Формы организаций в менеджменте

Организационная структура предприятия – совокупность рабочих мест, должностей, органов управления и производственных подразделений, форм их взаимосвязей, обеспечивающих достижение стратегических целей предприятия.

В рамках организационной структуры предприятия выделяются 2 составляющие: структура управления и производственная структура.

3 основные разновидности управленческих структур:

1. Линейная.

2. Функциональная.

3. Линейно-функциональная (штабная).

Производственная структура предприятия определяется составом его производственных звеньев и формой их взаимосвязи при осуществлении производственных процессов.

Виды производственных структур:

1. Дивизиональная структура

2. Функциональная структура

3. Матричная структура

4. Проектная структура

Сущность управления трудовыми ресурсами.

Понятие управление персоналом

Управление персоналом - одна из важнейших составных управленческой деятельности - как правило, основывается на некотором (необязательно декларируемом) представлении о месте человека в организации. По мнению Л.И. Евенко, в теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов (или парадигм) управления - экономического, организационного и гуманистического (см. Евенко Л.И., 1996).

Экономический подход к управлению дал начало концепции “использования трудовых ресурсов” (labour resources use). В рамках данного подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация - это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов концепции “использования трудовых ресурсов” можно выделить следующие:

1) обеспечение единства руководства: подчиненные получают приказы только от одного начальника;

2) соблюдение строгой управленческой вертикали: цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

3) фиксирование необходимого и достаточного объема контроля: число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

4) соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации: штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

5) достижение баланса между властью и ответственностью: бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

6) обеспечение дисциплины: подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

7) достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

8) обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

В табл. 1 представлено краткое описание экономического подхода к управлению.

Таблица 1. Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках экономического подхода

	Условия эффективности	Особые затруднения
1.	Когда есть четкая задача для исполнения	Сложность адаптации к меняющимся условиям
2.	Когда среда достаточно стабильна	Неповоротливая бюрократическая надстройка (строгая заданность и иерархичность управленческой структуры, затрудняющая принятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации)
3.	Когда надо производить один и тот же продукт	Если интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежелательные последствия (поскольку мотивация персонала сводится исключительно к внешнему стимулированию, то даже незначительных изменений в
		схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых последствий)
4.	Когда человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланировано	Дегуманизирующее воздействие на работников (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при низкоквалифицированном труде)

В рамках организационной парадигмы последовательно сложились концепция “управления персоналом” (personnel management) и концепция “управления человеческими ресурсами” (human resources management). Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя данный тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии, способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность. Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации. Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга (“организация как мозг, перерабатывающий информацию”), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации А.Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом (см. табл. 2).

Таблица 2. Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности

	Доминирующая потребность	Деятельность по управлению персоналом
1.	Самоактуализация	Побуждение служащих к максимальной вовлеченности в процесс труда и управления. Превращение работы в главное средство самовыражения служащих
2.	Самоуважение	Работа должна находиться в зоне устремлений работника, обеспечивая его автономию, ответственность и развивая самоидентичность
3.	Социальные потребности	Работа должна позволять общаться с коллегами и ощущать нужность людям
4.	Потребность в безопасности	Работа должна позволять сотрудникам ощущать свою защищенность, для чего необходимо осуществлять программы пенсионного и социального страхования, поддержки при болезни, гарантии занятости, перспективы карьеры внутри организации, создавать безопасные условия труда
5.	Физиологические потребности	Работа должна обеспечивать возможность восстановления затраченной работником энергии, заработной платы и других видов материального вознаграждения должно хватать по крайней мере на восстановление работоспособности

Что касается рассмотрения организационной реальности по аналогии с деятельностью мозга высокоорганизованных живых существ, то такой возможности способствовали исследования в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих исследованиях были пересмотрены такие понятия, как “функция”, “локализация” и “симптом”, “связь” и “обратная связь”, являющиеся существенными для области управления персоналом.

Так, “функция” традиционно понималась как отправление того или иного органа. Например, выделение желчи есть функция печени. Однако такого понимания, по мнению А.Р.Лурия (1973), оказывается явно недостаточно для объяснения более сложных процессов, таких, как пищеварение и дыхание. Основатель отечественной нейропсихологии отмечает: “Легко видеть, что исходная задача (восстановление гомеостазиса) и конечный результат (доведение питательных веществ до стенок кишечника или кислорода до альвеол) остаются во всех случаях одинаковыми. Однако способ выполнения этой задачи может сильно варьироваться.

Так, если основная группа работающих при дыхании мышц диафрагмы перестает действовать, в работу включаются межреберные мышцы, а если и они почему-либо страдают, включаются мышцы гортани и воздух как бы заглатывается...”. В результате автор формулирует важнейший постулат: ”Наличие постоянной (инвариант­ной) задачи, осуществляемой с помощью меняющихся (вариативных) средств, позволяющих доводить процесс до постоянного (инвариант­ного) результата, является одной из основных особенностей работы каждой функциональной системы” (А.Р. Лурия, 1973, с.71).

