Главное, что отличает предпринимательскую организацию, — это поиск новых возможностей

Основой предпринимательской организации является пред­принимательский процесс от определения возможностей до их реализации, который должен осуществляться на всех уровнях иерархии. Все остальное: стратегии, организаци­онные структуры, ресурсы, решения и т.п. — постоянно меняется, так как служит для поддержания предпринима­тельского процесса.

Возможности появляются, исчезают, приводят к другим возможностям. Это повторяется вновь и вновь. Поэтому предпринимательская организация должна постоянно реа­гировать, изменяться и адаптироваться, быть более гибкой и подвижной, чем другие, чтобы успеть реализовать свои возможности.

Это напоминает самоадаптацию биологических систем. Предпринимательский процесс постоянно воссоздается, распространяется по всей организации, повторяется как бы автоматически. Это возможно лишь при условии, что пред­принимательское мышление становится основой управле­ния организацией, а предпринимательство — философией управления.

Такая самоадаптация отличает предпринимательскую орга­низацию от организаций другого типа и позволяет ей эффек­тивно функционировать в быстро изменяющейся и неопре­деленной деловой среде в течение длительного времени.

Организационная структура предпринимательской органи­зации характеризуется гибкостью, небольшим числом иерархических уровней, децентрализацией, низкой степе­нью формализации, сетевым построением.

7.4.2. Организация — это сообщество предпринимателей

В предпринимательской организации менеджеры рассмат­ривают каждого человека независимо от занимаемого им положения как предпринимателя, который осознает и раз­деляет цели организации, имеет право самостоятельно при­нимать решения, распоряжаться необходимыми ресурсами и информацией. Такой подход требует фундаментальных изменений в мышлении всех работающих, и особенно ме­неджеров.

Философия управления

Предпринимательской

организации —

меньше менеджмента,

Больше

Предпринимательства

В предпринимательской организации формируется новый тип менеджера — менеджер-предприниматель вместо ме­неджера-администратора. Предприимчивый менеджер актив­но ищет возможности и намеренно рискует, добиваясь из­менений. Предприимчивость требуется на каждом уровне, если организации в целом приходится работать как пред­принимателю. Люди, работающие в предпринимательской организации, должны ощущать себя членами сообщества предпринимателей, испытывать чувство сопричастности.

Для этого поощряются различные формы сотрудничества, поддерживаются различного рода внутриорганизационные объединения, например малые группы. Их успешное ис­пользование в известной на рынке персональных компью­теров компании Apple подтолкнуло IBM к созданию своего варианта малых бригад (автономные трудовые отряды).

Чтобы не упустить возможности, решения должны прини­маться сразу же после их выявления. Обычно это происхо­дит на низших или средних уровнях управления. Поэтому именно сюда в предпринимательских организациях пере­дано право принятия решений и ответственность за их вы­полнение.

Руководители высшего уровня содействуют децентрализа­ции решений, поддерживают менеджеров, которые спо­собствуют этому, и отдают предпочтение людям, проявля­ющим инициативу и самостоятельность, обеспечивая им доступ к ресурсам и информации.

Люди, а не формальные процедуры определяют успех пред­принимательской организации, поэтому принятие решений часто осуществляется по неформальным правилам. Большое значение имеют профессиональные знания и личные кон­такты внутри организации. Решения часто основаны на ин­туиции, а не на рациональном расчете и связаны с риском.

7.4.3. Организационная культура предпринимательской организации

Организационная культура предпринимательской органи­зации, ее ценности отличаются от традиционной. Для нее характерны атмосфера самостоятельности и созидания, по­ощрение инициативы, новаторства, предприимчивости.

Среди компаний, которые уделяют особое внимание формированию такой культуры, сле­дует назвать Hewlett-Packard, IBM, 3M. «Мы заинтересованы в независимости суждений сотрудни­ков и их предприимчивости. Это не один из подходов к делу, а самый главный, единственный», — утверждают руководители компании 3M.

Важную роль при этом играет лидер-предприниматель, ко­торый ведет организацию, занимая активную позицию. Его воодушевляющее лидерство направлено на развитие твор­чества у людей, работающих в организации.

Понимая всю важность и необходимость творчества, Стив Джобс, один из основателей компании Apple, поместил великолепный рояль и автомобиль BMW'в центральном фойе штаб-квартиры с плакатом «Я полагаю, что людям приходят в голову великие идеи, когда они видят великие творения».

Лидер предпринимательской организации должен обладать способностью не только видеть вещи с новой, нетрадици­онной точки зрения, но и сделать так, чтобы и другие увиде­ли их с этой стороны. Ему нужно уметь распознавать перс­пективу и возможности там, где другие видят лишь хаос и противоречия. Для него важно найти, распределить и удер­жать под контролем ресурсы, часто принадлежащие другим.

