Методи прийняття рішень та їх реалізація

Управлінські проблеми та їх вирішення

Управлінська проблема являє собою складне питання, завдання, що вимагає свого з'ясування, вивчення, оцінки і рішення.
Проблеми завжди мають певний зміст, виникають у свій час і на своєму місці, навколо них завжди є коло осіб чи організацій, що їх породжують, проте підприємство не зупиняється через це у розвитку. Змінюється співвідношення його внутрішніх змінних, змінюється зовнішнє оточення, і в результаті, природно, виникають складні питання, які необхідно вирішувати. Тут є причинно-наслідковий зв'язок. Наприклад, змінилися ставки податків, застаріла технологія і т.д.
Щоб усвідомити причини виникнення проблем, необхідний причинно-наслідковий аналіз. У ході його проведення можна виявити справжні причини, відсіяти побічні, неголовні, супутні, усвідомити, глибоко вивчити і оцінити ситуацію. Тим самим буде підготовлена ​​передумова до прийняття необхідного рішення.
Управлінські проблеми класифікується за такими ознаками:
ступінь важливості і терміновості. Як правило, найважливіші проблеми є і найбільш терміновими;
масштаби наслідків у випадках прийняття або неприйняття рішень і чисельність організацій та осіб, яких зачіпають дані проблеми;
можливість вирішення проблеми з найменшими витратами і в оптимальні строки;
ступінь ризику, пов'язаного з вирішенням даної проблеми, і можливість виникнення нових проблем на цій основі;
ступінь структуризації та формалізації, можливість виражати проблему в кількісних і якісних показниках і т.д.
Крім того, проблеми можуть розрізнятися за способами їх розробки:
1) безальтернативний, коли шлях вирішення проблем тільки один, інших варіантів рішення немає;
2) бінарний і багатоваріантний, коли проблему можна вирішити двома і більше способами;
3) у випадках, коли жоден із способів не може дати позитивної відповіді на питання, як вирішити проблему, застосовують комбінаційний спосіб. Він полягає в тому, що проводиться комбінування окремих частин і способів розв'язання проблем, що не суперечать один одному. У цілому це основа для подальшого поетапного вирішення проблеми.
Окремо розглядається питання про терміни вирішення проблем.
Види проблем розглядаються за такими критеріями:
стратегічні, спрямовані на формування бази стратегічних даних, їх з'ясування, вивчення, оцінку та практичне використання;
тактичні, вирішення яких відбувається в більш короткі терміни, ніж стратегічні;
довгострокові, середньострокові і короткострокові, поточні;
за рівнями керівництва - вищого, середнього та низового ланок управління.
Кожен менеджер в будь-якій організації або на підприємстві з перших кроків у своїй діяльності відразу ж зустрічається з масою проблем. Вони можуть бути маленькими і великими, можна вирішити або нерозв'язними, вкрай небезпечними або не дуже. Причина їх виникнення криється в самій роботі людей. Управлінські проблеми виникають внаслідок небажаних явищ внутрішнього або зовнішнього властивості, одержання результатів роботи, що відрізняється від запланованого, помилкових дій керівництва та рядових виконавців. До основних причин виникнення управлінських проблем слід віднести:
спочатку помилкові цілі організації, способи та строки їх досягнення;
невірні принципи і методи діяльності працівників;
помилкові критерії оцінки можливостей підприємства і співробітників;
умисні порушення в техніці, технології, фінансах, постачаннях і т.д.;
зміни в політиці та економіці держави;
природні катаклізми та стихійні лиха (пожежа, повінь та ін.)

