Визначення проектних альтернатив 3 страница
Якщо мережа має одну кінцеву мету, то програма називається одноцільовою. Сітьовий графік, що має кілька завершальних подій, називається багатоцільовим і розрахунок ведеться щодо кожної кінцевої мети. Прикладом може бути будівництво житлового мікрорайону, де введення кожного будинку є кінцевим результатом, і в графіку по зведенню кожного будинку визначається свій критичний шлях.
Оптимізація сітьового графіка представляє процес поліпшення організації виконання комплексу робіт з урахуванням терміну його виконання. Оптимізація проводиться з метою скорочення довжини критичного шляху, раціонального використання ресурсів.
У першу чергу приймаються заходи для скорочення тривалості робіт, що знаходяться на критичному шляху. Це досягається:
перерозподілом усіх видів ресурсів, як часових (використання резервів часу некритичних шляхів), так і трудових, матеріальних, енергетичних, при цьому перерозподіл ресурсів повинен йти, як правило, із зон, менш напружених, у зони, що поєднують найбільш напружені роботи.
Наприклад, можна збільшити змінність робіт на "вузьких" ділянках будівництва. Цей захід найбільш ефективний, оскільки дозволяє досягти потрібного результату при тих же матеріальних витратах, тільки збільшивши чисельність робітників.
скороченням трудомісткості критичних робіт за рахунок передачі частини робіт на інші шляхи, що мають резерви часу;
переглядом топології мережі , зміною складу робіт і структури мережі.
забезпеченням проведення паралельних (сполучених) робіт;
розділенням широкого фронту робіт на більш дрібні зони або ділянки;
зменшенням тривалості програми шляхом зміни технології, наприклад, у будівництві, заміною монолітних залізобетонних конструкцій збірними елементами, що виготовляються на заводі.
Отже, методи сітьового планування і управління забезпечують керівників і виконавців на всіх ділянках роботи обґрунтованою інформацією, що необхідна їм для прийняття рішень по плануванню, організації і контролю. А при використанні обчислювальної техніки СПУ є вже не просто одним з методів планування, а автоматизованим методом управління виробничим процесом.
Тема 6: Оцінка виконання проекту
План лекційного заняття:
1. Система оцінки і контролю в проекті
Опорний план проекту
3. Показники виконання робіт
4. Прогнозування остаточної вартості проекту
Словник
BCWS -Бюджетна вартість запланованих робіт.
BCWP - Бюджетна вартість виконаної роботи.
ACWP- Фактична вартість виконаної роботи.
SV Відхилення в термінах виконання проекту (BCWP — BCWS)
CV Відхилення від вартості виконання проекту (BCWP — ACWP)
ВАС Бюджет по завершенні проекту. Оцінкова підсумкова вартість проекту по його завершенні.
ЕАС Розрахункова вартість робіт по завершенні. Включає фактичні витрати на дійсний момент плюс переглянуті розрахункові витрати частини робіт, що залишилася
VAC Відхилення витрат при завершенні (ВАС Рис 1.9. Бізнес- процеси управління проектом та їх зміст
ЕАС). Показує очікуване фактичне перевищення витрат або економію коштів по завершенні проекту.
SPIКоефіціент виконання календарного плану (BCWP/BCWS). Добуток від ділення обсягу виконаної роботи на обсяг запланованої роботи.
СPIКоефіціент вартісного виконання проекту (BCWP/ACWP).
1. Система оцінки і контролю в проекті
Оцінка проекту і контроль роблять необхідною єдину систему виміру ходу роботи над проектом у порівнянні з планом проекту, у відповідності з кошторисом і у вигляді, потрібному для замовника. Система контролю повинна спонукати менеджмент бачити і швидко реагувати на можливі проблеми, коли їх ще можна виправити.
За винятком контролю бухобліку, у більшості організацій контроль проекту здійснюється недостатньо. Контроль змушує працівників звітувати, дає можливість простежити хід виконання робіт, концентрує увагу.
