Тема 4. стратегические аспекты в международном бизнесе

Стратегия представляет собой набор принципов достижения долгосрочных конкурентных преимуществ компании. Среди таких принципов необходимо выделить:

- прибыльность (рентабельность) деятельности хозяйству­ющего субъекта;

- лидерство на рынке, защищенное соответствующими барье­рами на вход для потенциальных конкурентов;

- свобода действий, предполагающая новаторство, нацеленное на создание собственных правил игры на рынке;

- выживание в жестких конкурентных условиях;

- лояльность клиентов, для которого необходимо гарантиро­вать достаточное внимание и опеку наиболее ценным клиентам компании или индивидуального предпринимателя;

- лояльность персонала компании, заинтересованного в успеш­ном развитии бизнеса.

При формулировке стратегии ключевое значение имеют следу­ющие пять этапов.

1. Определение миссии.

2. Определение среды, в которой функционирует компания.

3. Постановка стратегических целей.

4. Определение тактики, способствующей достижению целей.

5. Создание четкой структуры управления деятельностью ком­пании.

На первом этапе при разработке миссиикомпании формиру­ется понимание того, что является прерогативой данного бизнеса, обозначаются целевые сегменты потребителей и целевые рынки, определяются основные располагаемые технологии и методы кон­курентной борьбы, составляются планы развития компании и ее бизнеса, принимается основополагающая философия ведения бизнеса, разрабатываются планы достижения необходимой репу­тации компании в глазах ее потребителей, сотрудников, акцио­неров, государства и общественности. Миссия предполагает уяс­нение цели деятельности компании, понимание располагаемых компанией ценностей и выбор направлений ее деятельности.

Если деятельность компании носит международный характер, у нее может быть сразу несколько миссий, в зависимости от разных географических рынков.

На втором этапе, при исследовании среды,в которой ведется бизнес компании, осуществляется сбор информации обо всех вну­тренних и внешних условиях ведения бизнеса, сильных и слабых сторонах деятельности компании, ее возможностях и угрозах дея­тельности (SWOT-анализ). Итоги такого анализа сводятся в матрицу SWOT-анализа. Также проводится PEST-анализ деятельности компании. (кейс Аэрофлот).

Стратегические цели компаниипредставляют собой постав­ленные задачи, которые необходимо выполнять в соответствии с конкретным планом действий. Стратегические цели должны быть измеримы, достижимы и ограничены по времени.

Тактикадостижения целей предполагает поэтапность действий компании на основе последовательной реализации соответ­ствующих планов.

И, наконец, общая схема управления деятельностью компа­ниидолжна подчиняться стратегическим целям, предусматривать разделение сферы компетенции и ответственность на всех уров­нях управления, а также гарантировать минимизацию непроизво­дительных издержек, связанных с управлением.

Международный бизнес предполагает реализацию товаров и услуг не только на внутреннем, но и на внешнем рынке. При этом возмож­ны два варианта:

а) отечественная компания стремится выйти на зарубежные рынки со своим товаром и

б) отечественная компания намерена организовать реализацию товара зарубежной компании на внутреннем рынке

Оба эти варианта предполагают различные стра­тегии или линии поведения.

С одной стороны, проще организовать продажу зарубежной про­дукции на внутреннем рынке: российская компания может оценить потенциал рынка, провести соответствующее маркетинговое иссле­дование, обратиться с соответствующим предложением к зарубежной фирме, провести переговоры и в случае успеха заключить соглашение о реализации ее продукции на внутреннем рынке.

На практике эта стратегия также сталкивается с проблемами. Прежде всего необходимо выяснить, имеет ли зарубежная компания намерение организовать реализацию своей продукции в России, име­ются ли в России другие дистрибьюторы продукции данной фирмы, насколько сильна конкуренция среди уже имеющихся дистрибью­торов и т.п.

Гораздо более сложно выйти со своей продукцией на зарубежные рынки. На предварительной стадии необходимо изучить ряд вопро­сов. При этом следует иметь в виду, что отношения между изготови­телем продукции и покупателем не заканчиваются с продажей-покупкой его товара. Не менее важно организовать послепродажное обслуживание и при необходимости ремонт поврежденного товара.

Проникновение на зарубежные рынки может осуществляться раз­личными способами, в том числе посредством:

а) прямого экспорта;

б) создания совместного предприятия;

в) продажи права производить продукцию своей компании пред­принимателю в зарубежной стране;

г) осуществления прямых капиталовложений.

Рассмотрим более подробно каждый из этих способов.

Выход на зарубежные рынки посредством прямого экспорта при­меним ко всем товарам, но может использоваться и для экспорта большинства видов услуг, поскольку потребление услуги, как прави­ло, происходит в момент ее создания. Следовательно, производитель услуги должен, как правило, находиться в зарубежной стране.

При экспорте же товаров надо либо создавать сбытовые (оптовые и розничные) организации в зарубежной стране, что далеко не всегда экономически выгодно, либо заключать соглашение с компанией-резидентом в зарубежной стране, для которой экспортируем ый товар является импортом. Поэтому компания должна стремиться заинте­ресовать зарубежные компании в своей продукции, используя для этого все имеющиеся в ее распоряжении маркетинговые ресурсы.

С точки зрения затрат компании прямой экспорт имеет несом­ненные выгоды, однако недостатком этого способа считается то, что экспортирующая фирма утрачивает контроль над вывозимым товаром, что может обернуться проблемами для бренда фирмы, если импор­тирующая компания организует ненадлежащие продажу и послепро­дажное обслуживание. Поэтому экспортер товара должен осуще­ствлять систематический контроль качества реализуемого на зару­бежном рынке товара и послепродажного обслуживания. С этой целью соответствующие положения и условия могут включаться в договор купли-продажи,

Кроме прямого экспорта существует также экспорт через посред­ника. Посредники обычно не исполняют заказы клиентов, а переда­ют их для исполнения экспортеру. Однако они могут оказать содей­ствие экспортеру в оформлении транспортной или экспортной до­кументации.

Вторым способом является создание совместных предприятий. Под совместным предприятием понимается сотрудничество в виде образования нового юридического лица между двумя или более фи­зическими или юридическими лицами, в котором каждая сторона участвует в разделе прибылей и убытков и контроле над предприяти­ем. Капитал совместного предприятия образуется за счет совместных взносов в капитал предприятия. Среди причин, ради которых созда­ются совместные предприятия, отмечают заинтересованность в уста­новлении партнерства с предприятием, которое обладает возможно­стями и ресурсами (финансовыми, техническими или сбытовыми).

В отличие от взаимодействия между компаниями в рамках партнерств, которые предполагают длительные отношения, совместное предприятие создается ради осуществления конкретного проекта. По российскому законодательству (и законодательству ряда стран) совместные предприятия являются самостоятельными юридическими липами. Тем не менее, поскольку в этой форме совместной хозяй­ственной деятельности имеются черты партнерства, в отдельных случаях в зарубежной практике оно не признается отдельным юри­дическим лицом.

Создание совместного предприятия позволяет решить несколько задач:

а) устранить фактор возможных таможенных ограничений;

б) осуществлять контроль за качеством реализуемой продукции;

в) получить всю необходимую информацию о зарубежном рынке, в частности о системе предпочтений местных покупателей, о местных законах, нормах и обычаях.

Зарубежные компании, создающие совместные предприятия с на­циональным капиталом, обычно привносят новые технологии и де­ловую практику, в то время как национальный партнер обеспечивает подготовку необходимой документации и передает новому совмест­ному предприятию наработанные деловые контакты.