Отношения между людьми строятся на доверии и уваже­нии. Предпринимательство всегда связано с риском, а сле­довательно, с ошибками и неудачами. Поэтому в предпри­нимательских организациях доверие и уважение к людям должно подкрепляться терпимостью к неудачам. Неудача не должна угрожать «членству» в организации. Система кон­троля также обязана поддерживать высокую степень дове­рия к работникам.

7.4.4. Развитие самоуправления

Поиск новых возможностей, который лежит в основе пред­принимательской организации, требует самоуправления. Суть его состоит не в развитии традиционных форм демок­ратизации управления (коллективное принятие решений, развитие различных форм участия членов трудового кол­лектива в управлении и. т.д.), а в передаче предпринима­тельских полномочий, предоставлении каждому работаю­щему права самостоятельно принимать и реализовывать решения в рамках своей компетентности. Контроль со сто­роны руководства ограничен и направлен на конечные ре­зультаты. Предпочтение отдается самодисциплине и само­контролю.

Чтобы выявлять новые возможности, необходимо распо­лагать правильной и своевременной информацией. Разви­тие самоуправления означает возможность ее получения и интенсивного обмена ею между всеми работниками, дос­туп к необходимой информации, эффективные коммуни­кации между высшим руководством и другими членами организации.

В этих целях компания Microsoft, мировой лидер в разработке программных продуктов, со­здала и успешно использует внутри организации систему электронной почты, по которой любой из сотрудников может напрямую обратиться к главе корпорации Билу Гейтсу.

Так как решения часто принимаются на том уровне, на котором реализуются, то самоуправление предполагает пе­ремещение не только информации, но и ресурсов внутри организации, обеспечение ими работников для самостоя­тельного использования.

За последние 20—30 лет крупные зарубежные компании в сфере бизнеса, такие, как IBM, Johnson & Johnson, Microsoft и др., прошли путь от традиционного предпринимательства (антреп­ренерство) к внутреннему предпринимательству (интрапренерство) и, наконец, к созданию пред­принимательских организаций.

В России идеи создания организаций предпринимательского типа постепенно начинают получать распространение, и не только в бизнесе, но и в традиционно считающихся бюрократи­ческими муниципальных организациях. В связи с этим можно отметить деятельность мэрии Мос­квы, возглавляемой Ю.М.Лужковым. Реконструкция МКАД, Манежной площади, открытие сети кафе «Русское бистро» и множество других проектов, которые выводят Москву на новый уровень европейского города, — это поиск и реализация возможностей для привлечения капитала, раз­вития бизнеса, решения социальных проблем.

Конкретная ситуация: «Компания "Найк"»

Компания «Найк» (США) осуществляет продажу спортивной обуви и одежды. Ее основная де­ятельность — разработка моделей продукции, маркетинг и торговля. На протяжении всего своего существования компания не занималась производством своей продукции. Она эффек­тивно производится с помощью большого числа компаний-поставщиков, расположенных в Азии и где-либо в другом месте и специализированных на определенных моделях обуви и одежды. Все компании, образующие альянс, связаны между собой договорными отношениями. Эти от­ношения могут включать владение частичной собственностью родительской компании, но они продолжаются только до тех пор, пока родительская компания и компании-поставщики считают это выгодным (прибыльным).

Такая организация сделала возможным для «Найк» сосредоточить большой объем капитала на инвестировании в производственное оборудование для других компаний и в то же время раз­грузить основную компанию в интересах обеспечения эффективных продаж. Если какой-ни­будь определенный тип продукции потеряет свой рынок, «Найк» может выйти из альянса с производителем. Тем самым высвобождаются средства, затрачивавшиеся на приобретение или ремонт производственного оборудования, находившегося ранее в собственности «Найк». Наибольшее преимущество состоит в том, что «Найк» может концентрироваться на деятельно­сти, которую она выполняет лучше: проектировании, маркетинге и продаже продукции. Благо­даря этому «Найк» довела до совершенства свою деятельность по реализации своих изделий.

Та же родительская компания может иметь различные временные альянсы в других областях, таких, как морские перевозки или маркетинг. Важнейшие черты виртуальной организации — в ее временной природе и частичной интеграции в родительскую компанию.

Тесты

1. Каковы основные черты корпорации как организацион­ной формы интеграции организаций?

2. Какие тенденции характерны для развития крупных кор­пораций в последние годы?

3. Каковы основные черты децентрализации управления корпорациями?

4. В чем состоят различия между международными, много­национальными, транснациональными и глобальными организациями?

5. Какие факторы оказали влияние на организацию сетевых структур?

6. Как изменяются отношения в системе «заказчик—гене­ральный подрядчик-субподрядчики» при введении се­тевой структуры?

7. Какие организационные изменения происходят в компа­нии, присоединяющейся к сетевой структуре?

8. Какие ограничения следует учитывать при создании се­тевых организаций?

9. Назовите особенности внутренних и внешних сетей.