Найбільше розповсюдженою системою оцінки і контролю вартості робот у проекті є інтегрована система вартість/графік. Ця система упорядковує процес виміру ходу проектних робіт. Керуючі проектами усього світу використовують цю систему в тій чи іншій формі. Її застосування не обмежується будівельними контрактами. Система застосовується в міжнародних проектах, зв'язаних з виробництвом, фармацевтикою, високими технологіями. Наприклад, такі організації як Levi Strauss, Tektronics і Disney уже давно використовують системи оцінки приведеної вартості для відстеження проектів. Ефективність системи залежить від того того, наскільки добре розроблений план і графік проекту.
Більшість систем контролю лише порівнюють факт із кошторисом не в змозі виміряти, що дійсно вдалося зробити на витрачені кошти. Такі системи не беруть до уваги параметр часу в управлінні. На прикладі гіпотетичного проекту ми продемонструємо необхідність використання приведеної вартості. Фірма, що займається високими технологіями, упроваджує проект НИОКР. У первісний план включене завершення проекту за 10 місяців з вартістю приблизно в $200 000 на місяць при загальній вартості в $2 млн. Через п'ять місяців після початку робіт топ-менеджмент вирішує оцінити статус проекту. У наявності наступна інформація:
· фактичні витрати в перші п'ять місяців складають $1,3 млн;
· заплановані бюджетні витрати на п'ять місяців складають $1 млн.
Менеджмент може прийти до висновку, що витрати перевищили планові показники на $300 000. Це може бути, а може і не бути правильним висновком. Можливо, хід робіт випереджає графік, і $300 000 — це зарплата за працю з випередженням графіка. А можливо, є і перевищення витрат, і відставання від графіка. Тобто, дані не розкривають ситуацію цілком. Таким чином, показник зміни вартості (план-факт) сам по собі ненадійний. Він не показує, який обсяг робіт був виконаний на витрачені засоби.
Система вартість/графік заснована на понятті приведеної вартості. Приведена вартість допомагає подолати описані проблеми через відстеження графіків і кошторисних витрат у часі.
 |
Одним з інструментів моніторингу ходу виконаних робіт і оцінки тенденцій є графік контролю проекту.
На малюнку видно, що проект почав відставати від графіка практично відразу після початку, але завдяки коригуванню, проект удалося повернути до наміченого графіка. Але, якщо тенденція збережеться, то проект буде випереджати графік. Вважається, що чотири результати спостережень, що відхиляються в одному напрямку, показують, що існує стійка тенденція.
Цілісність системи вартість/графік забезпечується ретельним виконанням п'яти кроків. Кроки 1—3 виконуються на стадії планування. Кроки 4 і 5 послідовно виконуються на стадії виконання проекту.
Крок 1.Визначення змісту робіт. Сюди входить розробка документів, що містять наступну інформацію:
a. масштаб;
b. набори робіт;
c. проміжні результати;
d. підрозділи;
e. ресурси;
f. кошториси для кожного набору робіт.
Крок 2.Розробка графіку роботи і використання ресурсів.
a. розподіліть набори робіт у часі;
b. розподіліть ресурси по операціях.
Крок 3.Розробка кошторису, розподіленого за часом, з використанням наборів робіт, включених в операції. Кумулятивні значення цих кошторисів стануть основою бюджету і будуть називатися бюджетною вартістю робіт (BCWS). Сума бюджету повинна дорівнювати сумі кошторисів для всіх пакетів робіт.
Крок 4.Збір даних про фактичні витрати по виконаних роботах на рівні пакетів (наборів) робіт. Ці витрати будуть називатися фактичною вартістю виконаної роботи (ACWP).
Крок 5. Розрахунок відхилення від графіку виконання проекту (SV = BCWP — BCWS) і відхилення по вартості (CV = BCWP — ACWP). Підготуйте ієрархічні звіти про статус проекту для кожного рівня керуючих — від керуючого пакетом робіт до замовника або менеджера проекту. Звіти також повинні включати план завершення проекту відповідним підрозділом і проміжні результати. А також обов'язково потрібно порівняти фактичний час, витрачений на виконання робіт, із сітьовим графіком проекту.
