Оцінка виконання поставлених завдань 4 страница

Але будьте обережні. PepsiCo скористалася аурою Майкла Джексона, Майка Тайсона і Мадонни, і все це дало зворотній ефект. І Hertz, запозичивши ауру О. Дж. Сімпсона, тільки пошкодувала про це.

Спонсорство може обернутися і порожніми витратами, і вигідним вкладенням грошей. Якщо вкладені в спонсорство гроші не дають зростання обсягу продажів або акцій корпорації, тоді це витрати. Компанія, яка хоче вигідно вкладати свої гроші, повинна бути дуже обережною, приймаючи рішення, що спонсорувати.

Виникає питання, чи вигідно компанії розміщувати своє ім'я на стадіонах, автогонках Формули 1, під час проведення турнірів з гольфу чи концертів? Чи допоможе це компанії збільшити обсяги продажу товару? Більшість компаній насправді не думають про спонсорство. Але, виступивши в якості спонсора один раз, вони продовжують це робити – або за інерцією, або через побоювання піддатися критиці за те, що покинули спонсорство.

Якщо ваша компанія збирається щось спонсорувати, переконайтесь у тому, що це розумно, що це підходить вашому цільовому ринку і типу вашого товару чи послуги. Хороший приклад – спонсорство компанією Timex змагань Ironman Triathlon. Вони довели, що їхні годинники завжди "цокають". І навпаки, відділу дитячого харчування компанії Nestle не мало ніякого сенсу ставати спонсором акції "Медсестра у вас вдома".

Переконайтеся в тому, що ви вирішуєте завдання, які ви задумали вирішити за допомогою спонсорства. Гроші повинні мати позитивний вплив на обізнаність, імідж чи лояльність покупців, що коли-небудь обернеться зростанням продажів. Запитайте себе, настільки збільшаться обсяги продажу, чи виправдають вони витрати. Після кожного спонсорства потрібно перевіряти, чи досягли ви своїх цілей. Звичайно, нерідко буває важко визначити, що цінного придбала компанія, вклавши свої долари. Якщо раптом ви виявите, що це не принесло помітного вкладу, зарахуйте це як філантропію.

СТИМУЛЮВАННЯ ЗБУТУ

Стимулювання збуту характеризується застосуванням стимулів і винагород, які можуть змусити споживача купити товар відразу ж, а не пізніше. У той час як реклама – це довготривалий інструмент для формування ставлення ринку до бренду, стимулювання збуту – короткостроковий інструмент, який використовується для того, щоб змусити покупця діяти. Не дивно, що бренд-менеджери все частіше покладаються на стимулювання збуту, особливо коли вони відстають в показниках продажів. Стимулювання збуту працює! Воно дає швидші плоди і більш відчутний відгук при продажах, ніж реклама. У наші дні пропорція між рекламою і стимулюванням збуту може бути від 30 до 70, а колись було навпаки.

Зростання стимулювання збуту відображає, що найвищим пріоритетом компанії є здійснення поточних продажів, а не довгострокове створення бренду. Це скоріше повернення до трансакційного маркетингу (ТМ), а не до маркетингу відносин (МВ).

Стимулювання збуту може бути адресоване роздрібним торговцям, споживачам і торговому персоналу. Роздрібні торговці будуть працювати старанніше, якщо вони можуть використовувати знижки нижче прейскурантних, рекламу, знижки за експонування товару і товари, які безкоштовно роздаються. Споживачі частіше купують, коли їм пропонують купони, знижки, спеціальні ціни, премії, подарунки як постійним клієнтам, участь в лотереях, демонстрацію продукції і гарантії. Торговий персонал працює більш енергійно, якщо він змагається за приз на краще виконання роботи.

Оскільки в наявності є маса різних інструментів стимулювання збуту, маркетологам потрібен досвід, щоб знати, які з них використовувати. Деякі великі компанії мають фахівця зі стимулювання збуту, який дає поради бренд-менеджерам. Або компанія може скористатися послугами спеціального агентства зі стимулювання збуту. Головна умова – не тільки використовувати стимулювання, але також проглядати і записувати результати; компанія повинна постійно вдосконалюватися у стимулюванні збуту.

Хоча найчастіше стимулювання збуту збільшує обсяг продажів, багато компаній втрачають на цьому гроші. Один аналітик визначив, що тільки 17% кампаній зі стимулювання збуту були прибутковими. Це ті випадки, коли стимулювання збуту орієнтувалося на нових покупців: їм давали зразки товару, і він їм подобався більше, ніж товари торгових марок, які купувалися раніше. Але часто стимулювання збуту приваблює тільки "покупців-перебіжчиків", які просто шукають дешевші речі. Вони можуть з тією ж легкістю зникнути, коли хтось запропонує їм ще нижчу ціну. Стимулювання збуту з меншою ймовірністю переманить лояльних користувачів інших марок.