10. Каковы специфические особенности виртуальной орга­низации?

11. Как формируется и функционирует виртуальная орга­низация?

12. Как меняется представление о границах виртуальной организации?

13. Каковы характерные признаки предпринимательской организации?

14. В чем состоят отличия организационной культуры пред­принимательской организации от традиционной?

Упражнение 9

1. Какие предпосылки развития и распространения корпо­ративных форм интеграции существуют в России?

2. Какие механизмы рыночных отношений, действующих в России, могут быть использованы в сетевой организации?

3. Приведите примеры создания сетевых организаций в Рос­сии и за рубежом. Какие ошибки могут быть допущены при создании сетей?

4. Рассмотрите принципы образования виртуальных орга­низаций. Насколько реально их появление в российской экономике в ближайшее время? Приведите известные всем примеры создания виртуального продукта, вирту­ального офиса, виртуального магазина, виртуальной корпорации.

5. В чем состоят различия между традиционным предприни­мательством, внутренним предпринимательством и пред­принимательской организацией? Приведите примеры.

Выводы

1. Корпорация является одной из эффективных форм взаи­модействия организаций и их интеграции. Корпорации уменьшают зависимость от внешней среды за счет вклю­чения партнеров в единые группы, обеспечивают их поддержку, консолидацию ресурсов, более стабильное функционирование и развитие организаций.

2. Необходимость адаптации организаций к окружающей среде вызвала необходимость появления гибких струк­тур, напоминающих скорее сети, чем традиционные иерархические пирамиды. Сетевая организация, осно­ванная на добровольных горизонтальных связях орга­низаций, участвующих в бизнес-процессе и создании цепочки стоимости, рассматривается как организаци­онная форма, лучше отвечающая современным требо­ваниям динамичной внешней среды.

3. Концепция виртуальной организации отражает новое мышление в области управления. Виртуальное предпри­ятие выступает во внешней среде как единая организа­ция, управление которой полностью основано на ис­пользовании средств телекоммуникационных и инфор­мационных технологий. Взаимодействие партнеров при­звано повысить уровень их кооперации и координации и в конечном счете конкурентоспособность продукции. С включением заказчиков и подрядчиков в открытую организационную структуру границы между организа­циями становятся нечеткими, прозрачными, размыты­ми.

4. Предпринимательская организация акцентирует внима­ние на поиске новых возможностей, что позволяет ей быстро адаптироваться и гибко реагировать на измене­ния, происходящие во внешней среде. Создание пред­принимательской организации связано прежде всего с изменением мышления работающих в ней людей, опре­деленным типом их поведения, стилем лидерства, ко­торые направлены на поддержание предпринимательс­кого процесса — от поиска возможностей до их реали­зации на всех уровнях.

Заключение: Тенденции развития организации будущего

Главным свойством организации будущего, как показывают исследования, станет гибкость, постоянное приспособление к динамичной окружающей среде. Как адаптирующийся механизм организация будет меняться в процессе того, как преобразу­ются окружающие ее условия и объективные требования к ней. Эти требования будут диктоваться:

• быстро меняющимся потребительским спросом;

• расширением выпуска наукоемкой продукции и внедре­нием высоких технологий;

• распространением информационных технологий и теле­коммуникаций, использованием супермощных инфор­мационных систем;

• повышением уровня интеллектуального потенциала, на­учных знаний и квалификации кадров;

• ростом творческой активности и повышением ценности инновационной деятельности персонала.

Можно ожидать, что процесс модификации организаций будет развиваться по следующим направлениям.

1. Глобализация. Рост производственных и технологических возможностей во всем мире, всеобщность потребительских и ресурсных рынков требуют от организации глобализации действий. Организация должна иметь глобальную страте­гию, которая позволяет действовать в ряде стран на любой стадии цепочки создания добавленной стоимости. Напри­мер, трудовые ресурсы, финансы или сырье могут быть найдены в любой части мира. Аналогично исследования, разработки и производство могут осуществляться в одной стране, а рынки находиться в других странах. Организация должна принимать во внимание конкуренцию и другие ус­ловия окружающей среды в каждой стране в процессе дос­тижения единства действий во всех странах.

2. Ориентация на предвидение и долгосрочность. Организа­ция может обеспечить быстрые, независимые и ответствен­ные действия своих работников только тогда, когда четкое дальновидное предвидение будет служить общей базой для принятия решений, представлять для работников ту цель, на достижении которой они могут сосредоточить свои уси­лия. Это особенно важно тогда, когда менеджеры должны управлять разнородными в культурном отношении группа­ми как внутри страны, так и за рубежом.