Опорний план проекту
Основою для виміру ходу робіт є опорний план проекту - це конкретний документ-зобов'язання, у якому зазначені запланована вартість і очікувані терміни виконання робіт, з якими порівнюють фактичну вартість і фактичні терміни виконання. Він також може бути основою для розробки потоків фінансування і преміальних виплат. Розробка опорного плану проекту - це невід'ємна частина загального процесу планування. Опорний план - важлива частина інформації про систему вартість/графік.
Опорний план бюджетної вартості робот (BCWS) - це сума рахунків витрат, а кожен рахунок витрат - це сума витрат наборів (пакетів) робіт, що входять у цей рахунок. В опорний план включають три типи витрат - витрати на працю, витрати на устаткування і витрати на матеріали. Додаткові витрати, що виникають у ході роботи над проектом (LOE) звичайно закладають у прямі накладні витрати по проекту. LOE включає такі операції, як адміністративна підтримка, комп'ютерна підтримка, юридичні операції, PR тощо. Вони існують для пакета роботи, сегмента проекту, тривалості проекту і являють собою прямі проектні накладні витрати. Звичайно відокремлюють витрати LOE від витрат на працю, матеріали, устаткування і вираховують для них окремі коливання. Пакети робіт LOE повинні складати дуже маленьку частку проектних витрат (від 1% до 10%).
Правила списання витрат в опорному плані.Головною причиною розробки опорного плану є необхідність контролю за ходом робіт і обліку руху готівки. Отже, необхідно об'єднати опорний план із системою виміру й оцінки ходу робіт. Витрати потрібно розподіляти за часом, відповідно до прогнозу їхнього виникнення. На практиці інтеграція досягається з використанням тих самих правил віднесення витрат до опорного плану, що і для виміру ходу робіт. Нижче приводяться три правила, що найбільше часто використовуються на практиці. Перші два застосовуються для зниження накладних витрат.
1. Правило 0/100%.За цим правилом усю вартість за виконанні роботи списують, якщо роботи цілком завершені. Отже, вважається, що100% кошторису освоєно, коли обсяг робіт цілком завершений. Це правило використовують для робіт з дуже короткою тривалістю.
2.Правило50/50.Цей підхід дозволяє списати 50% вартості кошторису робіт, коли робота почата, і 50% - по завершенні. Це правило використовують стосовно до наборів робіт з короткою тривалістю і невеликими загальними витратами.
3. Правило відсотка виконання.Цей метод найбільше часто використовується керуючими на практиці. За цим правилом кращим методом списання витрат в опорному плані є проведення частих перевірок протягом усього періоду робіт і установлення відсотка їхнього завершення в грошових одиницях. Наприклад, завершені одиниці можуть використовуватись для позначення основних витрат і, пізніше, для виміру ходу робіт. Одиницями можуть бути закінчені креслення, кубічні метри залитого бетону, закінчена модель і т.ін. Такий підхід додає “об'єктивність” до “суб'єктивних думок”. При вимірі відсотка виконання на стадії контролю проекту звичайно відсоток виконання обмежують 80% доти, поки пакет роботи не буде завершений на 100%.
4. Правило контрольних крапок. Воно може бути використано для наборів робіт з великою тривалістю, де є чіткі, послідовні етапи, що піддаються виміру. При виконанні кожного етапу розраховується заздалегідь установлена приведена вартість. Правило контрольних точок використовує ті ж принципи, що і правило виконаного відсотка (окремі, що піддаються оцінці елементи роботи), тому ми не будемо його докладно досліджувати.
Ці правила використовуються для інтеграції плану основного кошторису з процедурою контролю над ходом виконання проекту.