Таким чином, стимулювання збуту працює гірше на товарних ринках з високим ступенем схожості брендів. Воно має тенденцію залучати тих, хто шукає низькі ціни чи подарунки, або тих, хто не був прихильником жодної торгової марки. Краще використовувати стимулювання збуту на товарних ринках з високим ступенем відмінності товарів, де споживачі можуть зрозуміти, що їм дійсно подобається товар та його особливості більше, ніж той, який вони купували раніше.

Стимулювання збуту має тенденцію бути використаним слабшими брендами. Вони не мають у своєму розпорядженні значних засобів на рекламу, а при стимулюванні вони можуть, принаймні, без великих витрат дати людям можливість спробувати їхній товар.

Загалом стимулювання збуту слід використовувати нечасто. Нескінченні призи, подарунки, купони, як правило, знецінюють бренд в очах покупців. Це може призвести до того, що споживачі будуть чекати наступної акції зі стимулювання збуту, замість того, щоб негайно купити товар.

Компанії можуть бути змушені використовувати стимулювання збуту частіше, ніж вони хотіли б це робити. Торгівля пропонує знижки і поступки для того, щоб товар був покладений на полицю. Торгівля може також вимагати, щоб їй надали засоби стимулювання споживачів. Оскільки багато компаній не мають вибору, вони йдуть на поступки.

Віддавайте перевагу стимулюванню збуту, коли воно поєднується з іміджем вашої торгової марки і доданою цінністю або йде їм на благо. Постарайтеся поєднувати стимулювання збуту з рекламою. Реклама пояснює, чому споживачу слід купити товар, а стимулювання збуту дає стимул купити. Використані разом, реклама і стимулювання збуту становлять сильну комбінацію.

СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ

Мало забезпечити прибуток. Крім іншого, компанії повинні розвиватися. На ділі, якщо ви не будете розвиватися, не зможете забезпечити і прибуток. Якщо будете працювати з одними і тими ж споживачами, товарами і ринками, ви напевно потерпите крах.

Інвестори хочуть бачити компанію в числі перших; робітники хочуть зробити хорошу кар'єру; дистриб'ютори хочуть співпрацювати з компанією, яка розвивається. Зростання дає сили. Хтось сказав: "нерухому ціль легко вразити".

Компанії нерідко виправдовують відсутність подібного розвитку зрілістю ринку. Насправді їм просто бракує уяви. Ларрі Боссіді, виконавчий директор Honeywell, якось зауважив: "Зрілий ринок – поняття суто умовне. Ми можемо говорити лише про зрілих керівників, діяльність яких нерозривно пов'язана із розвитком організації ... Розвиток цей визначається певним набором ідей". Якщо автомобільний ринок досяг своєї зрілості, то чим можна пояснити різке зростання продажів міні-фургонів "Chrysler"? Якщо сталеливарна індустрія є зрілою, то чим ми пояснимо феномен Nucor? Якщо ми погодимося з думкою Sears про те, що зростання у сфері роздрібної торгівлі припинилося, то чим ми можемо пояснити успіх Wal-Mart або Ноme Depot?

Існує ряд засобів для стимулювання розвитку компанії: зменшення різниці між собівартістю і ціною, активне підвищення цін, вихід на зовнішні ринки, поглинання інших компаній і нова продукція. Жоден із цих засобів не є універсальним. Ефект від зниження цін може бути зведений нанівець. Підвищити ціни в час економічного застою зазвичай неможливо. Більшість міжнародних ринків сьогодні відрізняються високим рівнем конкуренції. Поглинання інших компаній є дуже дорогою і не завжди прибутковою справою. Нові товари рідко мають успіх.

Чого ніяк не можуть зрозуміти компанії, то це того, що їхні ринки рідко є чимось однорідним. Будь-які ринки складаються з окремих сегментів і ніш. Компанія American Express, усвідомивши цю обставину, ввела в обіг "корпоративну", "золоту" і "платинову" картки. Для забезпечення свого зростання компанія може обрати один із чотирьох варіантів дій на сегментному рівні:

1. Зайняти сусідні сегменти. Компанія Nike спочатку стала провідним виробником кросівок для професійних бігунів. Потім вона стала виробляти спортивне взуття для гри в баскетбол, теніс і футбол. Через деякий час вона приступила і до виробництва взуття для занять аеробікою.