3. Развитие информационных технологий. Эффективность принимаемых решений и осуществляемых операций для достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке в значительной мере будет зависеть от используе­мых организацией информационных технологий. Происхо­дящее в настоящее время развитие телекоммуникационных и информационных технологий — глобальный процесс, со­здающий повсеместно новые, невиданные ранее возмож­ности для повышения эффективности управления. Около половины всех персональных компьютеров в мире соеди­нены в информационные сети. Например, глобальная сеть Интернет стала самой популярной среди менеджеров ин­формационной системой в мире: она обслуживает до 30 млн пользователей, охватывает 30 тыс. взаимосвязанных информационных сетей, причем каждые 30 мин к ней под­ключается еще одна новая сеть.

4. Децентрализация. С этой целью в рамках крупных компа­ний создаются полуавтономные или автономные отделе­ния, полностью отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за орга­низацию производственно-сбытовой деятельности. В отно­сительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, всту­пает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

5. Нововведенческая экспансия. Это направление реализует­ся через создание в рамках крупных компаний нововведен-ческих фирм, ориентированных на разработку, производ­ство и самостоятельное продвижение на рынках новых из­делий и технологий и действующих на принципах «риско-

вого финансирования». Широко распространенной прак­тикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацелен­ных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке. Они могут создаваться как самостоятельно, так и по соглашению с другими компаниями на кооператив­ных началах. В указанных ассоциациях могут принимать уча­стие сотни фирм.

б. Развитие предпринимательства. Одним из ключевых кон­курентоспособных качеств является умение организации адаптироваться к потребностям клиентов и предоставлять им новые услуги. Оно зависит от того, насколько органи­зация ориентирована на поиск и реализацию новых воз­можностей, насколько она поддерживает предприниматель­ство. Известно, что большинство крупных организаций не являются в достаточной мере предпринимательскими, пред­принимательство присуще в основном малым фирмам. В условиях быстро изменяющейся внешней среды и уско­рения сроков создания новых продуктов предприниматель­ство должно поддерживаться и развиваться в любой орга­низации независимо от ее размеров и видов деятельности.

7. Повышение отдачи персонала, развитие творчества, само­стоятельности, демократии участия. Для этого принимают­ся самые разнообразные меры, включая различные формы участия в решении проблем, обучение и развитие работ­ников, распределение акций среди персонала, образова­ние предприятий, находящихся в коллективной собствен­ности их работников, и т.п. (см. рис. 7.3).

Развитие организаций по всем указанным направлениям под влиянием изменений в окружающей среде предполага­ет повышение значимости таких свойств, как большая гиб­кость, приверженность индивидуумам, преимущественное использование команд, высокая внутренняя конкурентос­пособность, стремление к диверсификации.

Конкретная ситуация: ОАО «Производственно-мебельное объединение «Шатура»

Шатурский мебельный комбинат, расположенный в Московской области, был основан в 1961 г. Вместе с Шатурской ГРЭС он является градообразующим предприятием города с 30-тысячным населением. Комбинат, как и вся мебельная промышленность СССР, никогда не являлся зако­нодателем мод в этой области и по 10—15 лет выпускал одну и ту же продукцию: мягкую и корпусную мебель (стенки), древесно-стружечные плиты, фанеру; он пережил все этапы совет­ского реформирования экономики, реорганизации управления и производства, хотя на коллек­тивный подряд и аренду, популярные в 80-е годы, комбинат переходить не стал. В этот же период, когда в СССР шла интенсивная перестройка организационных структур путем созда­ния научно-производственных (НПО) и производственных объединений (ПО), комбинат стал базовым предприятием ПО, куда входили 60 мебельных фабрик центра России. Таким образом, Шатурский мебельный комбинат развивался эволюционным путем в условиях стабильной ок­ружающей среды и являлся одним из организационных элементов жесткого централизованно­го планового управления.

Переход экономики страны к рыночной модели потребовал совершенно других подходов к работе комбината. Коренным образом изменилась как внешняя деловая среда, так и внутрен­няя среда организации. Встал извечный вопрос: что делать? Чтобы решить его, в 1992 г. ком­бинате числе первых предприятий в своей отрасли и Московской области осуществил приватизацию. Он стал акционерным обществом открытого типа. Основные акции были распределе­ны между 4200 работниками. Но руководство нового открытого акционерного общества (ОАО) не слишком хорошо представляло себе, что делать дальше в условиях резких перемен в сфере политики, экономики, управления и др. Комбинат, как и многие организации, начал искать пути адаптации, приспособления к новым условиям, а возможно, и способы влияния на них. «Мы поняли, —говорит директор ОАО «Шатура» Валентин Зверев, —что у нас не хватает знаний. Мы честно себе в этом признались и решили, что нечего стенку головой пробивать, надо восполь­зоваться знаниями других, тех, кто умеет работать в рыночной экономике, а это западные пред­приятия».

