Краткая характеристика организации. Получив задание, мы долго пытались выбрать компанию для анализа, и нужно сказать, что это было непросто

Введение

Получив задание, мы долго пытались выбрать компанию для анализа, и нужно сказать, что это было непросто. Сегодня на рынке существует большое количество преуспевающих компаний, за деятельностью которых интересно наблюдать и узнавать их "секреты успеха". К счастью, сразу было определено, что наша компания должна быть отечественной, ведь всегда интересно анализировать, то, что ближе, доступней и понятней, также хотелось изучать компанию, которая у всех на слуху, которую знает каждый прохожих на улицах города. Компания, услугами которой пользуются все эти прохожие. Таким образом, наш выбор пал на ОАО "МТС"
Для начала, хотелось бы дать краткую характеристику выбранной нами компании

Краткая характеристика организации

«Моби́льные ТелеСисте́мы» (МТС) — российская телекоммуникационная компания, оказывающая услуги сотовой связи, услуги фиксированной связи, широкополосного доступа в интернет, кабельного телевидения и сопутствующие услуги, в частности услуги по продаже контента[1] в России и странах СНГ под торговой маркой «МТС. По состоянию на 31 марта 2011 года компания га всей территории своего присутствия обслуживает более 103 млн. абонентов[2] и имеет более 3000 салонов связи. По форме собственности компания «МТС» - открытое акционерное общество(тут хорошо бы было вставить фразу про то, кто является главным акционером).

Краткая история компании[3]:

1993 – год появления закрытого акционерного общества «МТС», образованное ОАО «Московская городская телефонная сеть» (МГТС), Deutsсhe Telecom (DeTeMobil), Siemens и ещё несколькими акционерами. Четырём российским компаниям принадлежало 53 % акций, двум немецким компаниям — 47 %.

2000 - год образования ОАО «Мобильные ТелеСистемы» в результате слияния ЗАО «МТС» и ЗАО «РТК»

2002 - появление МТС в Республике Беларусь.

2005 - МТС начала оказываться услуги сотовой связи в Туркменистане, объявив о приобретении компании Barash Communications Technologies, Inc. (BCTI).

2006 - МТС завершила реструктуризацию компании, в рамках которой были созданы следующие уровни управления: корпоративный центр, бизнес-единица, макро-регион, регион. Корпоративный центр определяет общую стратегию компании, единые стандарты, регламенты и процедуры управления. Бизнес-единицы отвечают за выполнение плановых показателей. Макро-регионы осуществляют оперативное управление деятельностью региональных филиалов. На сегодня действуют восемь макро-регионов МТС (см. организационную структуру), каждый из которых объединяет региональные филиалы в нескольких субъектах РФ.

2010-2012 -ОАО «МТС» занимает лидирующее положение в России по количеству абонентов и занимает долю рынка 32,6%[4]. Лицензионный охват ОАО «МТС» составляет 82 региона Российской Федерации из 83. Численность сотрудников компании - 20 519 человек[5].

Исходя из полученной и проанализированной нами информации, мы построили примерную организационную структуру ОАО «МТС». Как мы можем видеть ниже – это дивизиональный тип организационной структуры, так как идет разделение по регионам, и в каждом регионе есть своя управляющая единица. (Данное утверждение лучше всем проверить, тут я могу ошибиться)

Организационная структура:

МТС: жизненный цикл, миссия, корпоративная стратегия и стратегия УЧР

Свой анализ мы хотели бы начать с определения жизненного цикла, миссии, корпоративной стратегии и стратегии УЧР компании, так как считаем, что четко определив именно эти термины можно грамотно построить и обосновать анализ.

С момента создания и до сегодняшнего дня компания претерпевала существенные изменения. Например, слияние ЗАО "МТС" и ЗАО "РТК", произошедшее 1 марта 2000 года ", в результате чего и появилась ОАО "Мобильные Теле Системы" (МТС) – компания, которую мы все знаем сегодня.

В ОАО МТС периодически происходят некоторые реорганизации, например, в 2011 году произошли изменения в структуре управленческого состава, было введено несколько новых руководящих позиций, а также были перераспределены функции между некоторыми подразделениями компании. Главной целью всех этих изменений было обеспечение оптимального распределения ответственности между управляющими звеньями. Однако последним всеохватывающим изменением компании была реструктуризация 2006.