2. Провести більш чітку сегментацію. Nike знайшла, що вона може розділити ринок взуття для гри в баскетбол на декілька сегментів: кросівки для особливо активних гравців, гравців, які часто стрибають і т.д.

3. Займання нових сегментів (категорій). Nike приступила до продажу одягу для занять різними видами спорту.

4. Ресегментація всього ринку. Конкурент Nike, компанія Reebok сегментувала ринок, приступивши до випуску стильного взуття для ринку дозвілля. Це взуття призначалося вже зовсім не для спортсменів.

Інший можливий підхід полягає в перевизначенні ринку, на якому працює компанія. Джек Уелч з GE сказав своїм співробітникам наступне: "Ви повинні перевизначити свій ринок і вийти на той, де ваша нинішня частка становить менше 10%". Компанія не повинна бути зосереджена на тому ринку, де її частка складає близько 50%; їй слід прагнути до розширення свого ринку, нехай на ньому її частка не складає і 10%. Наприклад:

Ø Компанія Nike визначає себе учасником спортивного ринку, а не ринку взуття та одягу. Вона займається продажем спортивного обладнання і навіть виступає у ролі менеджера тих чи інших атлетів.

Ø Покійний Роберто Гізуета говорив працівникам компанії Coca-Cola, на частку якої припадало в ту пору 35% ринку прохолодних напоїв, що її частка в загальному ринку напоїв становить всього 3% і тому її належить збільшити.

Ø Armstrong World Industries, Inc., яка займалася спочатку покриттями підлоги, згодом стала займатися виробництвом стельових плит та інших оздоблювальних матеріалів.

Ø Керівництво Citicorp до певного моменту вважало, що компанія володіє достатньою часткою банківського ринку, однак незабаром воно усвідомило, що її частка в загальному фінансовому ринку, однією зі складових частин якого є банківський ринок, надто мала.

Ø AT & Т, яка вважалася телефонною компанією, стала займатися також передачею звукових, візуальних, текстових повідомлень і даних по телефонних лініях, кабелях, стільниковому зв'язку та Інтернету.

Ø Taco Bell перепрофілювалася з ресторанів "фаст-фуд" на систему "загального харчування", в яку входили кіоски, магазини, аеропорти та університети.

Керівництво має вишукувати можливості для розвитку компанії, виходячи з наступної схеми.

Ø Продавайте якомога більше своїх товарів споживачам. Стимулюйте споживача здійснювати масштабніші або частіші закупівлі.

Ø Здійснюйте збут додаткових товарів. Ідентифікуйте інші товари, яких можуть потребувати ваші споживачі.

Ø Продавайте якомога більше своїх товарів новим споживачам. Уявіть свої товари в нових територіальних зонах або в нових ринкових сегментах.

Ø Продавайте нові товари новим споживачам. Побудуйте новий бізнес, який буде орієнтований на нові ринки.

Розвиток компанії передбачає розвиток ментальності в її персоналу і партнерів. Особливу увагу приділяйте потребам, які не знаходять повного задоволення. Замість того, щоб виходити з існуючої продукції і сфери діяльності компанії (перехід від внутрішнього до зовнішнього), слід орієнтуватися на існуючі потреби нових груп споживачів (перехід від зовнішнього до внутрішнього). Звертайте особливу увагу на потреби кінцевих та існуючих споживачів. Визначте, який із цих напрямків принесе вам великий прибуток.

Адріан Слівотскі і Річард Уайз (Adrian Slywotzky & Richard Wise) припустили, що компанії можуть володіти "прихованими активами", які можна використовувати для задоволення потреб "більш високого порядку" на ринках, де працюють дані компанії. "Більшість управлінців роками навчаються розвитку компаній за рахунок своєї продукції, підприємств, потужностей і оборотного капіталу. Вони витрачали б куди менше часу, якщо б обмірковували при цьому системні, мережеві та інформаційні аспекти (приховані активи) і оцінювали їхню роль у створенні вартості для споживачів і в залученні інвесторів ".

СТРАТЕГІЯ

Стратегія – це ключ, націлений на розробку і передачу постійних і відмінних пропозицій цінності на цільовий ринок. Брюс Хендерсон (Bruce Henderson), засновник Бостонської Консалтингової Групи, попереджав: "Поки бізнес не має унікальної переваги над конкурентами, у нього немає причин існувати".

Якщо ви маєте ту ж саму стратегію, що і ваші конкуренти, ви не маєте стратегії. Якщо стратегія відрізняється, але легко копіюється, це слабка стратегія. Якщо стратегія унікально відрізняється і важко копіюється, у вас сильна і стійка стратегія.

