Этапы процесса принятия решения

Последовательность шагов в процессе принятия решения включает в себя несколько этапов.

1. Осознание потребности в решении.

2. Диагностика и анализ ситуации.

3. Разработка вариантов решения.

4. Выбор наилучшего решения.

5. Реализация решения.

6. Оценка результатов и обратная связь.

Следует отметить, что количество этапов принятия решений и их содержание, предлагаемых разными авторами, могут существенно различаться. Тем не менее, известно, что состав функций управления у разных авторов различен, но общее содержание управленческой деятельности совпадает. Для сравнения, например, П. Друкер предлагал следующие этапы:

1. Классификация проблемы.

2. Определение проблемы.

3. Определение способа решения проблемы.

4. Определение того, что «правильно», а не «приемлемо» с целью соблюдения граничных условий.

5. Определение решения таким образом, чтобы оно несло в себе действие, необходимое для его выполнения.

6. Проверка обоснованности и эффективности решения на соответствие реальному положению вещей.[136]

Рассмотрим подробнее каждый этап.

Осознание потребности в решении. Этот этап связан скорее с обнаружением «симптома» проблемы. Но потребность в решении может быть связана не только с возникновением проблемы, но и с появлением новых возможностей для развития. Осознание проблемы или установление признаков открывающихся возможностей является первым этапом в процессе принятия решения. Именно на этом этапе большое значение имеет интуиция менеджера и пристальное внимание к дополнительной информации.

Диагностика и анализ ситуации. После того как проблема определилась в «общем» виде, необходимо разобраться в специфике ситуации. При определении действий следует понимать, что проблема всегда является следствием каких-либо событий. Этап на котором анализируются причинно-следственные связи конкретной ситуации принято называть диагностикой.

Рекомендуемые вопросы на которые необходимо ответить, чтобы разобраться в причинах возникновения ситуации: Кто? Что? Где? Когда? Почему? Каким образом? Насколько оперативно необходимо устранить проблему? Какие действия привели к нежелательным результатам?[137]

Чем полнее и конкретнее описана проблема, тем эффективнее будет осуществляться поиск причин ее возникновения. Решение может быть направлено не только на устранение проблемы, но может предусматривать устранение причины ее возникновения.

Для ручной остановки всей технологической линии или её отдельного участка используется сигнальная система «андон» (в переводе с японского означает «сигнал, зовущий на помощь»). Любой работник может с помощью «андон» остановить линию в том случае, если он заметил отклонение от стандартного хода процесса или операции. В определённых случаях «андон» сигнализирует о риске появления проблемных ситуаций с качеством, из-за которых производственная линия будет остановлена. Решение по качеству и пуску оборудования в работу принимает руководящий состав. Работа линии будет возобновлена только в случае выявления и устранения причин отклонения. Как только проблемная ситуация будет диагностирована и устранена, оборудование без промедлений запускается в работу.[138]

Разработка вариантов решения.

Основная цель решения – устранить причины возникновения или решить задачу. Целью следующего этапа является разработка вариантов решения, то есть необходимо сформулировать как можно больше сценариев решения выявленной проблемы.

Герберт Саймон считал, что решение, полностью соответствующее идеалам рациональности, невозможно. Менеджмент ограничен в ресурсах, для того чтобы собрать все необходимые данные и предсказать все вероятные исходы, а возможности человеческого мозга не позволяют рассматривать проблему сразу со всех сторон. Г. Саймон назвал эти условия «условиями ограниченной рациональности». Он утверждал, что в них наиболее эффективной стратегией принятия решений является выбор из множества искомых вариантов первого вполне удовлетворительного варианта, даже если известно, что он не является оптимальным. [139] Но все же увеличение числа вариантов повышает вероятность найти более рациональное решение.