Было принято нетрадиционное решение: отдали предпочтение консультациям, а не поиску инвестиций, как поступало в то время большинство организаций. В 1993г. датские консультан­ты сформулировали свои представления о месте комбината на рынке, о недостатках в управ­лении. Такая услуга обошлась в немалую по тем временам сумму—42 тыс. дол., но углубила понимание реальной ситуации, которая сложилась в деловой среде. В том же году ОАО «Шату­ра» получило от консультантов из британской компании РА подробный отчет о состоянии орга­низации и мерах по повышению ее эффективности.

«Когда мы его прочитали, то поняли, что с точки зрения рыночной экономики ничего особого не представляем, хотя считали себя далеко не последними, — говорит В.Зверев. — Это нас еще больше убедило в том, что нужны знания, хотя существовало и существует широко распростра­ненное мнение, что нужны только деньги и можно обойтись без консультантов с их «абстракт­ными» советами... Сегодня почему плохо в экономике? Потому что руководители не имеют знаний о работе в рыночных условиях. Такие знания, особенно в области экономики, менедж­мента, маркетинга, подходят для любой организации—хоть мебельной, хоть химической про­мышленности».

Понимая важность знаний рыночной экономики и ограниченность собственных финансовых ресурсов, на комбинате начали изучать российскую и международную деловую среду. Это позволило «Шатуре", единственному в своей отрасли комбинату, уже в 1994 г. получить по программе ТА CIS экспертов крупнейшей в мире консалтинговой компании «McKinscy & Company», которые в общей сложности проработали год.

Через год ОАО «Шатура» еще раз получила помощь от TACIS — в форме сотрудничества с итальянской группой «Casi». Перед новыми консультантами стояла задача найти иностранного партнера, который мог бы помочь в реструктурировании производства. Такой партнер для неприбыльного фанерного производства был найден в 1997 г. в лице итальянской фирмы «San Giorgio». Планировалось, что созданное с ней СП с уставным капиталом 20 млрд руб. (ОАО «Шатура» внесло свои 50% производственными площадями, итальянцы—современным обору­дованием) будет продавать всю продукцию в Италии. Так было реструктурировано убыточное фанерное производство, где 450 человек работали в настолько плохих условиях, что ежегодная утечка кадров составляла 50—60 человек. Выход ОАО «Шатура» на внешний международный рынок позволил создать с итальянской фирмой «Presotto Rino spa.» еще одно СП—по произ­водству современных кухонь, стоимость которых предполагается снизить в 3 раза по сравне­нию с аналогичной итальянской мебелью.

Такая адаптация к деловой среде позволила ОАО «Шатура» войти в рыночные отношения с меньшими потерями, стать ведущей организацией мебельной промышленности и производить более трети отечественной мебели. Число сотрудников было безболезненно сокращено с 4200 до 2000 (за счет естественного выбытия и более раннего ухода на пенсию по желанию). Рабо­чие без задержек получают сегодня от 1 до 3 тыс. руб. в месяц.

Вместе с консультантами была выработана миссия. Сегодня она состоите том, чтобы произво­дить и продавать на российском рынке качественную корпусную (не мягкую) мебель для дома и офиса в дешевой и средней нишах рынка.

Выработанная стратегия развития и быстро меняющаяся деловая среда вынуждают сегодня ОАО «Шатура» превратить реструктуризацию в постоянный цикличный процесс и перейти со временем к реинжинирингу.

Стратегия ОАО «Шатура» заставила его пересмотреть свои взаимоотношения с поставщиками и потребителями, постоянно менять свою организационную структуру (рис. 7.4). Так, сбыт был переориентирован с Москвы и Московской области (60%) на другие регионы. Сегодня в 70 регионах России и СНГ работают 12 торговых представительств. Был полностью прекращен выпуск мягкой мебели (в советский период он составлял 30% объема продаж).

Таким образом, выработанная стратегия развития, комплексная реструктуризация всего менед­жмента и производства позволили не только изменить внутреннюю среду, не только выжить и приспособиться к быстро меняющейся деловой среде, но и успешно работать на рынке мебельной промышленности.

В планах руководства ОАО «Шатура» введение бизнес-единиц по вы­пускаемой продукции и переход на основе бизнес-моделей (в отличие от бизнес-планов) к современным технологиям управления, например, на основе специальных средств orgware и workflow. Эти мировые до­стижения менеджмента также предполагается разобрать с помощью консультантов и со временем внедрить в процесс управления.

Решение по конкретной ситуации «Муромский машиностроительный завод»

Руководством ОАО «Муроммаш» совместно с внешними консультантами были определены следующие первоочеред­ные цели:

• улучшение финансово-экономического состояния;

• реструктуризация и погашение долгов;

• постепенный выход на безубыточное функционирова­ние.

Были определены первоочередные мероприятия в части взаимодействия с деловой средой:

• активизация сбыта и маркетинга, формирование рыноч­ных ниш, грамотная работа с потребителем;

• создание эффективной маркетинговой службы, реали­зующей основные стратегические задачи ОАО;

• создание системы управления по результатам;

• ориентация на клиентов, создание эффективной техно­логии их обслуживания;

• обучение персонала эффективным методам работы в ус­ловиях рынка, формирование команд по главным на­правлениям деятельности;

• разработка бизнес-планов развития производства.

