Рыночные стратегии предприятия

Лекция № 7. Анализ бизнес -среды организации.

1. Понятие конкуренция в предпринимательстве и ее классификация.

2.Модель конкуренции М.Е.Портера.

Карта анализа конкурентов

4. Оценка конкурентной среды
5. Рыночные стратегии предприятия

6.Конкурентоспособность

Понятие конкуренция в предпринимательстве и ее классификация.

Конкуренция(от лат. concurrentia - сталкиваться) состязание между производителями (продавцами) товаров, а в общем случае - между любыми экономическими, рыночными субъектами; борьба за рынки сбыта товаров с целью получения более высоких доходов, прибыли, других выгод. Конкуренция представляет цивилизованную, легализованную форму борьбы за существование и один из наиболее действенных механизмов отбора и регулирования в рыночной экономике.

Рис.1

Рис.2

Рис.3

Рис.4

Модель конкуренции М.Е.Портера.

Конкуренции развивается, как правило, под влиянием пяти сил – такой вывод был сделан талантливым менеджером М. Портером.

1. Появление новых конкурентов: этого всегда опасаются все организации. Новые фирмы могут оказаться более технологически развитыми, достаточно финансированными и более гибкими по отношению к внешней среде. Посредством этого они могут захватить лидирующие позиции и большую долю рынка и фактически стать монополистом в этой сфере. Такая перспектива заставляет организации разрабатывать все новые и новые стратегии развития и устойчивого роста, осваивать последние достижения науки и техники, а также расширять зону своего влияния.

2. Возможность появления товаров-заменителей. На рынке появляется качественно новый продукт, ничуть не уступающий, а может и превосходящий, свойства прежнего

3. Возможность потребителей отстаивать свои интересы, с одной стороны, положительно влияет на производственную деятельность, а с другой – оказывает слишком большое давление.

4. Возможность поставщиков навязывать свои условии. Когда поставщики тех или иных ресурсов, необходимых организации для осуществления ее деятельности, начинают оказывать давление, повышая цены или задерживая поставки, фирма не имеет возможности нормально функционировать, начинает терять позиции и влияние в отрасли.

5. Конкуренция между уже давно существующими фирмами. В рыночной экономике это нормальное явление. Стремление обойти соперника подстегивает фирму к достижению лучшего результата и разработке новых программ развития. Посредством этого совершенствуется рынок, развивается сама экономика

Карта анализа конкурентов

Основной задачей данного этапа разработки бизнес-плана является анализ крупнейших производителей аналогичной продукции (услуги) с целью выработки тактики конкурентной борьбы.

Знание конкурентов – ключ к планированию будущего успеха в бизнесе.

Существует много способов анализа конкурентов. Можно приобрести продукцию конкурентов и проанализировать ее. Можно проанализировать сведения, полученные от клиентов ваших конкурентов. В любом случае важно объективно оценить сильные и слабые стороны конкурентов, удержаться от серьезной ошибки при составлении бизнес-плана – лакировки действительности.

Для этого необходимо собрать следующую информацию о своих конкурентах:

• кто является крупнейшим производителем аналогичной продукции (услуги)?;
• что представляет собой их продукция (услуга) (основные характеристики, уровень качества, сервис, дизайн, описание клиентов)?
• в каком состоянии их дела: стабильны, на подъеме, спад (причины)?
• каков объем продаж, дохода основных конкурентов?
• каков уровень цен на продукцию (услугу) основных конкурентов?
• ценовая политика?
• много ли внимания конкуренты уделяют рекламе?
• уровень финансового состояния конкурентов?

Вначале необходимо составить так называемую карту конкурентов и определить стратегические группы конкурентов. Карта конкурентов составляется на основе их сравнения и группировки по определенным факторам, таким как, например, количество ассортимента продукции и количество охваченных регионов. На основании составленной карты конкурентов выделяются стратегические группы конкурентов, действующие на рынке. Необходимо отметить, что конкуренция между подобными группами практически отсутствует, но внутри них она весьма сильна. Такая группировка позволяет более обоснованно указать основных конкурентов фирмы.

Далее необходимо провести реалистическую оценку сильных и слабых сторон конкурирующих товаров (услуг) и назвать выпускающие их фирмы, определить источники информации, указывающие на то, какие товары являются наиболее конкурентоспособными, сравнить конкурирующие товары (услуги) по базисной цене, характеристикам, обслуживанию, гарантийным обязательствам и другим существенным признакам. Эту информацию целесообразно представить в виде таблицы. Следует кратко обосновать имеющиеся достоинства и недостатки конкурирующих товаров (услуг). Желательно отобразить, какие знания о действиях конкурентов могут помочь вашей фирме создать новые или улучшенные товары (услуги).