Выбор наилучшего решения

В результате появления нескольких вариантов решения появляется необходимость выбрать наиболее эффективное. Наилучшим вариантом является тот, который позволит получить результат в наибольшей степени соответствующий целям организации с наименьшими затратами. Обычно большинство управленцев предпочтут выбирать вариант, связанный с наименьшими рисками и неопределенностью. Необходимо отметить, что выбор решения во многом определяется индивидуальностью принимающего решение. Например:

Какое решение приняли бы Вы? Вы тренер баскетбольной команды. На последних секундах игры вы должны сделать выбор между тактическим ходом, который с вероятностью 90 % приведет к равному счету ИЛИ комбинацией, которая, возможно, приведет к победе (вероятность проигрыша 70 %)

Вы принимаете решение о строительстве нового завода. Вы можете инвестировать строительство на национальном рынке (вероятность получения умеренного дохода – 90 %) ИЛИ инвестировать в строительство завода в стране, «склонной» к политической нестабильности. В этом случае риск потери составляет 40 %, но в случае успеха инвестиции окупятся многократно.

Реализация решения

Итак, выбор сделан, решение принято. Каким образом оно проводится в жизнь? Именно на этом этапе наиболее значимыми являются лидерские качества руководителя, административные способности. Необходимо преобразовать идеи в практические действия. Иногда, имеет смысл документально зафиксировать принятое решение. Управленческие решения в случае часто повторяющихся, хорошо структурированных типовых проблем должны быть описаны в нормативных документах, которые устанавливают порядок осуществления управленческой деятельности. Структура управления, правила, описание бизнес-процессов, инструкции – документы, которые регламентируют деятельность предприятия.

«Предприятие, лишенное стандартных писаных инструкций, неспособно к неуклонному движению вперед. Писаные инструкции дают нам возможность добиваться новых и новых успехов гораздо быстрее, чем это делают птицы и насекомые. Только что изобрели беспроволочный телеграф, только что опубликовали результаты соответствующих опытов – и вот не прошло и десяти лет, как наше побережье покрылось антеннами соперничающих между собой систем, и за океан полетели телеграммы. Полеты на аппаратах тяжелее воздуха начались всего восемь лет назад, а между тем теперь эти аппараты поднимают двенадцать пассажиров и пролетают по 72 мили в час. Пять лет планового и регистрируемого движения вперед дают больше, чем двадцать лет случайных попыток, результаты которых остаются только в памяти сменяющихся служащих».[140] (G. Harrington)

Оценка результатов и обратная связь

На этом этапе такая функция общего управления как контроль становится основной. Контролю подлежит и результат, и процесс реализации принятого решения. В процессе реализации решений большое значение имеет обратная связь, которая обеспечивает поступление сведений о ходе процесса и, фактически, является элементом контроля, средством получения сигналов о необходимости принятия новых решений.

Профессор Академии народного хозяйства, директор Центра управленческого консультирования Аркадий Пригожин утверждает, что около 40% управленческих решений в российских компаниях не исполняется. В 28-30% случаев причина этого – низкая исполнительская дисциплина, в 30-32% – непредвиденные обстоятельства, и 30-37% распоряжений не выполняются из-за плохой разработки решений и подготовки приказов, а также нарушений в организационной структуре компаний.

«Люди как причина низкой управляемости стоят на последнем месте, - А. Пригожин - Есть лишь две основные причины. Первая в том, что задача плохо поставлена и сформулирована начальством. Вторая причина в том, что сотрудник находится в условиях, не позволяющих ему исполнить распоряжение».[141]

Причина неэффективных решений чаще всего кроется в методах их принятия. Однако иногда методы не играют никакой роли. Человеческий мозг работает таким образом, что мы иногда делаем неверный выбор. В связи с чем интересно рассмотреть ловушки принятия решений.[142]

Якорение. Подверженность первому впечатлению. Человеку свойственно завышать значение информации полученной впервые. Первые впечатления, статистические данные служат основой для последующих мыслей и суждений.

Какое решение приняли бы Вы?

Как Вы ответите на следующие вопросы: Верно ли, что в Греции проживает 20 млн. жителей? Каково население Греции?

