Факторы, способные оказать наибольшее влияние на рост и падение уровня вовлеченности сотрудников

*Прим.: TSR (Total Shareholder Return) - совокупный доход акционеров в процентном отношении равный: сумма совокупного дохода акционеров (рост курса акций + выплаченные дивиденды)/ курс акций за предыдущий год.

Фактически, только у лучших работодателей России, по мнению, примерно, 60% сотрудников этих компаний, хорошо решены важнейшие вопросы современной корпоративной культуры: забота о сотрудниках, признание сотрудников и подчеркивание их значимости для организации, а также справедливая система вознаграждения (схема 4).

Схема 4

Сильные стороны лучших работодателей России

(2007 год)

По данным исследования, проведенного в 2007 г. в России, в число лучших работодателей вошли следующие компании (схема 5). Как видно из схемы, из 10 лучших компаний в России только три – российские структуры, остальные – иностранные компании.

Схема 5.

В последние десятилетия важнейшую роль в успехах компаний в разных странах играет новая политика руководства этих организаций. В основе этой политики - способность вовлечь сотрудников и заслужить их преданность. Наглядный пример успеха нового менеджмента, отвечающего требованиям современных интеллектуальных сотрудников - Toyota и павшие гиганты автомобилестроения США - General Motors и Ford, которые в настоящий момент могут похвастаться разве что бросовыми облигациями по своим долгам.

Многие менеджеры еще не поняли, что век промышленной экономики – в прошлом. В мире индустриальной экономики все, что было нужно, чтобы увеличить производительность, это привязать рабочих к станкам и смотреть, чтобы они поспевали. И если рабочие работали бездумно и бесчувственно, - это было нормальным потому, что чувства и мысли мешали их машинным функциям. Но сегодня все больше и больше компаний понимают, что именно то, чего не могут машины, – заглянуть в будущее и предложить альтернативные возможности, подходить к работе творчески, сочувствовать другому человеку, быть мотивированным и чувствовать свое предназначение – именно это заряжает компании, повышая их конкурентоспособность. В этом – принципиально иное место сотрудников в организации. Сотрудник сегодня – не объект управления, а объект-субъект управления, партнер по бизнесу. Вместе с тем реальностью становится изменение роли руководителя и сотрудника: сегодня руководительзависит от интеллектуального сотрудника,от его качеств больше, чем сотрудник зависит от руководителя. Слова "начальник" и "подчиненный" – это признак устаревшего менеджмента.

Гуру в области менеджмента Петер Друкер писал: "Интеллектуальные сотрудники представляют собой рабочую силу, в качественном отношении разительно отличающуюся от менее профессиональных сотрудников. Это правда, - отмечал П. Друкер, - что интеллектуальные сотрудники составляют меньшинство в общей структуре рабочей силы. Но они уже стали основным производителем материальных ценностей. Все больше успех в бизнесе, и даже выживание, будет зависеть от того, насколько эффективно будет трудиться эта группа сотрудников.

Заставить обычных людей творить необычные вещи – задача менеджмента в компании интеллектуальной эры" (Выделено мной. – В. М.)[4]. В связи с новыми задачами менеджмента основной задачей высшего руководства корпораций становится стратегический подход к управлению персоналом. "Величайшим успехом Джека Уэлша, генерального директора компании General Electric, стало его умение пристально следить за финансовым краткосрочным развитием организации (имеется отрезок времени в три года) и в то же время уделять пристальное внимание долгосрочному развитию кадровой политики. Он делал инвестиции в развитие персонала на семь лет вперед", - отмечал П. Друкер[5]

В 2007 году отзвуки сражения за интеллектуальных сотрудников услышали, наконец, почти все менеджеры, как в России, так и за рубежом. Война за таланты разгорелась повсюду – в сфере низких и высоких технологий, в богатых и развивающихся странах. На руководителей обрушился град трудных задач. Как выбрать лучших специалистов? Как сохранить ценных сотрудников? Какие мотивы и награды удержат людей, которым открыты все пути?

Помимо демографического спада есть и другие трудности. Во-первых, кризис лояльности. В 1990-х годах многие фирмы легко сокращали состав и меняли структуру. Компании отказались от социальной защиты своих сотрудников. В результате у сотрудников нет оснований оставаться патриотами своих компаний. Они легко покидают компанию, сделав выбор в пользу более выгодного предложения конкурентов. Во-вторых, существует разрыв между знаниями выпускников и требованиями к подготовке кандидатов на вакантные должности. Даже хорошие учебные заведения выпускают слишком мало ученых и инженеров, а в обычных школах вообще сложно найти каких-либо специалистов. Получается, что компаниям придется потратиться еще и на обучение новых сотрудников. Обучив, важно удержать их. Причем, не принуждением, а привлекательными для данного сотрудника ценностями корпоративной культуры. Иначе можно затратить средства для подготовки ценных специалистов … для конкурентов.

Эффективная корпоративная культура сегодня не роскошь, а необходимое условие конкурентоспособности организации в меняющемся мире "общества знаний". Лишь те организации, где сотрудники работают так, как будто эта компания принадлежит им лично, имеют шанс победить в конкурентной борьбе в глобализирующемся мире. Причем уже сегодня важнейшее конкурентное преимущество любой страны и компании – интеллектуальные сотрудники. Для эффективного управления ими необходим новый менеджмент, отличный от существующей практики, основанной на тейлоризме.

14 апреля 2008 г.

г. Москва.

[1] Друкер, Петер Ф. Управление в обществе будущего. – М.: "Вильямс", 2007, с. 37

[2] http://top.rbc.ru/index3.shtml

[3] Mittelbayerische Zeitung, 11.09.2002.

[4] Друкер, Петер Ф. Управление в обществе будущего. – М.: "Вильямс", 2007, с. 139.

[5] Там же, с. 88 – 89.