Были определены основные риски и компенсирующие меры. К основным рискам относятся: жесткая позиция кредито­ров и затягивание сроков получения кредитов, усиление социальной напряженности в коллективе.

Решение по конкретной ситуации «Рекламное агентство "Компас"»

Необходимо произвести реорганизацию в рекламном агент­стве. Ее суть должна состоять в предоставлении максималь­ной самостоятельности каждому подразделению и обеспе­чении комплексности оказываемых услуг. В результате вме­сто трех отделов появятся мини-компании (предлагаемая структура приведена ниже, на рис. 7.5).

Наряду с предоставлением максимально возможной авто­номии необходимо улучшить контроль за взаимоотноше­ниями персонала и клиентов. Для этого предлагается вне­дрить систему бюджетирования.

Глоссарий

Адаптация (adaptation) — процесс приспособления организации к изменяющимся условиям внеш­ней среды.

Адаптивная структура (adaptive structure) — организационная структура, позволяющая гибко реаги­ровать на изменения в окружающей среде и тем самым принципи­ально отличающаяся от механической (бюрократической). Называ­ется также органистической структурой.

Деловая среда (task (business) environment) включает элементы, которые, находясь за пределами организации, непосредственно взаимодействуют с ней и оказывают прямое влияние на организацию в целом или ее отдельные части:

потребители, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, орга­низации инфраструктуры, международный сектор и др.

Жизненный цикл организации (organization life cycle) — период, в течение которого организация проходит такие стадии своего функционирования, как создание, рост, зрелость и упадок.

Жизненный цикл продукции (product life cycle) — это временной интервал, который включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изде­лия потребителем.

Изменения (changes) — организационный процесс, основанный на содержательной деятельности менеджеров, направленный как на нарушение динамического рав­новесия, так и на относительно устойчивое изменение организаци­онной структуры, вызванное этой деятельностью.

Лидер (leader)— это человек, умеющий убедить других людей делать то, что он желает, независимо от того, каковы были их собственные первоначальные намерения.

Механистическая структура (mechanistic structure) — организационная структура, характеризующая­ся большой сложностью, высокой степенью формализации, огра­ниченной информационной сетью, низким уровнем участия всего персонала в управлении.

Миссия (mission) — предназначение организации, основная цель ее существования.

Организация (organization) — это относительно автономная группа людей с четко структурирован­ной совместной деятельностью и определенными границами, кото­рая создается или существует для достижения общей цели (целей).

Организационная культура (organizational culture) — это система общепринятых и разделяемых ра­ботниками организации ценностей, убеждений, правил, норм по­ведения.

Организационная структура (organizational structure) — это совокупность управленческих подразде­лений, между которыми установлена система взаимосвязей, при­званных обеспечить реализацию различных видов работ, функций управления и осуществление процессов для достижения определен­ных целей.

Ресурсы (resources) — наличные или требуемые средства, получаемые организацией из внешней среды, обеспечивающие стабильную работу и достижения ее целей:

материалы, сырье, оборудование, финансы, информация, люди и т.п.

Риск (risk) — уровень неопределенности в предсказании результата.

Ситуационный подход (contingency approach) — концепция, утверждающая, что оптимальное реше­ние есть функция факторов среды в самой организации и в окружа­ющей среде.

Стиль руководства (leadership style) — обобщенный тип поведения, система сложившихся отноше­ний между руководителем и подчиненными, совокупность форм и методов управления, используемых в процессе достижения постав­ленных целей.

Стратегия (strategy)— долгосрочный план, направленный на реализацию миссии и целей организа­ции. Стратегия включает выработку курса действий и распределение ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей.

Цель (goal) — конечное состояние или желаемый результат, на достижение которого направлены усилия организации.

Библиография

1. Ансофф И. Стратегическое планирование / Пер. с англ. М.: Экономика, 1998.

Это один из фундаментальных трудов по стратегическому планиро­ванию. В нем рассматриваются предпосылки стратегического управления, дается концепция формирования стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных единиц.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. М.; Гардарика, 1998.

В книге освещается широкий круг вопросов менеджмента деловой организации, функционирующей в конкурентной рыночной среде. Рассмотрение менеджмента ведется с позиции наиболее эффективного использования потенциала организации, в первую очередь человеческого фактора, для успешного выживания в долгосрочной перспективе в динамично меняющейся внешней среде. Представлены различные подходы к классификации организаций, включая при­ знак взаимодействия с внешней средой, а также характеристику новых типов организаций, таких, как предпринимательская, эдхократическая, многомерная и др.

