеми підприємства істотніші, тоді воно потребує «всебічної» реструктуризації, яка охоплює розробку нової продуктової, трудової, технічної і технологічної політики, зміни в менеджменті, організації тощо. Реструктуризація підприємства триває здебільшого до трьох років.

Розглядаючи типи перетворень загалом у межах підприємства, можемо виділити такі:

§ модернізація;

§ реінжиніринг;

§ реорганізація;

§ реформування.

Розглядаючи вищеперелічені категорії перетворень, необхідно чітко розуміти їх співвідно­шення з процесом реоструктуризації.

Модернізація – комплекс заходів щодо переустрою підприємства, підвищення його техніко- економічного рівня на основі впровадження передової техніки і технології, механізації і автоматизації виробництва, модернізації і заміни застарілого і фізично зношеного устаткування новим, а також з вдосконалення загальнозаводського господарства і допоміжних служб. Особливістю таких перетворень є їхній виробничо-організаційний характер,

Реінжиніринг – фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування підприємства і його найважливіших бізнес- процесів для досягнення істотних поліпшень у таких ключових для сучасного бізнесу показниках результативності, як витрати, якість, рівень обслуговування і оперативність.

Реорганізація – перебудова організаційної структури і управління підприємством за збере­ження основних засобів, виробничого потенціалу підприємства. злиття, приєднання, розділення, виділення і перетворення.

Реформування – зміна принципів дії підприємства, що сприяє поліпшенню управління, підвищенню ефективності виробництва і конкурентоспроможності продукції, продуктивності праці, поліпшенню фінансово-економічних результатів діяльності.

На практиці, зазвичай, реструктуризація підприємств розглядається та здійснюється за такими напрямами: приватизація підприємств та перетворення їх у відкриті акціонерні товариства; розділення зі створенням нових юридичних осіб; ліквідація у зв’язку з розширинням; передавання об’єктів соціальної сфери у комунальну власність; скорочення чисельності працівників тощо.

Таким чином, єдиного шляху реструктуризації не існує. На різних підприємствах залежно від різних обставин цей процес відбувається по-різному. Необхідно виявити, які конкретно фактори визначають той чи інший шлях реструктуризації, які методи відповідають кожному шляху, які мають бути управлінські дії відносно управління цим процесом, тобто науково обґрунтувати доцільність тих чи інших моделей реструктуризації підприємств. Тільки комплексний, системний підхід до прове­дення процесу реструктуризації дає змогу прискорити та підвищити рівень конкуренто­спроможності підприємства.

Однією з важливих умов підвищення ефектив­ності й сталості підприємств за ринкових відносин є вдосконалення систе­ми управління з урахуванням факторів забезпечення економічної безпеки. Ситуація в Україні не дозволяє говорити про забезпечення сталого економіч - ного зростання, що впливає на національну й економічну безпеку держави в цілому. Процес формування ринкової економіки в Україні супроводжуєть­ся трансформацією форм і методів державного регулювання, децентраліза­цією та диверсифікацією виробництва, зміною умов господарювання й зро­станням конкурентної боротьби між підприємствами, посиленням впливу зовнішнього середовища на діяльність суб’єктів господарювання, основною рисою якого є динамізм з ознаками невизначеності. Економічний простір в Україні характеризується зростанням податкової та економічної злочинності в усіх базових сферах економіки, ускладненням способів порушення й ви­користання недосконалості чинного законодавства.

За таких обставин процес успішного функціонування й економічного роз­витку українських підприємств багато в чому залежить від забезпечення їх економічної безпеки, ефективності корпоративного управління. До факторів, що ускладню­ють забезпечення економічної безпеки вітчизняних підприємств, відносять не­стабільність економічної та політичної ситуації, недосконалість законодавчої бази, неефективне управління без урахування його корпоративного характеру.

Визначення економічної безпеки в сучасній науці має тлумачення у двох наукових напрямах. Фахівці в рамках першого напряму економічну безпеку підприємств розглядають як захист від негативних впливів (загроз) зовнішнього і внутрішнього середовища. Концепцією другого напряму є розгляд економічної безпеки підприємства як гармонізації інтересів підприємства з інтересами взаємодіючих з ним суб'єктів зовнішнього середовища.