Возникает вопрос о том, как же локализованы органы, отвечающие за деятельность функциональных систем. А.Р.Лурия отвечает: “...высшие психические “функции” как сложные функциональные системы не могут быть локализованы в узких зонах мозговой коры, а должны охватывать сложные системы совместно работающих зон, каждая из которых вносит свой вклад в осуществление сложных психических процессов и которые могут располагаться в совершенно различных, иногда далеко отстоящих друг от друга участках мозга” (там же, с. 74).

Похоже, что, с одной стороны, говорится о локализации, т.е. местоположении, а с другой - не так просто определить, где же находится само это место. Более того, “поражение каждой из этих зон (имеется в виду зон мозговой коры) может привести к распаду всей функциональной системы, и, таким образом, “симптом” (нарушение или выпадение той или иной функции) еще ничего не говорит о ее локализации” (там же, с.77).

Таким образом, аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Если воспользоваться метафорой голограммы, в любой части которой содержится изображение в целом, то легко заметить, что различные части мозга специализируются на разных видах активности, но контроль над конкретным поведением не локализован. Главный секрет мозга - не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи, которые в каждый момент создаются в избыточном количестве.

Отсюда можно сформулировать следующие принципы голографического структурирования организации:

• храните целое организации в каждой ее части (в подразделении и вплоть до каждого работника).
• создавайте множественные связи между частями организации (причем избыточные).
• развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все).
• создавайте условия для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом.

Привлекательность рассматриваемого подхода усиливалась еще и тем, что стало очевидным, что принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата:

а) действуют на основе неполной информации;

б) способны исследовать только ограниченный набор вариантов каждого решения;

в) неспособны точно оценить результаты.

В конечном итоге организационный подход, признавая принцип "ограниченной рациональности" (ограниченной поиском информации и контролем результатов с помощью целей и задач, а не контролем за поведением с помощью правил и программ), фокусируется на следующих ключевых моментах:

Необходимо делать ударение на окружающей среде, в которой живет организация.

Организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных - внутри- и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой. Популярный способ анализа - определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания.

Между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции.

В табл. 3 представлено краткое описание организационного подхода.

Таблица 3. Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках организационного подхода

	Условия эффективности	Особые затруднения
1.	Подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой	Неучет социальности организации как продукта взглядов, идей, норм и верований
2.	Улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям людей	Превращение людей в ресурс, который нужно развивать, в ущерб праву личности на выбор
3.	Взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, стратегии, структуры и других измерений	Предположение о "функцио­нальном единстве", когда все органы работают на благо организма в целом
4.	Выделение различных подсистем организации	Предположение о том, что работники должны удовлетворять все свои потребности через организацию
5.	Учет естественных возможностей в процессе инновации	Опасность впасть в социальный дарвинизм
6.	Повышенное внимание к "эколо­гии" внутри- и межорганизационных взаимодействий	Ответственность может перекладываться на внешние причины вместо изменения курса

Преодоление противоречий, характерных для организационного подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом:

1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.

2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.

4. Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.

Развивающаяся в последнее времягуманистическая парадигма исходит из концепции “управления человеком” (human being management) и из представления об организации как культурном феномене. При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах социальных общностей.

Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются паттерналистские отношения.

Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писанными и особенно неписанными правилами. Однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил мы используем. Часто наше понимание организации основывается на тех процессах, которые порождают системы смыслов, которые разделяют все члены организации. При этом можно задаться следующими вопросами: каковы общие интерпретационные схемы, которые делают возможным существование данной организации? Откуда они появляются? Как они создаются, передаются и сохраняются?

Каждый аспект организации нагружен символическим смыслом и помогает создавать реальность. Особенно “объективны” организационные структуры, правила, политика, цели, должностные инструкции, стандартизированные процедуры деятельности. Так, еженедельные или ежегодные совещания, про которые все знают, что это пустая трата времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым скрытым функциям. Даже по виду пустого зала заседаний (строгие ряды стульев, параллельно лежащие папки, стаканы и т.п. или дружелюбный хаос) можно многое сказать об организационной культуре. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы.

С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как “свою собственную”) и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важным является, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы (Базаров Т.Ю., Малиновский П.В., 1996).

Таблица 4. Соотношение нормативного и ценностного аспектов организационной культуры

	Нормативный аспект организационной культуры
	Характеристика системы ценностей (степень их выраженности)	Характеристика нормативной системы предприятия
Ценност- ной	адаптив­ность	консер- ватизм	нормы одни для всех	много норм для различных групп или слоев
аспект	сильная	сильный	политический конфликт	сильная и адаптивная ОК
органи-	умерен-ная	умерен-ный	ОК, пригодная для одной стратегии	стратегический конфликт
заци- онной	слабая	слабый	организация на грани распада	организация существует как набор автономных групп
культуры	сильная	слабый	организацион­ный конфликт	адаптивная ОК
	слабая	сильный	сильная ОК	конфликт “вакуума власти”

Современный уровень менеджмента (80-х - 90-х годов) предполагает, что "объектом" управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.