Несомненный интерес вызывает также изложение концепции стратегического управления и организационной культуры, рассмотре­ние факторов внешней и внутренней среды, влияющих на выбор организационной структуры и ее характеристики.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент»/ Под ред. А.И.Наумова. М.: Гарда­рика, 1998.

Книга является дополнением к данному модулю и содержит мето­ дические материалы, описывающие различные подходы к изучению менеджмента, и материалы для практических занятий — конкрет­ные ситуации, упражнения и задания.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1998.

В учебнике рассматриваются основные вопросы стратегического управления — от разработки до реализации стратегий в трех ключевых сферах: развития и поведения во внешней среде, создаваемого про­дукта, персонала организации.

5. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: В 2 т. М.: МНИИПУ, 1996.

В книге в систематизированном и сжатом виде рассматриваются основные понятия и концепции управления организацией. Даются ха­рактеристики разнообразных прогрессивных форм организации производства и научно-производственной деятельности в крупном, среднем и мелком бизнесе. Показана специфика и даны многочисленные примеры успешной деятельности американских, японских и европейских фирм. Освещается проблема взаимоотношений орга­низации с внешней средой. Подробно рассмотрены ключевые элементы управления «7—С», среди которых в рамках рассматриваемого модуля вызывают особый интерес вопросы разработки стратегии фирмы, ее организационной структуры, формирования организационной культуры, осуществления организационных изменений.

6. Гражданский кодекс Российской Федерации: В 2 ч. М.: Кодекс, 1995—1996. Ч. I. 1995; Ч. II. 1996.

Кодексом установлена система организационно-правовых форм юридических лиц, определены права, обязанности и ответственность физических и юридических лиц, занимающихся предприниматель­ской деятельностью. Систематизированы основные формы коммер­ческих и некоммерческих организаций.

7. Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. СПб.: АО Коруна, 1994.

В книге с системных позиций рассматриваются все главные аспекты маркетинга, которые необходимо знать менеджеру: система маркетинговых исследований и маркетинговая среда, характеристики рын­ков, стратегическое планирование и планы маркетинга, установле­ние цен, продвижение товаров и т.д.

8. Мескон М.Х., Альберт. М., Хедуори Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 1992.

Книга дает основополагающее представление о формальных орга­ низациях и об эффективном управлении ими. Она включает вопро­сы развития теории и практики управления. С точки зрения рассматриваемых в модуле проблем особый интерес вызывает рассмотрение основных внутренних переменных организации, внешних факторов и характеристик окружающей среды, вопросов управления изменениями.

9. Мильнер Б.3. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 1998.

В книге дана эволюция взглядов на сущность организации и организационную структуру, раскрыты вопросы функционирования орга­низаций и их адаптации к рынку, рассмотрены перспективные формы организаций, этапы и методы организационного проектирования.

10. Современное управление: Энциклопедический справочник: В 2 т. / Пер. с англ. М.: Издатцентр, 1997.

В книге отражен широкий спектр вопросов управления организацией в условиях рыночной экономики, излагаются традиционные и новые теории, анализируется практический опыт последних десятилетий до середины 90-х годов, даются рекомендации по исполь­ зованию подходов и методов управления в зависимости от конкретных условий.

11. Сыроежин И.М. Совершенствование системы показателей эффективности и качества. М.: Эконо­мика, 1980.

В книге подробно рассматриваются методические подходы к оценке организованности систем на основе построения нормативной це­почки показателей. Даются рекомендации по практическому исполь­зованию.

12. Tameucu К. Вечный дух предпринимательства: Практическая философия бизнесмена / Пер. с англ. М.: Московский бизнес, 1990.

В книге анализируются симптомы «Синдрома большого бизнеса» и предлагаются пути, с помощью которых можно по мере роста и изменений компании вдохнуть в нее предпринимательский дух и до­стигнуть процветания. На примере корпорации «Омрон» наглядно продемонстрировано использование органического подхода к управ­лению организацией.

13. Томпсон А.А., Стрчкленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

В книге рассматриваются теоретические вопросы и практические про­блемы стратегического управления предприятиями. Дается современная трактовка реализации стратегии. Описывается вся цепочка стра­тегического управления — от возникновения идеи, разработки стратегии до ее реализации.

14. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А. Саломатша. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 1998.

Во втором издании учебника представлен материал, который освещает теоретические и практические вопросы общего и функционального управления организацией. В книге анализируется опыт деятельности различных российских организаций в области стратегического, инновационного, финансового менеджмента, маркетинга, управления персоналом и производством.

С точки зрения рассматриваемого модуля наибольший интерес представляет глава 1.2 «Организация как объект управления», в которой раскрывается понятие организации, дана их классификация, описаны различные подходы к управлению ими, факторы и перемен­ные внешней и внутренней среды. Рассмотрены также и новые тен­денции в развитии организационных форм на примере появления предпринимательских союзов, кластеров, виртуальных корпораций.

