| Функциональный менеджер (маркетинг) |
| Функциональный менеджер (производство) |
| Функциональный менеджер (финансы) |
| Функциональный менеджер (инженерные работы) |
Рисунок 5.5 Пример функциональной департаментализации
В функциональной структуре виды деятельности группируются в пределах общей функции. По сути, целью такой структуры является объединение работников по наиболее важным направлениям деятельности организации. Принято считать, что эту структуру имеет смысл использовать, если: компания действует на небольшом количестве рынков, товарный ассортимент ограничен, специализация сотрудников имеет определяющее значение. Такая структура позволяет консолидировать все знания и навыки, которые имеют отношение к выполнению конкретных видов деятельности.
Одним из основных недостатков такой структуры является медленная реакция на изменение внешней среды.
Таблица 5.2
Достоинства и ограничения функциональной структуры
| Достоинства | Недостатки |
| Позволяет получить экономию от масштаба в функциональных подразделениях. В рамках одной функции дает возможность углублять знания и развивать навыки. Позволяет более эффективно достигать функциональные цели. Наиболее эффективна в случае ограниченного ассортимента. | Медленная реакция на изменения внешней среды. Может привести к накапливанию решений на верхнем уровне иерархии. Неэффективная горизонтальная координация между подразделениями. Сдерживает внедрение инноваций. Подразумевает ограниченный взгляд на цели организации. |
Чаще всего функциональную структуру используют предприятия малого и среднего бизнеса, деятельность которых сконцентрирована на одной ключевой компетенции.
Функциональную структуру следует выбирать, когда важна производительность, а знания и умения имеют критическое значение для достижения целей организации. Дивизиональная структура более целесообразна для крупной организации, действующей на большом количестве разнообразных рынков и/или выпускающей широкий ассортимент.
Можно уравновесить структуру и частично сгладить ее недостатки за счет создания горизонтальных связей с помощью информационных систем и внедрения проектных методов работы.
Дивизиональный подход
Увеличение масштабов бизнеса, расширение ассортимента, создание новых бизнес-единиц способствует созданию дивизиональной структуры. В этом случае организация может делиться на подразделения: или по группам продуктов, или по группам покупателей, или по географическому признаку, или по стратегическим бизнес-единицам.
Целью дивизиональной департаментализации является повышение степени координации управления.
Идеологом этой структуры многие авторы считают А. Слоуна-младшего из General Motors (GM), который понял, что традиционная функциональная структура не позволяет эффективно управлять значительно выросшей по размеру организацией. Корпорация GM, по мере роста, охватывала все новые географические регионы, и контроль за деятельностью компании был явно недостаточен.
Компания International Telephone & Telegraph (ITT), американская корпорация, которая занимается высокотехнологичными инженерными разработками, телекоммуникациями, является одним из крупнейших в мире производителей насосного оборудования, занимается производством и внедрением широкого спектра оборонных технологий. ITT Corporation была создана в 1920 году в результате объединения нескольких более мелких телефонных компаний в США.[118]
| Производство и планирование |
| Руководитель Стиральный порошок |
| Руководитель Уход за волосами |
| Руководитель Уход за телом |
Рисунок 5.6 Пример дивизиональной департаментализации
Условия выбора дивизиональной департаментализации связаны со значительным ростом организации и быстро меняющимися факторами внешней среды. Цель такой структуры – повысить скорость реакции компании на изменения конкретных факторов. Так например, продуктовая департаментализация позволяет быстро разрабатывать и выводить новые продукты на рынок; географическая (региональная, территориальная) помогает более полно учитывать специфику региона (экономические, социокультурные факторы); департаментализация по клиентуре позволяет выявлять и учитывать запросы конкретных потребителей. Таким образом, выбор структуры основан на наиболее важном для компании факторе, обусловливающем реализацию стратегии.
Тенденции перехода к дивизиональной структуре характерны не только для США. По исследованиям Г. Минцберга, к 1970-м г.г. 127 (70 %) крупнейших европейских фирм перешли на такую структуру управления. Из 93 МНК дивизиональную департаментализацию в том или ином виде используют 88 % компаний. Например, дивизиональную структуру используют General Electric, Jonson&Jonson, Microsoft, Sony, Nestle.[119]
Таблица 5.3
Достоинства и ограничения дивизиональной департаментализации
| Достоинства | Недостатки |
| Высокая гибкость в условиях быстрых изменений и нестабильной среды. Повышенное внимание к удовлетворению нужд потребителей. Предусматривают высокую степень координации между функциями. Позволяет адаптироваться к различиям товаров, регионов, покупателей. Высокая степень децентрализации. Развитие навыков общего руководства. | Исключает возможность эффекта масштаба в функциональных подразделениях. Низкая координация между товарными линиями. Низкий уровень специализации в подразделениях. Конкуренция за корпоративные ресурсы. Дублирование ресурсов в подразделениях. |
При использовании дивизиональной структуры необходимо учитывать важность горизонтальных связей. Для координации деятельности могут быть использованы целевые группы.