2. Необратимые затраты. Подкрепление прошлых решений. Многие из нас совершают одну и ту же ошибку: выбирают варианты, подкрепляющие прошлые решения. Например, менеджер может тратить время и силы на повышение эффективности «проблемного работника», которого вообще не надо было нанимать. Люди часто не желают признавать совершенные ошибки и исправлять их.

Принятие желаемого за действительное. Склонность воспринимать информацию, подтверждающую их догадки или мнения и игнорировать противоречащие им данные. Менеджер должен быть честен перед самим собой относительно мотивов, которыми он руководствуется, объективно оценивать все «за» и «против».

Какое решение приняли бы Вы?

Представьте, что Вы собственник производственной компании и Вам нужно решить, стоит ли отменять решение о ее расширении. Вы боитесь, что курс иностранной валюты в ближайшие месяцы вырастет и это негативно отразится на Вашем бизнесе. До отмены плана, Вы решаете обсудить этот вопрос с собственником подобной компании. Она предоставляет веские доказательства того, что курс значительно снизится. Как Вы поступите?

Вы наверняка стали жертвой предубеждения. Мы склонны подсознательно решать, что делать, до того как поймем, почему хотим поступить именно так. Ловушка «желаемого-действительного» побуждает нас выбирать определенные источники информации и истолковывать полученные данные таким образом, чтобы поддержать собственную точку зрения.

4. Сохранение статус-кво. Часто мы останавливаемся на тех вариантах решений, которые позволят сохранить нам существующее положение вещей. Например, группа людей получила подарки двух видов: половина получила кружки, вторая – плитку шоколада. Подарки имели одинаковую ценность и раздавались произвольно. Затем группе сообщили, что они могут обменяться подарками. Многие думают, что это сделал каждый второй. Всего лишь один человек из десяти.

5.

6. Неверная формулировка. Реакция на проблему иногда определяется ее формулировкой.

Какое решение приняли бы Вы?

Представьте, что баланс Вашего банковского счета составляет 2000 $. Ответьте на следующий вопрос: У Вас есть равные шансы потерять 300 $ или выиграть 500 $. Рискнете ли Вы испытать эти шансы? А теперь дугой вопрос: Что Вы предпочтете –сохранить Ваш баланс в размере 2000 $ или рискнуть, имея равные шансы уменьшить его до 1700 $ или увеличить до 2500 $.

Самонадеянность. Необоснованное чувство уверенности. Большинство из нас переоценивают способности в предсказании неопределенных результатов. Чем сложнее ситуация, тем заметнее это проявляется.

Эффективное принятие и осуществление управленческих решений требует приобретения навыков и умений в разных областях менеджмента. Это развитие интуиции, умение правильно классифицировать проблему, умение определить инструментарий ее решения, умение распределять обязанности, контролировать процесс и результаты принятых решений.

Вопросы:

1. Какие барьеры возникают на пути восходящих коммуникаций?

2. Почему «выход в народ» оценивается как эффективный коммуникативный канал?

3. Почему принятие решений считается основой эффективной работы менеджера?

4. Проанализируйте три любых принятых вами за последний месяц, решения. Какие из них были программируемыми, а какие – непрограммируемыми?

5. Считаете ли Вы интуицию действенным подходом к принятию решений в организации?

Тест:

1. На каких два основных вида подразделяются управленческие коммуникации: (количество правильных ответов – 2)

a. межличностные коммуникации;

b. организационные коммуникации;

c. маркетинговые коммуникации;

d. массовые коммуникации.

2. Сведения об окружающем мире и протекающих в нем процессах, воспринимаемые человеком или специальным устройством, это:

a. информация;

b. межличностные коммуникации;

c. организационные коммуникации;

d. управленческие коммуникации.

3. Кто осуществляет декодирование информации в процессе коммуникаций:

a. отправитель;

b. получатель;

c. посредник;

d. никто.

4. К какому виду организационных коммуникаций относятся инструкции и приказы:

a. массовые коммуникации;

b. восходящие коммуникации;

c. нисходящие коммуникации;

d. горизонтальные коммуникации.