Умовами забезпечення економічної безпеки підприємства є легітимність усіх видів його діяльності, використання системного підходу до забезпечен­ня економічної безпеки підприємства та відповідне ресурсне забезпечення. Система забезпечення економічної безпеки підприємства може розглядатися як впорядкована сукупність взаємодіючих елементів, сумарну дію яких спря­мовано на якісну реалізацію захисту інтересів підприємства від зовнішніх і внутрішніх загроз. При цьому для кожного підприємства зовнішні і внутрішні загрози є індивідуальними, але з певними типовими рисами.

Разом з тим зазначені види загроз включають окремі елементи, які мо­жуть бути використані практично стосовно будь-якого суб'єкта господарської діяльності. Так, до зовнішніх загроз і дестабілізуючих чинників можна віднес­ти: несприятливу зміну політичної системи; макроекономічні потрясіння (кри­зи, інфляція, втрата ринків сировини, матеріалів, енергоносіїв або товарів); про­типравну діяльність кримінальних структур, конкурентів і фірм, що займають­ся промисловим шпигунством або шахрайством, а також правопорушення з боку корумпованих працівників контролюючих і правоохоронних органів.

До внутрішніх загроз належать дії або бездіяльність (зокрема умисні або ненавмисні) співробітників підприємства, що суперечать інтересам його діяльності, наслідком яких можуть бути завдання економічного збитку підприємству, порушення порядку використання технічних засобів, вста­новленого режиму збереження інформації, яка становить комерційну таєм­ницю, підрив його ділового іміджу в бізнес-колах, виникнення проблем у стосунках з реальними або потенційними партнерами тощо.

Системне управління у сфері забезпечення безпеки підприємств має бути дворівневим - загальнодержавне та корпоративне. Так, на рівні підприємницьких струк­тур до числа проблем, які мають вирішуватися в процесі управління захис­том бізнесу, мають бути розв'язані такі проблеми:

§ у галузі економіки – зниження втрат від кримінальної конкуренції; зменшення витрат, пов'язаних із забезпеченням безпеки підприємництва; зміцнення іміджу фірми; збільшення доходів від підприємницької діяльності, розширення її масштабів;

§ у соціальній сфері – поліпшення морально-психологічного клімату в трудовому колективі, підвищення ступеня його згуртованості; поява у співро­бітників відчуття захищеності, упевненості в майбутньому; зміцнення сте­реотипів цивілізованого бізнесу; розвиток корпоративної культури;

§ в адміністративно-організаційній сфері – підвищення організованості; максимізація «організаційного ефекту»; підвищення трудової дисципліни;

§ в інформаційній сфері – підвищення інформованості працівників фірми з питань забезпечення безпеки бізнесу від кримінальної конкуренції;

§ полегшення збирання інформації, що має значення для захисту бізнесу; ство­рення інформаційної бази в інтересах забезпечення економічної та інфор­маційної безпеки бізнесу;

§ у правовій сфері – аупорядкування відносин між фірмою й окремими працівниками, між фірмою й іншими організаціями – партнерами по бізне­су, між службою внутрішньої безпеки й правоохоронними органами, служ­бами безпеки інших фірм; підвищення правової захищеності бізнесу.

Важливість постійного дотримання економічної безпеки зумовлюється об'єктивно наявним для кожного суб'єкта господарювання завданням забезпе­чення стабільності функціонування та досягнення головних цілей своєї діяль­ності. Перелік завдань, що підлягають вирішенню при створенні системи за­безпечення економічної безпеки підприємства, можна визначити таким чином:

§ захист законних прав та інтересів підприємства;

§ моніторинг стану зовнішнього середовища бізнесу;

§ ідентифікація можливих загроз економічній безпеці підприємства і розробка превентивних заходів для попередження або зменшення виробни­чих, комерційних та інших ризиків;

§ вивчення партнерів, клієнтів і конкурентів підприємства;

§ профілактика і припинення можливої протиправної діяльності пер­соналу підприємства, який може завдати шкоди економічній безпеці;

§ захист конфіденційної інформації підприємства, що стосується всіх сторін його діяльності;

§ підготовка і проведення акцій, що поліпшують імідж і підвищують ділову репутацію підприємства в очах партнерів і клієнтів, органів держав­ної влади і місцевого самоврядування;

§ організація аналітичної роботи із забезпечення безпеки підприєм­ства. Захист комерційної таємниці.