Рішення проблем

Рішення - це вольове вплив людини на об'єкт управління для вирішення проблеми, вибір альтернативи для досягнення поставленої мети. Види рішень, як правило, збігаються з видами проблем. Якщо проблема носить стратегічний характер, то і рішення повинне бути стратегічним, якщо проблема поточна, короткострокова, то і рішення повинне бути аналогічним.
Рішення стратегічних проблем відноситься до розряду ініціативних, що йдуть від вищого керівництва до виконавців нижчих ланок управління. У цьому випадку вище керівництво бере на себе ініціативу і відповідальність за прийняті рішення стратегічного характеру. Прикладом може служити напрямок інвестицій (капіталовкладень) на перспективний розвиток виробництва нового виду виробів, рішення про розширення виробництва або, навпаки, про згортання справ і т.д.
Рішення тактичних проблем - це справа середніх ланок керівництва; на основі розпоряджень "зверху" вони планують вирішення проблем у середньострокових планах і виконують короткострокові завдання. Низові ланки управління вирішують проблеми виходячи з усних розпоряджень, вказівок або письмових наказів.
Поточні проблеми щоденного характеру, так звана рутинна робота, займають основний час низових ланок управління. Від вирішення даних проблем середня ланка керівництва і особливо вищі керівники по можливості повинні бути звільнені.
Вирішення проблем класифікується за рядом ознак: ступінь обов'язковості виконання; функціональне призначення; спосіб прийняття; сфера реалізації.
За ступенем обов'язковості рішення можуть бути: директивними - вони приймаються вищим керівництвом і обов'язкові до виконання для нижчестоящих управлінських структур. Рекомендаційні рішення розробляються дорадчими органами. Їх виконання бажано, але не обов'язково. Орієнтують рішення приймаються керівництвом для координації роботи нижчестоящих управлінських структур, які діють автономно.
За функціональним призначенням виділяють організаційні, координуючі, регулюючі, активізують і контролюючі хід виконання рішення. Наприклад, передбачають спосіб дії і методи вирішення проблем; розподіляють роботу між виконавцями, з проведення контролю, перевірок, підготовки нормативних документів та ін
За способом прийняття виділяються рішення вибіркові та систематичні. До перших відносяться рішення одного або кількох питань даної проблеми, до других - рішення, що охоплюють проблему цілком у всій її багатогранності і взаємозв'язку.
За сферою реалізації рішення пов'язані з тією областю діяльності, якої породжена проблема і від вирішення якої залежить Подальший хід справи в даній сфері. Це може бути виробництво, фінанси, збут, постачання, кадри, НДДКР тощо
Рішення класифікуються також на прийняті одноособово чи колективно, на загальні та спеціальні, на запрограмовані і Незапрограмовані, на закриті і для загального користування і т.д.
Прийняття рішень завжди пов'язане з певним ступенем ризику. Робота в умовах невизначеності, нестабільності, постійно мінливої ​​обстановки вважається нормальною для менеджера. Тому він діє на основі, наявної в його розпорядженні інформації, яка не завжди відповідає дійсному стану справ. У таких умовах він змушений діяти навмання, в надії на успішний результат, через що зростає загроза погіршення діяльності керованого ним підприємства, повної або часткової втрати матеріальних, фінансових чи людських резервів та ресурсів, а також втрати іміджу.
У практиці менеджменту розроблені кілька варіантів комплексної оцінки ризику в ході вирішення проблем. Правилом тут є те, що загальна сума ризику дорівнює сумі приватних ризиків, а приватний ризик дорівнює нормативної мінімальною ставкою з поправкою на кожен елемент ризику (знижкою або добавкою). З точки зору ризику, критерій може бути таким: "Розраховуйте на гірше" - Вальда; "Розраховуй на краще" - Севіджа, "орієнтуються на краще" - Лапласа, "Компроміс" - Гурвіца.