Контроль за ходом виконання проекту здійснюється за допомогою методу графічного аналізу відхилень.
В основному цей метод виміру завершенности проекту зосереджений на двох ключових оцінках:
1. Порівнянні приведеної вартості з очікуваною за графіком вартістю.
2. Порівнянні приведеної вартості з фактичними витратами.
Оцінка поточного статусу проекту з використанням приведеної вартості системи вартість/графік вимагає наявності трьох елементів даних — BCWS, BCWP і ACWP. На основі цих даних розраховують SV і CV, як показано у словнику. Позитивне відхилення вказує на бажаний стан, негативне — говорить про проблеми.
Основна мета відстеження ходу робіт полягає в тому, щоб якомога раніше помітити негативне відхилення від плану і почати коригувальні дії.
 |
Відхилення графіка дає загальну оцінку всіх наборів робіт проекту на визначену дату. Важливо відзначити, що в SV немає інформації про критичний шлях. Графік відхилення від запланованих термінів робіт показує зміни в русі фінансових потоків, а не в часі.
Єдиний точний метод, що дозволяє визначити дійсний час витрачений на виконання робіт над проектом - це порівняння запланованого сітьового графіка проекту з фактичним сітьовим графіком, щоб виміряти, наскільки проект відповідає термінам (Рис. 2).
Рис. 2 - це варіант побудови графіка кошторисної вартості робіт на звітний період. Зверніть увагу, графік фокусуе увагу на тому, чого потрібно досягти, і на будь-яких сприятливих і несприятливих тенденціях. Оцінка “сьогодні” позначає дату звіту (оцінка 25) про те, на якій стадії знаходиться проект. У зв’язку з тим, що ця система ієрархічна, подібні графіки можна скласти для різних рівнів управління. Верхня лінія позначає фактичні витрати (ACWP) на роботу над проектом на даний момент. Середня лінія позначає опорний план (BCWS) і закінчується на запланованій за графіком тривалості проекту (45). Нижня лінія позначає кошторисну вартість фактично виконаної роботи на конкретну дату, на сьогодні (BCWP) чи приведену вартість. Пунктирна лінія, що продовжує лінію фактичних витрат від звітної дати до нової прогнозованої дати завершення, являє собою переглянуті цифри очікуваних фактичних витрат; тобто додаткова інформація припускає, що витрати при завершенні проекту будуть відрізнятися від запланованих. Зверніть увагу, тривалість проекту була збільшена і відхилення при завершенні (VAC) негативні (ВАС - ЕАС).
В іншій інтерпретації даного графіка використовуються відсотки. Наприкінці періоду 25 за планом повинне було бути виконане 75% роботи. Наприкінці періоду 25 фактично виконано 50%. Фактична вартість виконаної роботи на даний момент складає $340, чи 85% від загального кошторису проекту. З графіка видно, що можна прогнозувати, що проект перевищить вартість на 12% і на 5 одиниць відстане від намічених термінів. Поточний статус проекту показує, що відхилення вартості (CV) перевищить кошторис на $140 (BCWP - ACWP = 200 - 340 = -140). Відхилення графіка термінів (SV) є від’ємною величиною $100 (BCWP - BCWS = 200 - 300 = - 100), що говорить про відставання проекту від термінів.
3. Показники виконання робіт
Існує чотири показники ефективності виконання робіт. Перший показник вимірює ефективність вартості роботи, виконаної на визначений момент:
1) Коефіціент вартості виконання (CPI) = BCWP/ACWP
Наприклад, CPI рівний $1,47 показує, що на звітну дату було виконано запланованої роботи $1,47 на кожен $1, витрачений фактично — дійсно сприятлива ситуація. CPI — найбільше часто застосовуваний показник. Його точність, надійність і стабільність перевірені часом. Другий показник - оцінка виконання плану на конкретну дату:
2) Коефіцієнт виконання плану (SPI) = BCWP/BCWS
Наприклад, показник виконання плану = $1,27 , він показує, що на звітну дату було виконано запланованої роботи $1,27 на кожен $ 1 за графіком/термінам.