Представляет также интерес второй раздел — «Стратегическое управление», где рассмотрены примеры использования основных положений стратегического подхода в управлении российскими предприятиями.

15. ХоскингА. Курс предпринимательства: Практическое пособие / Пер. с англ. — М.: Международные отношения, 1993.

В учебнике дается общее представление о бизнесе и его основных организационных формах. Подробно рассматриваются такие функ­циональные области деятельности предприятия, как финансы, мар­кетинг, производство, снабжение, персонал. Дается характеристика внутренней среды организации, организационной структуры, рас­сматривается поведение индивидуума, группы и организации. Ана­лизируется среда бизнеса (предпринимательства). Вызывает интерес глава, в которой раскрываются проблемы взаимоотношений между предприятием, поставщиками, клиентами, правительством (госу­дарственными органами). Рассматривается проблема соответствия предприятия внешней среде.

Список рисунков

Рис. 2.1. Организация — открытая система

Рис. 2.2. Жизненный цикл организации

Рис. 3.1. Линейная организационная структура

Рис. 3.2. Функциональная организационная структура

Рис. 3.3. Линейно-функциональная организационная структура

Рис. 3.4. Дивизиональная продуктовая организационная структура

Рис. 3.5. Дивизиональная региональная организационная структура

Рис. 3.6. Дивизиональная смешанная организационная структура

Рис. 3.7. Матричная организационная структура

Рис. 4.1. Изменение деловой среды организации

Рис. 4.2. Деловая среда организации

Рис. 4.3. Матрица для оценки уровня неопределенности деловой среды

Рис. 4.4. Влияние сложности и изменчивости деловой среды на выбор типа организационной структуры

Рис. 5.1. Модель пяти сил конкуренции

Рис. 5.2. Схема анализа конкурентов

Рис. 6.1. Эволюция организации и принципов управления

Рис. 6.2. Анализ поля сил

Рис. 6.3. Процесс стратегического управления

Рис. 6.4. Схема организационной структуры рекламного агентства «Компас»

Рис. 7.1. Сетевые организации и их разновидности

Рис. 7.2. Принципы виртуальной организации

Рис. 7.3. Современные тенденции развития организаций

Рис. 7.4. Схема организационной структуры ОАО «Шатура»

Рис. 7.5. Схема организационной структуры рекламного агентства «Компас»

Список таблиц

Таблица 2.1. Предельная численность персонала малых организаций по отраслям.

Таблица 2.2. Оценка параметров организации.

Таблица 2.3. Характеристика механистического и органического типов организационных систем.

Таблица 2.4. Анализ ситуации на стадии создания организации. Таблица 2.5. Выбор типа управления.

Таблица 3.1. Сравнительная характеристика организационных структур.

Таблица 4.1. Деловая среда организации.

Таблица 4.2. Анализ сложности, динамичности и неопределенности деловой среды организации.

Таблица 5.1. Факторы, препятствующие эффективному взаимодействию организации с деловой средой.

Таблица 5.2. Анализ факторов, препятствующих эффективному взаимодействию.

Таблица 5.3. Взаимодействие организации с потребителями.

Таблица 5.4. Методы, используемые организацией для взаимодействия с окружающей средой.

Таблица 6.1. Реакции в производстве и конкуренции.

Таблица 6.2. Инновационная и предпринимательская реакция.

Таблица 7.1. Разновидности межстрановых компаний.

Таблица 7.2. Основные характеристики сетевых организаций.

Таблица 7.3. Две модели организации.

Об авторах

Смирнова В.Г.

Специалист в области менеджмента и теории организации, автор более 40 опубликованных работ, руководитель меж­дународных проектов, кандидат экономических наук, про­фессор, заместитель заведующего кафедрой теории орга­низации и управления ГУУ.

Мильнер Б.3.

Известный специалист в области теории организации и уп­равления, автор более 300 опубликованных работ. Среди них такие монографии, как «Организация программно-целевого управления» (1980), «Реформы управления и уп­равление реформами» (1994), «Теория организации» (1999). Заслуженный деятель науки и техникиРФ, академикРАЕН,член ряда зарубежных академий наук и ассоциаций по управлению. Доктор экономических наук, профессор, пер­вый заместитель директора Института экономикиРАН, за­ведующий кафедрой организации и управленияГУУ.

Антонов В.Г.

Специалист в области теории и организации управления. Автор более 30 работ по проблемам организации управле­ния. Кандидат экономических наук, доцент кафедры тео­рии организации и управленияГУУ.

Латфуллин Г. Р.

Известный специалист в области теории управления, ав­тор многочисленных работ по проблемам управления ор­ганизацией. Доктор экономических наук, профессор, за­ведующий кафедрой теории организации и управления, директор Института государственного и муниципального управления ГУУ.

Смирнова Валентина Григорьевна, Мильнер Борис Захарович, Латфуллин Геннадий Рашидович, Антонов Виктор Глебович