Методи прийняття рішень та їх реалізація

Процес прийняття рішень становить один із центральних пунктів управлінської діяльності. Наукові дослідження та практичний досвід - свідчать, що раціональне рішення проблем можливо тоді, коли керівники слідують загальноприйнятим методам роботи в цій області. До них відносять, перш за все, науковий метод, суть якого полягає, по-перше, в тому, що шляхом спостереження, збору та аналізу інформації формулюється гіпотеза (припущення) про саму проблему і можливі підходи до її вирішення.
По-друге, науковий метод дає системну орієнтацію, тобто виявляє взаємозв'язку даної проблеми із зовнішнім оточенням і внутрішніми змінними самої організації. Виявлені взаємозв'язки дозволяють найбільш повно представити причини виникнення проблеми і побачити її основу. Такий підхід дасть можливість боротися не з наслідками, породженими проблемою, а безпосередньо з причинами її виникнення, вжити заходів, що виключають повторення небажаних явищ.
По-третє, науковий метод користується математичним моделюванням. До нього звертаються в найбільш складних випадках, що не дозволяють діагностувати проблему і підготувати рішення без додаткового кількісно-якісного аналізу, лише на основі причинно-наслідкового оцінки. Метод математичного моделюваннязастосовується також, коли в реальності неможливо провести той чи інший експеримент ходу розвитку події або явища.
Для менеджерів, зайнятих господарською діяльністю, важливе значення має метод економічного аналізу. Він, по суті, є однією з форм побудови моделі. Економічний аналіз включає методи оцінки економічних показників роботи підприємства, витрат, рентабельності, руху грошових коштів, рівня попиту та ін Прикладом може служити модель, в основі якої лежить визначення точки самоокупності, аналіз беззбитковості роботи. Метод прийняття рішень тут пов'язаний з визначенням точки, коли сумарний дохід зрівняється з загальними витратами, тобто коли робота підприємства перестає бути збитковою, і починає приносити прибуток.
Багато дослідників вважають, що оптимальною діяльності підприємства сприяють прийняті та реалізовані ра нальні рішення. В основі розробки раціонального вирішення проблеми лежить об'єктивний і багатосторонній аналіз умов, в яких підприємство діє в кожний період часу, а також тенденції, які будуть мати місце надалі.
Цей аналіз протікає по етапах від початку виникнення проблеми до повного усунення та отримання позитивного результату.
Перший етап містить аналіз ситуації, в рамках якої виявилися симптоми або ознаки виникаючої проблеми. Якщо цей процес удалося виявити на ранніх стадіях, то можливостей запобігання негативного розвитку подій значно більше. Робота на даному етапі ведеться в так званому проблемному полі, де виявляються і формулюються виникли перед підприємством проблеми.
На другому етапі проводиться аналіз самої проблеми. Затягувати його не можна, тому що може бути втрачено дорогоцінний час для вирішення проблеми. Однак залишати неясності в цьому аналізі неприпустимо, бо можуть "спливти" нові причини, що породили проблему. Завжди необхідно розібратися в проблемі до кінця і точно її сформулювати.
Третій етап - виявлення чинників, що обмежують прийняття раціонального вирішення даної проблеми. Серед цих факторів можуть бути як зовнішні, так і внутрішні. Якщо зовнішнє оточення надає неістотний вплив на вироблення та реалізацію раціонального рішення, то розглядають внутрішні можливості. Це може стосуватися самих керівників, що приймають рішення. У залежності від особистості керівника рішення можуть носити різний характер. Часто менеджер урівноважений, спокійний, критично налаштований до себе приймає обережні рішення. Недовірливі, скептично налаштовані люди схильні приймати інертні рішення, швидкі, рухливі - холерики - можуть прийняти імпульсивні і досить ризиковані рішення.
До обмежень внутрішнього порядку слід віднести обмеженість коштів для вирішення проблеми, відсутнє число фахівців необхідної кваліфікації, етичні міркування і т.д. Крім цього, менеджери можуть виробити та реалізувати раціональне рішення лише тоді, коли вище керівництво надасть їм відповідні повноваження.
На четвертому етапі вироблення раціонального рішення здійснюються визначення, оцінка та вибір альтернативи з наявних варіантів. Спочатку формулюються всі можливі в даному випадку альтернативи і з них вибираються найбільш реальні. Тут головне - знайти оптимальний варіант, що дозволяє вирішити проблему. Науковий підхід до вибору альтернативи передбачає наявність певного стандарту чи критеріїв, за допомогою яких встановлюється прийнятність даного варіанту рішення проблеми для її розробника і виконавців.
У випадку, якщо проблема, вірно, сформульована, оцінена, альтернативні варіанти відкинуті, менеджер остаточно приходить до висновку, що слід зупинити свій вибір на даному раціональному варіанті рішення. Такийвибір не обов'язково переслідує максимум корисності і навіть не оптимальне досягнення результату. Як правило, менеджери орієнтуються на рішення, що задовольняє всі зацікавлені у вирішенні цієї проблеми сторони.
П'ятий етап - це узгодження рішення з виконавцями і всіма зацікавленими співробітниками. Воно здійснюється шляхом візування документа (наказу), розпорядчого виконання рішення даної проблеми.
І, нарешті, заключний шостий етап - це твердження рішення вищим керівником підприємства. Така процедура є обов'язковою, якщо для реалізації рішення потрібно витратити матеріальні, грошові і людські ресурси і резерви. Той, хто несе відповідальність за ці кошти, той і затверджує рішення. Після цього починається реалізація раціонального рішення.
Важливість вироблення і прийняття раціонального вирішення проблеми безперечні. Але це лише перший, хоча і визначальний крок менеджера. Рішення ще необхідно виконати. Реалізація рішення здійснюється з більшою часткою ймовірності, швидше і з ініціативою тоді, коли в процесі його вироблення і прийняття брали участь виконавці, тим більше якщо вони вносили свої пропозиції і відбирали найбільш прийнятний варіант.
Хід реалізації управлінського рішення починається з планування або складання графіка робіт з реалізації. У плані реалізації рішення проблеми передбачаються конкретні виконавці, відповідальні за окремі ділянки або обсяги робіт, терміни і способи досягнення бажаних результатів, необхідні матеріальні і фінансові ресурси. Планом повинен бути передбачений також контроль за ходом виконання рішення і підсумковий контроль після зняття проблеми.
До методів розв'язання проблем варто віднести, перш за все практичну доцільність всього комплексу робіт. Вони повинні бути економічними, без зайвих витрат, щоб дохід від отриманих результатів рішення проблеми перевершував зроблені витрати. Методи вирішення проблем повинні бути надійними, непомильними і точними.
У ході реалізації рішення важливо встановити зворотний зв'язок між виконавцями і керівником, відповідальним за вирішення проблеми.
У цілому процес прийняття та реалізації рішення можна простежити наступним чином:
1) прийняття рішення;
2) повідомлення про рішення;
3) реалізація рішення;
4) встановлення зворотного зв'язку;
5) оцінка результатів.
У ході реалізації рішення іноді виникають ситуації, що змінюють початкові плани. Тоді необхідна коригування дій, а іноді і скасування старих розпоряджень, якщо обставини змінилися докорінно. Використовуючи зворотний зв'язок, керівник може швидко реагувати на зміни, що відбулися і прийняти інші, відповідні обстановці рішення.
У практичній роботі менеджерів бувають обставини, коли вони змушені приймати нестандартні рішення. Щоправда, ці випадки рідкісні, і менеджерів, що йдуть на ризик, небагато. Успіх справи тут може бути досягнутий лише завдяки величезному досвіду, знань та інтуїції керівника. Рішення нестандартних проблем пов'язане з великою, напруженою і складною роботою всіх учасників, а також з постійними поправками, координацією, контролем. Тут є присутнім ризик втратити багато чого, якщо не все. Але у випадку вдалого результату справи і позитивного результату нестандартного рішення останній перевершує всякі очікування.
Нестандартні рішення часто викликають заперечення, а іноді і шалений опір консервативно налаштованих фахівців. Адже ними проведено аналіз проблеми, вивчені та відібрані альтернативи, побудовані математичні моделі і т.д. Але досвідчений менеджер може наполягти на своєму і переконати опонентів прийняти саменестандартне рішення. І в кінцевому підсумку він виявляється правий, звичайно, якщо його докази і пропозиції не були авантюрою.
Існуюча невпевненність в процессі прийняття рішень може зумовлювати появу ряду ситуацій, при яких не виключено перемішення таких понятть як "рішучість" та "прийняття рішеннь". На багатьох підприємствах управляючих оцінюють та винагороджують за те, наскільки швидко та впевненно вони приймають рішення. Від менеджерів очікується стрімкість та рішучість і високо оцінюється іх готовність виконувати рішення, недивлячись на труднощ і. Теоретично це правильно ,але на практиці це не завжди кращій варіант дій.