Наступні показники порівнюють результати ходу робіт на даний момент із загальним обсягом робіт. При цьому мається на увазі, що умови виконання робіт не змінюються, жодні заходи для поліпшення не будуть початі, інформація в базі даних - вірна:
3) Показник бюджетного виконання проекту = BCWP/BAC
Наприклад, цей показник дорівнює 0,34. Це говорить про те, що виконана робота являє собою 34% від усієї кошторисної суми (ВАС) у грошових одиницях на звітну дату. Зверніть увагу, що у цей розрахунок не включені фактичні витрати. Тому що кількість фактично витрачених засобів не гарантує успішного ходу робіт, цей показник використовується керуючими проектами тільки тоді, коли є високий рівень довіри до первісних цифр кошторису.
Четвертий показник розглядає виконаний відсоток щодо фактично витрачених на виконання робіт сум грошових коштів і фактично очікуваної суми для завершення всього обсягу робіт (ЕАС):
4) Показник фактичної завершеності проекту = ACWP/EAC
Деякі менеджери віддають перевагу цьому показнику, тому що він містить фактичні і переглянуті цифри, що включають нову, більш повну інформацію.
Ці дві точки зору на виконаний відсоток свідчать про різні думки відносно “реального” виконаного відсотка. Менеджмент повинний використовувати всі джерела інформації, щоб цілком контролювати хід проектних робіт.
4. Прогнозування остаточної вартості проекту
Першими питаннями, що починає задавати керівник після початку виконання проекту є: “Чи укладаємося ми в кошторис?”, “Яка буде остаточна вартість проекту?” Для невеликих чи середніх по розмірам проектів існує гарна система прогнозування й аналізу вартості; процедура визначення розрахункової вартості проекту по завершенні (ЕАС), запропонована раніше, імовірно, підходить для оцінки остаточних витрат. Однак якщо проект великий, то цифри, отримані в результаті довгострокового прогнозу, або ненадійні, або їх узагалі не можна одержати. Однак існує принаймні один метод, що заслуговує на довіру і який довів свою точність і надійність при прогнозі остаточних проектних витрат. Він заснований на використанні наступних показників:
1). Показника сумарної вартості виконання роботи на визначену дату - CPI (CPI = BCWP/ ACWP).
2). Показника прогнозу вартості робіт по завершенні (FAC), який може бути описаний наступним рівнянням:
FAC = ETC + ACWP,
3) Показника оцінки вартості робіт до завершення (це очікувана додаткова вартість, необхідна для завершення роботи):
Де:
ETC — орієнтована вартість по завершенні (робіт);
CPI — кумулятивний індекс вартості виконання роботи на визначену дату;
BCWP — кумулятивна кошторисна вартість робіт, завершених до конкретного моменту;
ACWP — кумулятивна фактична вартість робіт, завершених до конкретного моменту;
ВАС — загальна кошторисна вартість опорного плану;
FAC — прогнозована загальна вартість робіт із завершенні.
Наприклад, якщо ми допустимо наявність наступної інформації, то прогнозована вартість при завершенні (FAC) розраховується в такий спосіб:
Загальний основний кошторис (ВАС) проекту $5000
Кумулятивна приведена вартість (BCWP) на даний момент 1600
Кумулятивна фактична вартість (ACWP) на даний момент 2000
FAC= (5000-1600):(1600:2000)+2000=3400:0,8=6250
$5000 - $1600 $3400
FAC =------------------------ + $2000 =----------------- + $2000 =
$1600/$2000 0,8
= $4250 + $2000 = $6250.