Майкл Портер із Гарварду провів чітку різницю між ефективною роботою і стратегічним позиціонуванням. Занадто часто компанії думають, що прагнення домогтися високої ефективності роботи – це вже стратегія. Вони ретельно розробляють критерії визначення "виконавців найвищого класу", намагаючись обігнати своїх конкурентів. Але якщо вони біжать по тій же доріжці, що і конкуренти, ті їх можуть нагнати. Насправді їм потрібно бігти по іншій доріжці. Про компанії, які націлюються на певні групи споживачів і певну групу потреб та видають цілий букет переваг можна сказати, що вони мають стратегію.

Декілька компаній можуть згадуватися в списках тих, хто має відмінну стратегію.

Southwest Airlines, найбільш рентабельна американська авіакомпанія, працює інакше, ніж інші авіакомпанії: вона орієнтується на чутливих до цін пасажирів, які літають на невеликі відстані; її літаки літають від пункту до пункту, а не через "центр Всесвіту"; вона використовує тільки літаки Boeing 737, оскільки це зменшує витрати на навчання команди пілотів, а габарити літака цілком влаштовують; вона продає квитки тільки в економ-клас, вона не забезпечує харчуванням; вона не перевозить багаж за допомогою інших авіакомпаній і т.д. Загальний результат: якщо літаки конкурентів можуть злетіти після приземлення тільки через годину, літаки компанії Southwest через 20 хвилин уже в повітрі, приносячи нові доходи.

IKEA, найбільший роздрібний торговець меблями, шукає дешеву нерухомість у великих містах, будує гігантські магазини з ресторанами і центром розваг, продає за низькими цінами високоякісні меблі, які покупці везуть додому в своїх машинах, там самі збирають, пропонують привілеї членства з умовою ще більшого зниження цін – їх роботу скопіювати не так-то просто.

Harley Davidson не просто продає мотоцикли, а надає можливість приєднатися до певної спільноти, члени якої разом подорожують, влаштовують гонки і розділяють стиль життя, атрибутами якого є Harley Davidson: шкіряні куртки, годинники, ручки і ресторани.

Компанії мають унікальну стратегію, коли вони 1) чітко визначають свій цільовий ринок і його потреби, 2) розробляють відмінні і привабливі пропозиції для цього ринку і 3) розміщують відмінну мережу постачальників для постачання цих пропозицій цінності на цільовий ринок. Нірмаліа Кумар називає це 3V: мета цінності, пропозиція цінності і мережа цінності (value target, value proposition, value network). Такі компанії нелегко скопіювати, тому що процес їх діяльності унікальний.

Компанії, які вступили на унікальний шлях заняття бізнесом, мають менші витрати, вищі ціни або і те, й інше. У той час як конкуренти стають все більше і більше схожими один на одного і змушені змагатися в цінах, стратегічно позиціоновані компанії відмовляються від кривавих баталій, маршируючи під удари іншого барабанщика.

Такий погляд на стратегію не допускає, щоб компанії хотіли створити свою стратегію, тільки заглянувши в Інтернет, запозичили щось у інших фірм, перебудувалися чи навчилися керувати відносинами зі споживачами. Все це можна легко скопіювати. Це не визначається як діяльність, яка дотримується стійкої стратегії.

Одне з кращих правил для розробки стратегії: постаратися визначити, що люблять споживачі цільового ринку і робити якомога більше цього, а також визначити, що вони не люблять і робити як можна менше цього. Значить, потрібно проводити час на ринку і бачити, що там відбувається. Як стверджували Ел Райс і Джек Траут: "Стратегія з'являється з болота ринку, а не в антисептичному оточенні вежі зі слонової кістки".

Ваша стратегія повинна бути унікальним синтезом суперкомп'ютерних особливостей, дизайну, якості, обслуговування і витрат. Маючи таку виграшну позицію на ринку, ви досягнете успіху в розробці завидної стратегії. А конкурентам залишиться тільки мстити вам, втрачаючи при цьому масу грошей і часу.

Що таке погана стратегія? Ми дізнаємося це, коли побачимо її.

Стратегія вчорашнього дня. Компанії Sears і GM, наприклад, мали тенденцію відповідати запитам ринку вчорашнього дня. "Ви не зможете мати краще завтра, якщо весь час думаєте про вчорашній день" (Чарлз Ф. Кеттерінг (Charles F. Kettering), американський винахідник). Занадто часто в компаніях стратегії "костеніють". Ді Хок (Dee Hock), колишній керівник Visa, сказав: "Проблема завжди не в тому, щоб в голову прийшли нові творчі думки, а в тому, як витіснити звідти старі".