В основі процесу прийняття рішеннь з керування фірмою лежать чотири основних принципи, ігнорування яких (повне або часткове) може призвести до помилкових рішеннь та незадовільних результатів. Дотримання ж цих принципів дає можливість приймати якісні рішення на всіх рівнях організації.

1) Принцип організаційної відповідності. Форма організації повинна бути пристосована до безперебійного здійснення зв'язків, що полегшує як процес прийняття рішень, так і контроль за їх виконанням. Не можна не враховувати і того факту, що повноваження і відповідальність усе більше переходять "з рук у руки". Тільки покладаючи на менеджерів відповідальність за результати їхніх рішень, можна підготувати кращі керівні кадри.

2) Політика, стратегія і цілі повинні бути чітко сформульовані.

3) Підтримка ефективних зв'язків між менеджерами вищого рівня і більш низькими рівнями функціонуючих підрозділів організації. Надзвичайно важливо робити добір наявних даних таким чином, щоб менеджери

вищого рівня мали в своєму розпорядженні тільки ті факти, які їм дійсно потрібні, і не були перевантажені не стосовним до справи фактичним матеріалом.

4) Гнучкість, без якої можуть залишитися невикористаними незліченні можливості. При ідеальних умовах (наявність точних критеріїв, ясних цілей і повної інформації) потреба в менеджерах, що приймають рішення, була б невелика. ЕОМ змогла б відповісти на будь-яке питання. На жаль, ми живемо далеко не в ідеальному світі, і постійно існує потреба в кваліфікованих менеджерах, що визначають оптимальні напрямки дій організації.

По своїй природі перераховані принципи є універсальними і їх необхідно дотримуватися в управлінській і підприємницькій діяльності.

Рішення

- стандартне рішення, при прийнятті якого існує фіксований набір альтернатив;

-бінарне рішення (так чи ні);

-різноманітне рішення (мається дуже широкий спектр альтернатив);

-інноваційне рішення, коли потрібно почати дії, але немає прийнятних альтернатив.

Найбільш поширений тип рішень – це стандартне рішення. Аналітичні кроки, необхідні для його прийняття, застосовні також і для інших типів рішень. При прийнятті будь-якого типу рішень досвід менеджера включається з першого кроку і використовується в ході всього цього процесу.