Говоря о стадиях жизненного цикла, можно отметить, что с 1993 года компания успела сменить несколько его стадий. Согласно проведенному анализу, на данный момент компания находится в состоянии перехода от стадии «стабильной работы» к «маневру». Как известно, стадия «стабильной работы» характеризуется перестройкой структуры, пересмотром способов коммуникации и взаимодействия внутри организации. На данном этапе «расставляются по полочкам» результаты стадии «быстрого роста», происходит движение «вглубь», а не в «вширь». Для «стабильной работы» характерен прием работников по квалификации, а также, в отличие от предыдущей стадии, компания уделяет гораздо больше внимания повышению квалификации, развитию коммуникаций, а также формированию корпоративной культуры. В 2006 году компания как раз перешла на стадию стабильной работы и осуществила полную реорганизацию структуры. На данный момент МТС переходит от стабильного роста к маневру. Чем это обосновывается?

Во-первых, компанией ведутся попытки к созданию корпоративной культуры. Согласно найденной информации и проведенному анализу, сейчас компания находится на важном для себя этапе, который связан с изменением ориентации в области корпоративной стратегии, а, как известно, концептуальные стратегические изменения ведут к изменениям во всех операционных стратегиях, и соответственно меняется политика УЧР.

Исходя из нынешней политики управления персоналом, основной компонент корпоративной стратегии «МТС» – это прибыль. Однако в миссии компании, которая заявлена на ее официальном сайте, как раз постулируется то, что «клиент – превыше всего»: « Мы хотим, чтобы каждому человеку, который приходит в салон «МТС», звонит в наш call-центр, пользуется услугами компании, нравилось быть клиентом «МТС»…» (см. Приложение 1)

При такой миссии очевидно, что и стратегия должна основываться на компоненте «клиенты». В процессе анализа были действительно обнаружены черты, которые характерны для компании ориентированной и на прибыль, и на клиентов, например, в области обучения и развития.

Рассмотрим этот вопрос подробнее. Для компаний с ориентацией на прибыль характерны следующие черты политики управления человеческими ресурсами [Герчиков]:

· Работник-ресурс

· Экономия на найме, обучении, оплате, коммуникациях и т.д.

· Индивидуальная организация труда

· Разделение труда и административный контроль

· Отсутствие требований к работнику относительно активности

· Минимальное обучение

· Ограниченное внимание к бытовым нуждам работника

· Избегательно - инструментальный тип мотивации

· Минимальная информация об организации для работников - она практически закрыта

· Какая аттестация : по колич или по кач-м?? важно

· И др.

Для МТС характерны не все перечисленные особенности. Однако высокая стандартизация и формализация, жесткий контроль за исполнением должностных инструкций, преимущественно индивидуальная организация труда, отсутствие конкретных требований к работнику по активности и др. говорит нам о том, что компания ориентирована на прибыль. Также необходимо помнить, что компания появилась в реалиях российского бизнеса, и изначальный концепт, заложенный в миссию и, следовательно, в корпоративную стратегию должен был соответствовать рыночной картине и выжить в этих условиях. На тот момент, в 90-е гг, этим концептом была прибыль. Возможно, это не самая лучшая ориентация для 2012 года, но на момент создания МТС это было весьма актуально. Сейчас ориентироваться, в первую очередь, на прибыль было бы неверно, так как компания поставляет услуги, а, следовательно, одна должна «делать все» для потребителя. По мнению гуру менеджмента Г. Минцберга, «управление компанией только на основе финансовых показателей подобно управлению автомобилем, глядя только в зеркало заднего вида». Сейчас компании хотят мыслить стратегически, а не ориентироваться на краткосрочные результаты, поэтому им важно постепенно прийти к иным стратегиям, которые приведут к значимым результатам для потребителей, что закрепит их положение в долгосрочной перспективе.

Основываясь на такой логике, стремится к изменениям и «МТС». При этом для нее изменения особенно актуальны. Как для компании, предоставляющей услуги и работающей в высококонкурентной среде, «МТС» наиболее правильно будет ориентироваться именно на клиентов, а не на прибыль.

Как известно, стратегия – это базис бизнеса: невозможно в одну секунду переписать все операционные стратегии вслед за корпоративной и добиться хорошего результата. Поэтому, если «МТС» и начинает меняться в сторону ориентации на клиентов, что , например, может подтверждаться созданием в 2005 году Корпоративного Университета «МТС», то изменения находятся только на начальном этапе и не являются всеохватывающими. На данный момент часть элементов стратегии УЧР соответствует компании, ориентированной на «прибыль», другая часть воплощает идеи другой ориентации – на клиентов.

Для стратегии управления персоналом в компании, ориентированной на клиентов, характерны во многом противоположные особенности, нежели в компании, ориентированной на прибыль. Основными из них являются [Герчиков]:

· Восприятие работника как активного коммуникатора, т.е. особое внимание к его коммуникационным навыкам, а также к его внешним данным

· Доминирует принцип «Клиент превыше всего!»