Прогноз остаточної вартості проекту дорівнює $6250. Дані досліджень показують, що стосовно великих проектів, виконаних більш ніж на 20%, ця модель працює добре, даючи погрішності менш 10%. Ця модель може бути використана для рахунків витрат наборів робіт, що застосовуються для прогнозу майбутніх і загальних витрат. Важливо, що ця модель виходить з того, що умови не зміняться, база даних вартості надійна, BCWP і ACWP кумулятивні, а на підставі попереднього ходу уже виконаних робіт можна судити про майбутній хід робіт. Цей прогноз є гарною основою, що менеджмент може використовувати для порівняння інших прогнозів, що включають у себе інші умови і суб'єктивні думки фахівців.
Література:
1. Кліффорд Ф.Грей, Эрик У.Ларсон. Управление проектами. Практическое руководство/ Пер.с англ. – М.: Изд-во “Дело и сервис”, 2003. – с.407-457.
2. Пересада А.А. Інвестиційний процес в Україні. - К.: Лібра, 1998 р. - ст.265-270.
3. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. – М.: Высшая школа, 2001 – с.779-800.
Питання для перевірки засвоєння знань:
1. Сутність інтегрованої системи оцінки і контролю “вартість/графік”, основні кроки створення цієї ситеми.
2. Що означає і як розраховується показник відхилення від вартості (CV)?
3. Що означає і як розраховується показник відхилення від термыныв (SV)?
4. Сутність бюджетної вартості робіт (BCWS).
5. Охарактеризуйте сутність опорного плану проекту.
6. Охарактеризуйте правила списання витрат в опорному плані.
7. Прокоментуйте графік кошторисної вартості робіт.
8. Показники виконання робіт: зміст та порядок розрахунку (коефіцієнт вартості виконання, коефіцієнт виконання плану, показник бюджетного виконання проекту, показник фактичної завершеності проекту).
9. Методи прогнозування остаточної вартості проекту.
Тема 7. Оцінка і страхування ризиків проекту
План лекційного заняття:
1. Поняття та види проектних ризиків.
2. Аналіз чутливості та сценаріїв проекту.
3. Статистичні та імовірнісні методи в оцінці ризику
4. Механізми нейтралізації інвестиційних ризиків.
1. Поняття та види проектних ризиків
Необхідність аналізу ризиків інвестиційного проекту полягає в тому, що інвестиційні проекти розробляються на основі визначених передбачень відносно капітальних та поточних витрат, обсягів реалізації продукції, цін на товари та послуги тощо. Незалежно від якості та кількості даних передбачень, майбутній розвиток подій завжди є неоднозначним, тому практика планування капітальних інвестицій розглядає, в числі інших, аспекти невизначеності та ризику.
В інвестиційному й фінансовому менеджменті найчастіше під ризиком розуміють міру невпевненості в одержанні очікуваних доходів від заданих інвестицій. Ризик завжди наявний в ринковій економіці.
Якщо конкретизувати загальне визначення ризику для проектного менеджменту, то ризик проекту - це міра невпевненості в одержанні очікуваного рівня дохідності при реалізації даного проекту.
Метою аналізу проектних ризиків є:
а) надання оцінки всім видам ризиків проекту;
б) визначення ступеня доцільності реалізації проекту за наявного рівня ризику та способів його зниження.
в) визначення можливих шляхів зниження ризиків.
Види проектних ризиків :
Проектні ризики бувають зовнішні та внутрішні.
Зовнішні ризики, у свою чергу, поділяються на непередбачувані і передбачувані.
Зовнішні непередбачувані ризики зумовлені:
- зміною політичної ситуації та непередбачуваними державними заходами регулювання у сферах землекористування, оподаткування, ціноутворення, експорту-імпорту, охорони довкілля і т.д.;
- природними катастрофами (повенями, землетрусами, кліматичними змінами і т.п.);
- злочинами та несподіваним зовнішнім екологічним і соціальним впливом;
- зривами у створенні необхідної інфраструктури, банкрутствами, затримками у фінансуванні, помилками у визначенні цілей проекту.
Зовнішні непередбачувані ризики врахувати практично неможливо.