Ранг фирмы и главных конкурентов можно указывать для наглядности по 5– или 10-балльной системе.

Для каждого из целевых рынков надо сравнить транспортные затраты с затратами у конкурентов, качество продуктов и упаковки, сопоставить возможности снижения цен, а также иметь представление о рекламной кампании и имидже фирм.

При анализе конкурентов можно использовать специально разработанные методики.Так, например, американская фирма «Маккей энвилоуп корпорейшен» в целях более обстоятельного анализа конкурентов разработала «12-пунктный профиль конкурента», напоминающий по своей сути досье. Ниже приводим основные пункты этой разработки.

1. Родословная:

1) название фирмы-конкурента;
2) местонахождение главного правления;
3) если филиал, то чей;
4) в государственное или частное владение.

2. Физические характеристики (приведены для фирмы обрабатывающей промышленности):

1) количество предприятий;
2) местонахождение этих предприятий;
3) количество сотрудников на каждом предприятии;
4) географический район (отрасли, сегменты рынка) обслуживания;
5) географические районы (отрасли, сегменты рынка) удовлетворительного обслуживания.

3. Финансовые результаты деятельности:

1) окончание финансового года;
2) доходы за прошлый год;
3) прибыль за прошлый год;
4) тенденции в финансовой деятельности за последние 2 – 3 года;
5) рейтинг, выставленный данной фирме экспертами;
6) общее финансовое положение (прочное, удовлетворительное или неустойчивое).

4. Ценообразование:

1) политика цен данной фирмы (цены высокие и устанавливаются произвольно, цены низкие и устанавливаются для нечестной борьбы с конкурентами);
2) реакция на ценовую конкуренцию.

5. Кадры:

1) сущность кадровой политики фирмы;
2) ключевые сотрудники, их должности;
3) репутация фирмы как работодателя.

6. Положение на рынке:

1) целевой рынок, продукция;
2) краткосрочная стратегия фирмы;
3) долговременная стратегия фирмы.

7. Планы:

1) сохранение позиций или активное развиватие;
2) приобретение предприятия, слияние или поглощение.

8. Фирма как поставщик:

1) среднее время доставки;
2) качество обслуживания;
3) сильные места при обслуживании;
4) слабые места при обслуживании;
5) легко или трудно решаются проблемы клиентов;
6) организация презентаций, развлечений, раздачи подарков и т. п.;
7) самые важные заказчики фирмы;
8) методы, применяемые фирмой в деловых отношениях (исключительно честные, далеко не безупречные).

9. Престиж фирмы в деловом мире:

1) репутация данной фирмы;
2) проблемы юридического характера или проблемы, отражающиеся на репутации;
3) благотворительность;
4) высшее руководство фирмы;
5) мнение о фирме в отрасли, в торговых организациях.

10. Обходные пути получения сведений:

1) наличие или отсутствие сотрудников из фирмы-конкурента, которых следует конфиденциально расспросить об этой фирме;
2) наличие источника информации о фирме-конкуренте;
3) сведениями о том, какого о вас мнения конкурирующая фирма (считает ли она вас инертными, энергичными, превосходящими в техническом отношении и т. п.);
4) наличие статей о конкурирующей фирме в отраслевой печати, в финансовой прессе или в прессе общего характера (если «да», то обязательно поместите в досье копии этих статей).

11. Предстоящий поединок на «ринге конкуренции»:

1) информация о торговом агенте (агентах) конкурирующей фирмы при заключении сделок с этими клиентами;
2) информация о том, в какой сфере нашей отрасли (территории, сегмента рынка и т. п.) они проводят свои операции, каким образом вы могли бы с выгодой для себя увеличить свою долю в этих операциях;
3) случаи, когда вы (или кто-то другой) одержали над ними верх в деловом отношении, если «да», то каким образом удалось этого достичь.

12. Прогноз матча: мы одержим победу над этим конкурентом, если хорошо справимся со следующими пятью задачами (необходимо перечислить пять приоритетных задач-условий): 1)…; 2)…; 3)…; 4)…; 5)….

Собрав нужную информацию, необходимо сформулировать определяющие факторы конкурентоспособности (в порядке убывающей значимости) и рассчитать ее количественные параметры (табл. 1, 2).