5. К каким способам коммуникаций можно отнести тон речи, которого придерживается отправитель коммуникации:

a. вербальный;

b. речевой;

c. голосовой;

d. невербальный.

6. Выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом – это:

a. решение, основанное на суждении;

b. интуитивное решение;

c. рациональное решение;

d. профессиональное решение.

7. Выбор, основанный на методах экономического анализа – это:

a. решение, основанное на суждении;

b. интуитивное решение;

c. рациональное решение;

d. профессиональное решение.

8. По критерию наличия информации различают решения, принятые в условиях:

a. определенности;

b. в условиях неопределенности;

c. вероятностной определенности (риска);

d. все вышеперечисленное верно.

9. Диагностика ситуации позволяет:

a. выявить острые проблемы, которые необходимо решить в первую очередь;

b. уточнить цели организации;

c. определить эффективность решения той или иной проблемы;

d. выявить количественную информацию.

10. Количественные методы при анализе ситуации применяются для:

a. расчета эффективности решаемой задачи;

b. выявления изменения развития ситуации под воздействием факторов внешней среды;

c. выявления динамики развития ситуации под воздействием тех или иных факторов;

d. применения количественного подхода к разработке управленческого решения.

Список использованной литературы:

29. Адизес, Ицхак Калдерон «Управляя изменениями»/ Ицхак К. Адизес; [пер. с англ. В. Кузин]. – Санкт-Петербург: Питер, ДЕЛО, 2010

30. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. - СПб. Питер, 2008. 384 с.

31. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. – СПб.: Питер, 2009

32. Белбин Мередит Р. «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач»: пер. с англ. М.: HIPPO, 2003

33. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник. Москва: Проспект, 2012 Основы менеджмента: учебное пособие/ Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева и др. – М.:КноРус, 2009

34. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 5-изд. М., Экономистъ. 2007. 528 с.

35. Гарвардская школа бизнеса о личной эффективности. Книга 4. Лидерство. Перевод с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008

36. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник для вузов. М.: Из-во ЮНИТИ-ДАНА, 2012

37. Гибсон Дж. Л. Организация: поведение, структура и процессы: пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2000

38. Гиус Ари Де. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде. -СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге. 2004. 224 с.

39. Дафт Р. Менеджмент. 10-е изд. – СПб.: Питер, 2015. 656 с.

40. Дафт Р., Мерфи Дж., Уилмотт Х. Организационная теория и дизайн - СПб.: Питер, 2013. 640 с.

41. Друкер П. Ф. Практика менеджмента. - М.:3нання 1990. 48 с

42. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ: - М.: ИД «Вильямс», 2010

43. Друкер Питер Ф., Джозеф А. Макьярелло. Менеджмент М.: ООО ИД «Вильямс», 2010

44. Кравченко А.Н. История менеджмента. Учебное пособие.- М.: Академический проект, 2008. - 560 с.

45. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. – СПб. Питер, 2007. 464 с

46. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. – СПб.: Питер, 2007

47. Маленков Ю.А. Современный менеджмент. Учебник. СПбГУ. М.:ЗАО «Из-во Экономика», 2010

48. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 2000. 704 с.

49. Минцберг Г., Альстренд Б., Лемпел Д. Школы стратегических управлений – СПб.: Питер, 2000.

50. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2004. – 512 с

51. Питерс Т.Дж., Уотерман-мл Р.Х. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. М., 2005

52. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Альпина Бизнес Букс. 2006. 715 с.

53. Томпсон А., Питереф М., Гэмбл Дж., Стрикленд III Стратегический менеджмент. Создание конкурентного преимущества – М.: Вильямс, 2015, - 592 с.

54. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. М., 2002. Олимп-Бизнес, 2002.266 с.

55. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. – СПб.: Издательский дом Санкт-Петербургского государственного университета, 2006.

56. Хейвуд Дж.Б. Аутсорсинг: В поисках конкурентного преимущества. - М.: Вильямc 2004. 176 с