Эксплерентная (пионерская) стратегия

Эта стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном поиске революционных решений. Такая фирма стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначального единоличного присутствия на нем. Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле», если получится. С общехозяйственных позиций роль подобных компаний огромна. В современной России эксплерентов мало (впрочем, как и везде).

Императив выбора стратегии

Итак, фирма, стремящаяся стать конкурентоспособной, может избрать для достижения этой цели самые разные пути. Но сделать выбор она должна обязательно. «Если фирма «застревает посередине» (между двумя или несколькими стратегиями конкурентной борьбы), то часто это выражение её нежелания выбрать способ, которым она хочет вести конкурентную борьбу. Она старается добиться конкурентных преимущество всеми средствами, но не приобретает их ни в одной сфере, поскольку достижение разных типов конкурентных преимуществ обычно связано с взаимно несовместимыми действиями».

Пытаясь присутствовать везде, фирма, не определившаяся со стратегией, в каждом конкретном рыночном сегменте будет уступать компаниям, уже сделавшим выбор. На массовом рынке ее побьет виолент благодаря своим низким издержкам. При удовлетворении элитных запросов - патиент, только и думающий о сверхвысоком качестве своей продукции. А порой более гибкими окажутся мелкие и слабые фирмы - коммутанты.

«Россия - это заповедник не определившихся или неверно определившихся в выборе стратегии компании. Подобно нежданной заповедной дичи, российские фирмы могут стать (и уже становятся!) легкой добычей для конкурентов, лучше освоивших жестокую науку рынка. Непоследовательные метания обнаруживших свою слабость отечественных предприятий, которые не выбрали или неверно выбрали стратегию, дополнительно осложняют их положение».

Сколько крупных отечественных заводов, убедившись в неконкурентоспособности основного производства, останавливают мощные технологические линии и стремятся поправить дела «сборкой на коленке» мелких партий лицензионных продуктов. А не лучше ли наоборот подумать о снижении издержек в основном производстве, не отвлекать от него ресурсы, а использовать на рационализацию и переориентацию? Большинству мелкосерийных военных заводов, напротив, просто нельзя было идти в сферу массового производства. Отсутствие стратегии или ошибки в ее выборе ведут к бесцельной растрате и без того ограниченных ресурсов. А неизбежные в этом случае неудачи создают предприятиям репутацию безнадежных больных, которым ничто уже не поможет, и, следовательно, отпугивают потенциальных партнеров и инвесторов. Наконец, теряется время - самый невосполнимый из всех факторов рыночного успеха.

Правильный выбор фирменной стратегии - задача, от решения которой будущее отечественной экономики зависит ничуть не меньше, чем от макроэкономических экспериментов властей. Решить эту задачу гораздо сложнее, поскольку положение не может быть поправлено никаким указом. Успех принесут лишь сознательные усилия каждого предприятия в отдельности, занимающих определенное место на рынке, но желающих увеличить объём реализации уже имеющегося продукта или вывести на рынок новый продукт или услугу.

Лекция 11. Стратегический план деятельности

Предприятия

1. Цель предприятия

2. Выбор стратегии

3. Оценка выбранной стратегии

4. Анализ стратегии

5. Стратегический план деятельности

Цель предприятия

Основная цель предприятия - сбор данных о рынке, создание данных с целью предоставления клиентам информационных консультационных услуг.

Услуги, которые будет оказывать предприятие, заключаются в проведении маркетинговых исследований рынка и предоставлении информации по следующим проблемам:

- возможность позиционирования конкретного пакета на рынке;

- сегмент потенциальных потребителей данного продукта;

- потребительские ожидания;

- основные конкуренты;

- исследование конкурентных преимуществ;

- потенциальная емкость рынка;

- возможная стратегия действий на рынке;

- оценка эффективности деятельности предприятия;

- особенности наших услуг, позволяющие превзойти конкурентов;

- надежность сведений;

- качественная информация (высокая степень полноты и точности);

- консультирование по сути предмета;

- быстрота предоставления информации;

- выработка оптимальных решений.

Основные сегменты клиентов: на первоначальном этапе работы агентства основными клиентами будут мелкие и средние предприятия, производящие уже имеющиеся на рынке продукты и услуги.

Выбор стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы.

1 КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1.Концентрация

2.Вертикальная интеграция

3.Центрированная диверсификация

II КВАДРАНТ СТРАТЕГИИ

1 Пересмотр стратегий концентрации

2. Горизонтальная, интегральная или слияние

3.Сокращение

4.Ликвидация

III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1.Сокращение расходов

2.Диверсификация

3.Сокращение

4.Ликвидация

IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1.Центрированная диверсификация

2.Конгломеративная диверсификация

3. Совместное предприятие в новой области

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.