Протекціонізм. Американські сталепрокатні компанії не мають стратегії, тому що вони витрачають багато часу, займаючись протекціонізмом. Протекціонізм – вірний шлях потерпіти невдачу в бізнесі.

Маркетингові війни. Цінові війни та взаємне руйнування вказують швидше на відсутність стратегії, ніж на її наявність.

Зверхфокусування на проблемах. Пітер Друкер застерігає від "годування проблем, у той час як голодують можливості".

Відсутність чітких цілей. Компанії часто зазнають невдачі в трактуванні або встановленні пріоритетів своїх завдань. "Якщо ви не знаєте, куди йдете, дійсно, важко туди потрапити" (Вірі Маллінс (Viri Mullins), президент компанії Armstrong's Lock & Suppy). Компаніям слід робити те, що стратегічно правильно, а не те, що дає негайну вигоду.

Надії на придбання. Компанії, які розробляють свої плани розвитку на основі придбань, а не на основі інновацій, підозрілі. Половина придбань компанії завтра залишаться за бортом.

Стратегія на половину шляху. Що трапиться з тими, хто має стратегію на половину шляху? Вони зійдуть з дистанції.

Віра в те, що якщо не зламано, то не треба і ремонтувати. Це одне з найгірших правил менеджменту. "В економіці завтрашнього дня, якщо це не зламано, ви можете поламати це самі, тому що все одно це незабаром відбудеться" (Вайн Келловей (Wayne Calloway), президент компанії PepsiCo).

Сумно, що більшість компаній багаті практикою і бідні стратегією. Сун-цзи ще в четвертому столітті до н. е.. говорив: "Всі бачать, за допомогою якої тактики я перемагаю, але ніхто не бачить переможної стратегії".

ТЕЛЕМАРКЕТИНГ

Використання телефону для того, щоб чути споживачів і говорити з ними, може бути цінним внеском, якщо це робиться правильно. Ви не тільки зможете дізнатися більше про кожного споживача, після телефонного дзвінка у споживача може залишитися відчуття, що його непогано обслужили. Фахівці з телемаркетингу, якщо все будуть робити правильно, можуть отримати нові ідеї від споживачів, провести огляд ринку і дізнатися багато іншого корисного.

Компанія Lends End робила це правильно. Близько 85% їхніх замовлень здійснювалися по телефону. Нові оператори, перш ніж приступали до роботи, проводили 75 годин навчання. Споживачі могли телефонувати 24 години на добу, і Lends End міг відповісти на 90% дзвінків за 10 секунд. Надлишок дзвінків відкрив дорогу резервним операторам, які працюють вдома. А користувачі web-сайту Lends End могли зв'язатися з живим оператором всього лише клацнувши по іконці на екрані свого комп'ютера.

На жаль, багато компаній не вміють правильно використовувати свої телефони. Вони буквально йдуть на штурм. Зателефонувавши людина чує "цифровий" голос, що пропонує дев'ять варіантів вибору, потім ще п'ять варіантів, потім ще три. І дуже часто телефонна лінія зайнята (тому що компанії відмовляються мати потрібну кількість терміналів і операторів), або доводиться дуже довго чекати, перш ніж вдається почути людський голос. І в половині випадків цей чоловічий голос – втомлений, уривчасто-грубий чи нудний.

В одній авіакомпанії споживачів роз'єднували після 59 хвилин очікування, тому що менеджер працював, керуючись середнім часом, відведеним на дзвінки клієнтів. Можете ви уявити, що це таке: чекати 59 хвилин і потім бути роз'єднаним? Які відчуття при цьому мали клієнти і як це вплинуло на їхнє ставлення до даної компанії?

Це серйозне питання, скільки часу потрібно говорити по телефону з надмірно балакучим клієнтом. Багато компаній навчають своїх телемаркетологів, як чемно зупинити балакучого клієнта. Але слід пам'ятати, що головна мета – не стислість телефонних розмов, а задоволення споживачів.

Менеджменту слід оповістити телемаркетологів про те, що їхні розмови будуть записуватися. Мета цього – переконатися в тому, що зі споживачами поводяться чемно, і перейняти найкращі прийоми у найуспішніших телемаркетологів. Крім цього, деякі компанії просять своїх працівників зайнятися телемаркетингом, щоб відчути його можливості і проблеми.

Телемаркетинг в майбутньому повинен перейти від монологу до діалогу; від дзвінків навмання до зусиль побудови взаємовідносин, і від повної відсутності знань про потенційних споживачів до висловлення продуманих розумних пропозицій.