Факторы адаптации к окружающей среде за границей
Когда предприятие (организация) начинает свою деятельность вне национального (внутреннего) рынка, оно должно определить, насколько новое среда отличается от привычной среды страны, в которой оно находится и решить, как адаптировать менеджмент к новым условиям. Анализ факторов международного среды представляет собой очень сложное, но необходимое задание.
Чтобы приспособиться к работе в международной среде, руководители предприятий (Организаций) должны научиться понимать его основные составляющие-экономику, законодательство и государственное регулирование, политическую ситуацию, культуру.
Рассмотрим экономические факторы. К числу наиболее важных экономических факторов, которые могут влиять на международный бизнес относятся уровень заработной платы, транспортные расходы, обменный курс инфляция, банковские ставки, ВНП, налогообложения и общий уровень экономического развития. К влиятельных характеристик международной экономической среды относятся численность населения, уровень его грамотности, профессиональная подготовка, качество и количество природных ресурсов, уровень развития технологии, особенности конкурентной борьбы.
Законы и государственное регулирование в стране, где осуществляются любые виды бизнеса, могут резко отличаться. Предприятия, которые функционируют на международных рынках, должны придерживаться множества законов и регулирующих актов в области налогообложения, патентование, трудовых отношений, стандартизации готовой продукции, ценообразования, отчетности.
Политическая ситуация. Внешний рынок находится под влиянием политических событий и решений. Так, например, социальная напряженность может нарушить процесс производства или ограничить сбыт, если волнения направлены против предприятия, находится в иностранном владении. Политические действия против правительства, смена режима, революции, ярко выраженный национализм - все это отражается на бизнесе. Например, победа либеральной партии в Канаде в 1980 году привела к отказу от программ поддержки бизнеса в пользу программ, направленных на изъятие из канадской экономики части капиталовложений американских фирм. Политические факторы необходимо оценивать до начала экономических операций за рубежом, постоянно держа их в поле зрения, контролируя уровень риска и используя соответствующие методы его снижения.
Культура. Под культурой понимают господствующую в обществе систему ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок, которые разделяются всеми членами общества. Каждое общество имеет свою культуру, влияние которой в значительной степени сказывается на бизнесе. Исследования показали, что именно проблемы человека, обусловленные работой в иной культурной среде, обычно становятся причиной неудач.
Степень, в котором менеджерам необходимы знания о культуре других стран зависит от роли, которую они играют при выполнении обязанностей. С одной стороны, некоторые предприятия (организации) предлагают свои услуги исключительно сообществам своей страны, не принимая участия в международной деятельности. Другие экспортируют продукцию в ограниченных масштабах. В этом случае потребность в информации о культурных различиях растет. Глобальные предприятия (компании) целенаправленно осуществляют экономические операции во многих странах мира, создают дочерние компании или совместные предприятия с зарубежными партнерами. Они должны быть хорошо знакомы с национальными культурными различиями (табл. 4.2.1).
Таким образом, влияние иностранной культуры зависит от глубины взаимодействия предприятия с международной средой.
Внешняя среда, в которой оперирует предприятие при выходе на международный рынок, имеет особое значение для разработки стратегии. Вопрос методики анализа внешней среды играют первостепенную роль. Приемы и методы анализа, с помощью которых изучается международное внешнюю среду, остаются такими же, что и при изучении межстранового внешней среды. Вместе они существенно дополняются и модифицируются с особенностями международного бизнеса. Предприятия, работающие в международной среде, должны, во-первых, проводить предварительный анализ внешней среды и, во-вторых, ориентировать результаты этого анализа на принятие стратегических решений. Эти два моменты позволят сформировать обоснованные представления о глубине и широте соответствующих моделей, структура которых приведена в табл. 4.2.2.
Относительно факторов внутренней среды предприятия, то цели, задачи, структура, технология не несут значительных отличий от национальной модели, но что касается основного составляющего элемента, то есть людей, сразу же зиткаемося со значительными различиями в их поведении, потребностях, восприятии, ожиданиях и, самое главное, в ценностях (рис. 4.2.3.). Основная причина различий заключается в особенностях национально-культурных факторов. Так, например, важнейшим элементом западной культуры вообще и менеджмента частности, является рациональное использование рабочего времени. Представители же восточной культуры относятся к времени как к
бесконечного ресурса
Культура [culture) - это господствующая в обществе система ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок, разделяемых всеми его членами
С более серьезными проблемами сталкивается международный менеджмент в сфере коммуникаций, где все - от особенностей языковых барьеров к ритуалам и невербального общения - несет отпечаток специфики той или иной культуры.