Разные культуры отличают членов одной группы людей от другой группы. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением и заимствованного социального опыта.

В литературе выделены следующие основные исторические типы организационных культур:

органическая (ООК);

предпринимательская (ПрОК);

бюрократическая (БОК);

партиципативная (ПартОК).

Краткое описание организационных культур через основные характеристики представлено в табл. 5.

Таблица 5. Характеристика основных типов организационных культур

Характеристики	Типы организационных культур
орг. системы	ООК	ПрОК	БОК	ПартОК
Организация направляется	согласием с общей идеей	свободной инициа­тивой	сильным руковод­ством	всесторон­ними обсуждениями
Проблемы решаются на основе	исходного согласия с целями и задачами	индивиду­ального творчества	ясного и сосредо­точенного продумывания	открытого взаимодействия
Лидерство основывается на	разделяе­мых взглядах о направле­нии общего движения	наличии авторите­та и признания	власти и положе­нии	содействии контактам и сотрудничеству
С хроническими проблемами справляются с помощью	неприда-ния им значения и отказа от обсуждения	поиска новых творчес­ких подходов	укрепле­ния руководства и следова­ния правилам	более напряженной дискуссии и выработки способов решения
Повседневная работа	осуществ­ляется при минима­льном вмеша­тельстве в нее	выполня­ется и видоизменяется каждым по-своему	зависит от неизменности курса и активности ру­ководства	постоянно перепрове­ряется для большего совершенст­ва
Функции и ответственность	реализую­тся с почти автоматичес­кой точностью	получают­ся такими, какими их делают люди	предпи­сываются и закрепляются	разделяются и сменяются по необходимости
Желания и интересы отдельных людей	оценива­ются по степени их согласованнос­ти с целями организации	считаются более важными, чем интересы организации	подчиня­ются интересам организа­ции	согласуются с интересами организации путем договорен­ностей
Руководство	задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешате­льство	дает людям возможность делать так, как они считают нужным		действует как катализатор группового взаи­модействия и сотрудничества
Разногласия и конфликты	отражают факт расхождения с общими целями и задачами	являются продук­тивным выраже­нием индивидуа­льных особен­ностей и различий		считаются жизненно необходи­мыми для эффектив­ного решения проблем
Коммуникации (общение)	ограниче­ны и несущест­венны	меняются по интенсивности и непредсказуемы	формаль­ны и подчиняются правилам	открыты и насыщенны
Информация и данные, как правило	расцени­ваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне	исполь­зуются для индивидуаль­ных достижений	контроли­руются, и доступ к ним ограничен	оцениваются и распределяются открыто

Обычно существующая в организациях культура является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов организационных культур. Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее.

Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования. Определение значения той или иной культуры в жизнедеятельности этой организации может быть произведено с учетом того обстоятельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации.

В зарубежной литературе, посвященной вопросам управления, выделено пять типов управленческих форм и соответствующие им рычаги управления и области целеопределения (см. табл.6).

Таблица 6. Индикаторы типов организационных культур

Организационная культура	Управлен­ческая форма	Рычаг управ­ления	Области целеопределения
органическая (ООК)	коллекти­вистская (КУФ)	автори­тет	групповые интересы
предпринимате­льская (ПрОК)	рыночная (РУФ)	деньги	максимальная прибыль
бюрократическая (БОК)	бюрократи­ческая (БУФ)	сила	воля начальства
партиципативная (ПартОК)	демократи­ческая (ДУФ)	закон	интересы законопослушного большинства при обязательном соблюдении прав меньшинства
	знаньевая (ЗУФ)	знания	поиск истины

В поликультурных организациях наличие этих управленческих форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения (КУФ), и к соображениям выгоды (РУФ), и к установлению властей (БУФ), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (ДУФ), и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (ЗУФ).

Таблица 7. Механизмы и инструменты процесса целеполагания

	Домини­рующая УФ	Задача этапа	Критерий	Технологический инструментарий
Этап I	РУФ	Получить разнообразный набор целей, оцениваемых по стоимостной шкале	Прибыль­ность	Маркетинг
Этап II	ДУФ	Отобрать цели, согласующиеся с законами, нормативами	Легитим­ность	Нормативная база
Этап III	КУФ	Отобрать цели, исходя из интересов организации, коллектива	Приемле­мость	Изучение общественного мнения
Этап IV	ЗУФ	Получить набор стратегий (сце­нариев возможных действий в зависимости от развития ситуации)	Осуществи­мость	Анализ ресурсов, обстановки при разработке программы
Этап V	БУФ	Привести в соответствие стратегии с возможностями исполнителей	Реализуе­мость задач	Разработка заданий

Позитивный вклад гуманистического подхода в понимание организационной реальности состоит, как минимум, в следующем.

Во-первых, культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать таким образом проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями.

Во-вторых, представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя прежде всего как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.

В-третьих, гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

Наконец, в-четвертых, в рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие - это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.