Матричный подход
Решение задачи по интеграции различных видов деятельности на разных рынках в условиях обострившейся международной конкуренции привело к созданию матричной структуры. Компания Philips одна из первых внедрила такую структуру управления.
Фактически матричная структура содержит сочетание двух организационных альтернатив – функциональной и проектной. В попытках упорядочить решение сложных задач матричное управление стремится к более ясному распределению ответственности и подотчетности в компаниях, действующих, более чем в одной стране, и является компромиссом между централизацией и децентрализацией
В матричной структуре используются два вида группирования одновременно. Менеджер отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, связанных с его проектом (по продукту, региону, клиентам, стратегической бизнес-единице). Это позволяет пользоваться выгодами как функциональной, так и дивизиональной структур. Организация становится более гибкой, повышается координация работ, расширяются карьерные возможности.
Компания ABB (Asea Brown Boveri Ltd), шведско-швейцарская компания, специализирующаяся в области электротехники, энергетического машиностроения и информационных технологий – один из наиболее известных образцов матричного управления. Компания основана в 1988 г. слиянием шведской компании ASEA и швейцарской Brown, Boveri & Cie. Офисы концерна представлены более чем в 100 странах мира.
Менеджмент компании построил сложную матричную систему из 250 «глобальных» руководителей, включая 136 директоров отделений в разных странах и 50 руководителей разных областей бизнеса. Под их началом находилось 210 000 сотрудников в 1 300 компаниях, разделенных на 5 000 профит-центров в 150 странах и действующих в четырех сегментах продукции и одном сегменте финансовых услуг. Компания была сегментирована в двух измерениях: бизнес-домены и регионы. (Северная и Южная Америки, Азия, Европа).
Рисунок 5.7Пример матричной департаментализации
Таблица 5.4
Достоинства и ограничения матричной департаментализации
| Достоинства | Недостатки |
| Адаптивность к изменяющейся внешней среде. Высокая степень горизонтальной координации. Более эффективное использование ресурсов. Хорошо подходит для принятия сложных решений. Обогащение содержания рабочих задач для всех сотрудников. Развитие знаний и навыков как по функциональным, так и по товарным направлениям. Лучше всего подходит средним по размеру организациям. | Путаница и большое количество конфликтов, вызванных двойной командной цепочкой (нарушается принцип скалярности и единоначалия). Требует хороших навыков межличностного общения. Большие временные затраты на проведение собраний и разрешение конфликтов. Необходимость обучения сотрудников искусству межличностного общения. Большие усилия для поддержания баланса власти. |
Источник[120]
Наиболее пригодной матричная структура является, когда велики масштабы и трудоемкость задачи; не случайно матричная структура была впервые внедрена NASA для решения задачи по высадке человека на Луне.
В то же время структуры такого рода, как хорошо показано в известной книге Томаса Дж. Питерса, Роберта X. Уотермана «В поисках совершенства: уроки самых успешных кампаний Америки», имеют свои ограничения. Авторы показывают, что матричные структуры успешно применялись такими компаниями, как Hewlett Packard, IBM, 3М. [121]
Условием для использования матричной структуры является необходимость создания прочных горизонтальных связей. Внедрение такой структуры будет оправдано в случае, когда технические знания, инновационность товара и проведение изменений оцениваются как одинаково важные. Матрица позволяет выстроить эффективные горизонтальные связи. Ее работоспособность обеспечивается наличием следующих условий:
1. Существует необходимость распределения ограниченных ресурсов между товарными линейками.
2. Существует внешнее давление, оказываемое как минимум по двум показателям: например, наукоёмкость продукции (функциональная составляющая НИОКР и развития) и частота выпуска новых товаров (дивизиональная составляющая).
3. Сложное и неопределенное внешнее окружение организации.
Несмотря на то, что матрица наиболее эффективна для компаний среднего бизнеса, структура использовалась такими глобальными компаниями, как Unilever, Procter&Gamble, Bayer AG. Эти компании действуют на рынке товаров повседневного спроса.
Bayer AG применяет трехъярусную матрицу. Менеджмент компании выделил три области –Здоровье, Агрохимия, Новые материалы. Затем была внедрена дивизиональная система с функциональными подразделениями человеческих ресурсов, маркетинга и финансов и определены границы географических регионов. Таким образом, появилось 19 единиц, взаимодействующих между собой в различных конфигурациях.[122]
Эффективность матричной структуры во многом определяется квалификацией менеджеров. Поддержание баланса власти является важнейшей задачей в такой структуре. Менеджмент функциональных и дивизиональных сторон матрицы должен обладать равными властными полномочиями; в ином случае преимущества матричной структуры теряются.