Таблица 1

Факторы конкурентоспособности

Таблица 2

Расчет конкурентоспособности

Факторы конкурентоспособности	Весо-мость парамет-ра	Ваш бизнес	Конкуренты
№1	№2	№3
1. Качество	0,20	0,9	0,18	0,9	0,18	0,7	0,14	0,4	0,08
2. Уровень цены
3.Местонахождение
4. Ассортимент

где весомость параметра;
ранжированное значение параметра (до 1);
- показатели конкурентоспособности.

В заключении следует сделать вывод о конкурентных преимуществах, исходя из следующей шкалы:

если преимущества над конкурентами

-выше лишь на 30 %, это означает, что товары и услуги данного предприятия имеют низкую онкурентоспособность;

-в пределах 30-50% - относительно устойчивое положение на рынке;

-50-70% - успешная конкуренция на рынке;

-а свыше 70% - контроль над рынком данной продукции (услуги).

4. Оценка конкурентной среды
Оценка конкурентной среды включает следующие данные :

1) характеристика области деятельности фирмы (динамичная; консервативная);

2) карта конкурентов;

3) число фирм-конкурентов, их названия;

4) часть рынка, контролируемая крупными фирмами-конкурентами, и динамика овладения рынком этими фирмами;

5) факторы, определяющие конкуренцию в настоящем и будущем;

6) тенденции, которые могут изменить расстановку сил в конкурентной борьбе;

7) положение дел у фирм-конкурентов с доходами, внедрением новых моделей, послепродажным обслуживанием;

8) предмет наиболее жесткой конкуренции в данной сфере деятельности (цена, качество, послепродажное обслуживание, имидж фирмы и др.);

9) планы, существующие у конкурентов в отношении их доли рынка, повышения рентабельности производства и увеличения объема продаж;

10) рыночные стратегии, которых придерживаются конкурирующие фирмы в настоящее время;
11) используемые конкурентами средства реализации выбранных стратегий;

12) сильные и слабые стороны конкурентов;

13) действия, ожидаемые в будущем от существующих и возможных конкурентов;

14) особенности поведения фирм-конкурентов в отношении рекламы своих товаров (услуг);

15) продукция конкурентов (основные технико-экономические показатели, уровень качества, дизайн и т. д.);

16) цена на продукцию конкурентов и их политика цен;

17) имидж фирм-конкурентов;

18) является ли проведение научных исследований и осуществление новых разработок важной составной частью успеха в данной сфере бизнеса;

19) конкурентоспособность предлагаемого товара на каждом рынке и сегменте;

20) насколько эффективно конкуренты откликаются на запросы и желания потребителей;

21) новые виды сервиса, необходимые на рынке;

22) влияние конкуренции на ассортиментную политику;

23) рынки и сегменты, на которые следует продвигать новые товары (какие и почему);

24) товары, которые следует снять с производства (почему).

Рыночные стратегии предприятия

После проведения анализа рынка, необходимо определить стратегию развития предприятия, т.е. долгосрочное направление развития бизнеса. Для предприятия определение стратегии принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится.

Выбор стратегии предприятия должен осуществляться на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние предприятия, с учетом характера и сущности реализуемых стратегий.

Состояние отрасли и позиция в ней предприятия часто могут играть решающую роль при выборе стратегии. Ведущие, сильные предприятия должны стремиться к максимальному использованию своих возможностей и к укреплению своего положения на рынке, т.е. выбирать стратегии роста. Слабые предприятия должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то придется покинуть данную отрасль.

Например, Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции фирмы (рис. 5).

Рисунок 7 - Матрица Томпсона и Стрикланда

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.

Следующей стадией разработки стратегии предприятия является доведение общей стратегии предприятия до уровня ее адекватности целям развития предприятия.
Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития предприятия, т.к. выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу принимаемых решений на предприятии.

Наиболее простым и удобным инструментом для сопоставления различных стратегических альтернатив является разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) специальная матрица (рис. 6) В ней для определения перспектив развития предприятия предлагается использовать рост объема спроса, который задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Именно это соотношение и должно определять сравнительные конкурентные позиции предприятия в будущем.