Зовнішні передбачувані ризики при аналізі проекту можна врахувати. До таких ризиків відносяться:
- ринковий ризик через погіршення можливостей одержання сировини, підвищення на неї цін, зміну вимог споживачів продукції, посилення конкуренції тощо;
- операційний ризик, пов’язаний з відступом від цілей проекту й неможливістю підтримання управління проектом;
- ризик шкідливого екологічного впливу;
- ризик негативних соціальних наслідків;
- ризик зміни валютних курсів;
- ризик не прогнозованої інфляції;
- ризик податкового тиску.
Внутрішні ризики поділяються на планово-фінансові, пов’язані зі зривом планів робіт і перевитратою коштів, та технічні, пов’язані зі зміною технології, погіршенням якості продукції, помилками в проектно-технічній документації і т.д.
Різні інвестиції забезпечують різний рівень доходу. Якщо справа цілком певна, то важко сподіватись на високі доходи. Але якщо пропонують вкласти гроші у ненадійну або ризикову справу, тоді цілком закономірно вимагати високий дохід. Тобто, інвестори мають одержувати компенсацію за ризик.
Малий ризик пов’язаний з низькими доходами, великий – з великими. Взаємозалежність ризику (Х) і доходу (У) показана на наступному малюнку.
Коли ризик відсутній, інвестори одержують дохід Y1, за ризик Х1 інвестори одержать дохід Y2, за ризик Х2 – дохід Y3. Тобто у звичайних умовах діяльності низький ризик передбачає низьку віддачу. В умовах високого ризику доходи будуть вищими.
Фактор часу також значно впливає на рівень ризику. Готівка для інвестора важить більше, ніж гроші у майбутньому. Коли інвестор вкладає свій капітал у певний бізнес, він завжди ризикує або відчуває непевність, що капітал у майбутньому принесе очікуваний прибуток. І чим триваліший термін вкладу, тим більший ризик, тобто ризик є зростаючою функцією часу.
Особливість методів аналізу ризику полягає у використанні категорій імовірності та статистичного аналізу. Так здійснюється аналіз ризиків за світовими стандартами.
Ризик можна оцінити, враховуючи мінливість очікуваних доходів. Якщо мінливість висока важко точно передбачити якими будуть надходження (доходи, прибуток). Якщо мінливість очікуваних доходів незначна і не дуже змінюється, результати вкладення інвестицій легше передбачити.
Отже, загальний рівень ризику складається з безпечної ставки і премії за ризик, що визначається як різниця між загальним рівнем ризику і безпечною ставкою.
Безпечна ставка - це процентна ставка, що сплачується за безризикові активи або ті, що мають гарантованийдохід. Вона і є критерієм для оцінки ризикованості інших активів.
Премія за ризик – це необхідна норма доходу понад безпечний дохід на капітал. Як свідчить практичний досвід, премія за ризик на цінні папери з багаторічним терміном їх погашення завжди вища за премію на ті цінні папери, що випускаються на рік.
В літературі найбільш часто виділяють два підходи до визначення ризику проектів, які використовуються послідовно:
1) аналіз чутливості і можливих сценаріїв проекту;
2) оцінка ризиків за допомогою різних статистичних та імовірнісних методів.
2. Аналіз чутливості та сценаріїв проекту
Мета аналізу чутливості полягає в порівнянні впливу окремих факторів інвестиційного проекту на основний показник проекту, наприклад, на внутрішню норму прибутковості.
Послідовність проведення аналізу чутливості:
1) Вибір основного показника ефективності інвестицій, наприклад внутрішня норма прибутковості (IRR) або чиста теперішня вартість (NPV).
2) Вибір чинників (показників) які мають неоднозначний характер, наприклад: капітальні витрати, ціна на товар, обсяг продажу, компоненти собівартості продукції.
3) Встановлення номінальних (за проектом), та граничних (максимальних та мінімальних) значень неоднозначних факторів. Граничних значень може бути декілька, наприклад + 5% та + 10% від номінального значення (всього, в цьому прикладі, чотири).