Алe именно особенности коммуникаций во многом влияют на принятие решений в новому национально-культурной среде. То, что в одной культуре будет моделью рационального принятия решений, в другой будет считаться просто неразумной поведением.
Первым естественным барьером для эффективной коммуникации является язык. Решение этой проблемы заключается в знании основного языка международных коммуникаций - английского. Значительно хуже выглядит деловое общение через переводчика, что, к сожалению, характерно для многих украинских предприятий. И, безусловно, необходимым условием эффективной коммуникации является знание языка страны ведения бизнеса. Одной из проблем коммуникации также и невербальное общение (речь осанки, жестов, интонации и тембр голоса). Люди, как правило, воспринимают носителей другой культуры через призму своей собственной. Стремление сделать деловую беседу максимально приятной для партнеров, наполнив ее тонкими комплиментами, будет естественным для бизнесменов с Ближнего Востока, но американцами розциниться как досадная потеря времени. Поэтому необходимым качеством профессионально подготовленного международного менеджера является учет нюансов восприятия информации через призму другой культуры. На эффективность коммуникаций в значительной степени влияют стереотипы поведения зарубежных партнеров, выбор места и времени проведения деловых переговоров, этика поведения, этноцентризм. Профессионально подготовленный менеджер, который работает в международном среде, должен хорошо знать местную культуру, которая защитит его от возможных грубых ошибок в области коммуникации. Это, по утверждению М.Мескона, обеспечивает 60-80% эффективности деятельности предприятия.
Значительно меньшее влияние национально-культурные различия оказывают на функции менеджмента - планирование, организацию, мотивацию и контроль.
Как известно, функция стратегического планирования представляет собой совокупность действий и решений, разработанных руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий для достижения поставленных целей.
В рамках процесса стратегического планирования осуществляются следующие виды деятельности, как:
• распределение ресурсов;
• адаптация к внешней среде
• внутренняя координация;
• осознание организационных стратегий.
Процесс стратегического планирования включает такие этапы, как формулировка миссии и целей, оценку и анализ внешней среды, управленческое обследование сильных и слабых сторон (анализ внутренней среды), анализ стратегических альтернатив, выбор, реализацию и оценку стратегии предприятия.
Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что наиболее важно, приняты высшим руководством. Во-первых, стратегия формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Во-вторых, стратегический план должен разрабатываться с точки зрения всего предприятия, а не конкретного индивида. В-третьих, стратегический план должен обосновываться серьезными исследованиями и фактическими данными. В-четвертых, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительного времени, но и быть достаточно гибкими.
Существует устойчивая положительная корреляция между стратегическим планированием и успехом предприятия. Когда предприятие осуществляет бизнес на международных рынках, функция планирование приобретает дополнительной степени сложности. Руководство должно не только проводить анализ возможностей и опасностей внутри своей страны, но и делать аналогичный анализ дел каждой из стран, где предполагается вести бизнес.
Факторы, подлежащих анализу, зависят от общей стратегии предприятия. Спрос на продукцию и стратегии конкурентов являются основными факторами для направления международной деятельности, связанной с отечественным производством и ее зарубежным сбытом. Если предприятие расположено за рубежом, факторы внешней среды могут включать уровень квалификации работников, уровень их заработной платы, отношение правительства к иностранной собственности, законы о труде и налогообложения, доступ к сырью и материалам, а также расходы на транспортировки готовой продукции к ее конечному потребителю. В отдельных случаях возможности рынка определенной страны могут и не оправдать на начальной стадии размещения там предприятия, но всe это может оказаться необходимым с точки зрения долгосрочных целей проникновения на рынок для завоевания определенного его сегмента и рекламы продукции. В противном случае целью может быть использование размещения производства для снижения издержек, чтобы сбывать продукцию на отечественном рынке или в третьих странах. В любом случае многонациональный подход может включать приспособление продукции к меняющимся рыночным обстоятельствам.