Рисунок 6 - Матрица Бостонской консультативной группы

Поле «ЗВЕЗДЫ» - это лидирующее положение предприятия в быстро развивающихся отраслях. Оно требует значительного объема ресурсов для финансирования продолжающегося роста и жесткого контроля со стороны руководства за этими ресурсами. Данная стратегия направлена на увеличение или сохранение доли рынка за счет поддержания отличительных преимуществ продукции в условиях растущей конкуренции. Если темпы развития отрасли замедляются, то «ЗВЕЗДЫ» превращаются в «ДОЙНЫХ КОРОВ».

Поле «ДОЙНЫЕ КОРОВЫ» - это лидирующее положение предприятия в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. В связи со стабильностью сбыта продукции средств на поддержание доли рынка требуется гораздо меньше, чем предприятие получает прибыли. Предприятия предлагают новые модели товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, используют «напоминающую» рекламу и новые системы ценовых скидок.

Поле «ДИКИЕ КОШКИ» - это слабое воздействие предприятия на рынок в развивающейся отрасли. Конкурентные преимущества предприятия пока не ясны. Данная стратегия имеет две альтернативы – либо уход с рынка, либо интенсификация усилий на рынке.
Поле «СОБАКИ» - это предприятия с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли, например, когда предприятие так и не завоевало широкого круга потребителей своей продукции за длительный период работы на рынке вследствие отставания характеристик продукции от конкурентов. Данная стратегия заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации; однако, можно попытаться проникнуть на специальные рынки и сократить обеспечивающее обслуживание.

На рис. 6 пунктирная линия показывает, что «ДИКИЕ КОШКИ» при определенных условиях могут стать «ЗВЕЗДАМИ», а «ЗВЕЗДЫ», с приходом неизбежной зрелости, сначала принимают форму «ДОЙНЫХ КОРОВ», а затем – «СОБАК». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «ДОЙНЫХ КОРОВ».

Таким образом, согласно матрице Бостонской консультативной группы положение предприятия оценивают по каждому полю и выбирают лучшую среди альтернативных стратегий.

М. Портер выделил три основных вида стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.

Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Иногда уникальность товара не идет дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой дифференциации.

Фокусирование – это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, только на пожилых покупателях, или только на обеспеченных, или же на пожилых обеспеченных покупателях), определенной группе товаров или на ограниченном географическом секторе рынка.

Конкурентоспособность

Конкурентоспособность– реальная и потенциальная способность компаний проектировать, производить и сбывать продукцию, которая по своим ценовым и неценовым параметрам более привлекательна, чем продукция конкурентов.

Необходимо различать понятия конкурентоспособность предприятия и конкурентоспособность продукции.

Под конкурентоспособностью предприятия понимается способность прибыльно производить и реализовывать продукцию по цене не выше и по качеству не хуже, чем у любых других контрагентов в своей рыночной нише.

Под конкурентоспособностью товара подразумевается совокупность его качественных и стоимостных характеристик, которая обеспечивает удовлетворение конкретной потребности покупателя и выгодно для покупателя отличается от аналогичных товаров-конкурентов.

всю совокупность факторов конкурентоспособности предприятия возможно подразделить на:

• внешние;

• внутренние.

Внутренние факторы – это объективные критерии, которые определяют возможности предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности.

К внутренним факторам можно отнести:

• потенциал маркетинговых служб;

• научно-технический потенциал;

• производственно-технологический потенциал;

• финансово-экономический потенциал;

• кадровый потенциал (структура, профессионально-квалифицированный состав);

• эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта;

• уровень материально-технического обеспечения;

• условия хранения, транспортировки, упаковки продукции;

• уровень осуществляемых погрузочно-разгрузочных работ и транспортных услуг в соответствии с требованиями;

• подготовка и разработка производственных процессов, выбор оптимальной технологии производства;

• эффективность производственного контроля, испытаний, обследований;

• уровень технического обслуживания в постпроизводственный период;

• уровень сервисного и гарантийного обслуживания.

Внешние факторы – социально-экономические и организационные отношения, позволяющие предприятию создать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна.

Под внешними факторами понимаются:

• меры государственного воздействия:

• экономического характера (амортизационная, налоговая, финансово-кредитная политика, инвестиционная политика, участие в международном разделении труда);

• административного характера (разработка, совершенствование и реализация законодательных актов, демонополизация экономики, государственная система стандартизации и сертификации, правовая защита интересов потребителей);

• основные характеристики самого рынка деятельности данного предприятия (его тип и емкость, наличие и возможности конкурентов);

• деятельность общественных и негосударственных институтов;

• деятельность политических партий, движений, блоков, формирующих социально-экономическую обстановку в стране.