· Обеспечение взаимозаменяемости

· Относительно свободный режим работы

· Обучение концентрируется на работе с клиентами и особенностях предлагаемых товаров и услуг

· Письменная отчетность

· Какой тип аттестации (оценка работника) : по колич или по кач-м?? важно

· Преобладание профессионального типа мотивации

· Главный показатель эффективности работы – состояние клиентской базы, уровень удовлетворенности клиентов и т.д.

· Организация для работника открыта слабо, но в большей мере, чем при ориентации на прибыль, основной «feedback» обеспечивается в области, непосредственно связанной с работой с клиентами

· Ограниченное внимание к бытовым нуждам работника

Движение МТС в сторону ориентации на клиентов демонстрируется политикой управления персоналом в области найма, организации карьерного развития и обучения, ростом степени информированности работников о происходящем в компании, требованиями о высокой коммуникабельности к работникам и др.

Из-за диаметральной противоположности по многим параметрам двух компонентов стратегии: прибыли и клиентов, по цепной реакции вытекает ряд «несостыковок» в стратегии и политике управления персоналом компании. Эти проблемы будут рассмотрены подробнее в другом разделе работы.

Еще одной важной для анализа типологией организационной стратегии - классификация И.Б. Гуркова. По данной классификации МТС - защитник издержек, и эта стратегия вполне гармонирует с ориентацией компании на прибыль. При этом такой тип стратегии не противоречит и ориентации на клиентов, ведь обеспечивает низкие издержки, а, следовательно, доступность предоставляемых услуг для потребителей. Как компания – защитник, МТС фокусируется на основной цели – сохранении достигнутой доли на рынке и ее расширение; старается обеспечить стабильность качества (на хорошем, но не на превосходном уровне) и издержек в условиях относительно стабильной рыночной ситуации, так как для компании важно предоставление доступных и достаточно качественных услуг потребителям.

Данный фактор отражается и на политике управления персоналом: компания старается поддерживать текучесть на низком уровне по сравнению со средним по рынку – 7-10 % (на данный момент для МТС этот показатель – 5%); набирает сотрудников, в основном, на низовые или средние должности, в области развития карьерой старается предоставить внутренний рост сотрудников, обеспечивает с определенной периодичностью ротации кадров, а также активно занимается вопросами обучения и развития персонала.

Особенностью стратегии управления персоналом в МТС является то, что она находится между превентивной и активной, согласно по Т.Ю. Базарову и Б.Л. Еремину. В условиях переориентации компании на клиентов, уровень продуманности и уровня финансирования деятельности по управлению персонала постепенно растет, что не характерно для компании ориентирующейся исключительно на прибыль.

Таким образом, компания «МТС» находится в стадии перехода от стабильного роста к маневру, корпоративная стратегия основывается в разной степени на двух компонентах – прибыли и клиентах, тип корпоративной стратегии по Гуркову у «МТС» – защитник издержек и т.д. Таким образом, в «МТС» на данный момент существует глубинное противоречие между корпоративной стратегией и стратегией управления персоналом. При корпоративной стратегии с основным компонентом «прибыль», реализуется политика управления персоналом, частично характерная для нынешней организационной стратегии «МТС», а частично – для компании с ориентацией на клиентов. Это – основная проблема актуальная для компании на данный момент, из-за которой существует множество других , являющихся ее естественным следствием. Вычленение и анализ всех проблем будет произведен далее в работе.

Организация УП

При большом количестве различной информации, находящейся в книгах, интернете, журналах, мы не смогли достать точную структуру управления персоналом в ОАО «МТС», так как данная информация, скорее всего, является закрытой .В следствие чего, мы могли лишь предположить, кто и как занимается функцией управления персоналом.

Разумеется, в МТС есть отдел HR, который отвечает за управление человеческими ресурсами . Предположим, какими функциями обладает этот отдел.

Итак, каждый год ОАО «Мобильные ТелеСистемы» выигрывает ряд призов и премий, связанных с достижениями в области управления человеческими ресурсами. Таким образом, мы полагаем, что функция обучения и развития в МТС отлажена достаточно хорошо, также никаких достижений не случается без инициации, т.е. в данном случае, без рекрутинга. Поэтому естественным образом одной из основных функций HR МТС является набор и формирование состава. Без организации труда и следующего за ней кадрового учёта компания функционировать вряд ли сможет. И, конечно же, система мотивации и оплаты труда в МТС не может не быть.

Таким образом, можно выделить пять функциональных обязанностей отдела управления человеческими ресурсами в МТС.

Основной упор УЧР компании делает на обучение и развитию,(Руслан, почему ты так решил????) что соответствует компоненту корпоративной стратегии «Клиенты», тогда как по всем остальным признакам МТС – компания с компонентом «Прибыль», хотя и склонна к «Клиенту», что снова дает нам противоречие миссии с реальностью.