До найбільш значущих функцій системи економічної безпеки підприєм­ства належать такі: прогнозування, виявлення, попередження, ослаблення небезпек і загроз, забезпечення захищеності діяльності підприємства та його персоналу, збереження майна та ін.

З огляду на це загальна схема організації економічної безпеки вклю­чає такі дії, які можуть проводитися послідовно або одночасно:

§ загально стратегічне прогнозування та планування економічної без­пеки за функціональними ознаками;

§ формування необхідних корпоративних ресурсів (капітал, персонал, права, інформація, технологія);

§ стратегічне планування фінансово-господарської діяльності підприємства;

§ тактичне планування економічної безпеки за функціональними скла­довими: фінансовою (досягнення максимально ефективного використання корпоративних ресурсів); інтелектуальною та кадровою (збереження та розвиток інтелектуального потенціалу підприємства, ефективне управлін­ня персоналом); техніко-технологічною (ступінь відповідності застосову­ваних на підприємстві технологій сучасним світовим аналогам); політико-правовою (всебічне забезпечення діяльності підприємства, дотримання чин­ного законодавства); інформаційною (ефективне інформаційне забезпечен­ня господарської діяльності); екологічною (дотримання екологічних норм, мінімізація втрат від забруднення навколишнього середовища); силовою (забезпечення фізичної безпеки працівників фірми та збереження майна);

§ тактичне планування фінансово-господарської діяльності підприємства;

§ оперативне управління фінансово-господарською діяльністю підприємства;

§ здійснення функціонального аналізу рівня економічної безпеки;

§ загальна оцінка досягнутого рівня економічної безпеки.

Функціонування системи економічної безпеки підприємства має бути:

§ безперервним – оскільки не завжди є можливість точно встановити час початку дії тієї або іншої загрози;

§ плановим – діяльність із забезпечення безпеки організується на ос­нові єдиного задуму, викладеного в комплексній програмі і конкретних пла­нах по окремих напрямах безпеки;

§ централізованим – у рамках певного підприємства має забезпечува­тися централізованість процесу забезпечення безпеки;

§ цілеспрямованим – захищається те, що повинно захищатися на ко - ристь конкретної мети, а не все підряд;

§ універсальним – заходи безпеки мають перекривати шляхи загроз незалежно від місця їх можливої дії, виникнення чи походження.

Отже, для забезпечення економічної безпеки підприємства характер­на сукупність якісних і кількісних показників, найважливішим серед яких є рівень економічної безпеки. Рівень економічної безпеки підприємства – це оцінка стану використання корпоративних ресурсів за критеріями рівня економічної безпеки підприємства та ефективності його діяльності. Функціо­нальні складові економічної безпеки – це сукупність основних напрямів його економічної безпеки, суттєво відмінних один від одного. Таким чином, економічна безпека підприємства є системою, що складається з кількох функ­ціональних складових, які для кожного конкретного підприємства можуть мати різні пріоритети залежно від характеру діяльності, а отже – існуючих загроз. Основним фактором, що визначає стан економічної безпеки, є воло­діння підприємством стійкими конкурентними перевагами. Ці переваги мають відповідати стратегічним цілям підприємства.

Держава та інші суб'єкти господарювання, які взаємодіють із підприєм­ством, представляють умови зовнішнього середовища, які впливають на рівень його безпеки. У деяких випадках підприємство практично безсило впливати на зовнішнє середовище, воно змушене певною мірою до нього пристосовуватися. Однак вплив через внутрішні механізми, на внутрішнє середовище підприємства є безпосередньою умовою забезпечення власної безпеки. Саме тому підприємство є ланкою в системі його економіки й змуше­не змінюватися разом з ним, приймаючи таким чином «правила гри», що задає держава. Саме тому будь-які системні перетворення мають також відбуватися на рівні державних інституцій, торкаючись усіх сфер їх функціонування.

ТЕМА 11