Качество как стратегический фокус.

Эффективные стратегии разрабатываются на основе относительно небольшого числа ключевых концепций и основных направлений, составля­ющих сердцевину, фокус всего происходящего. Сущность стратегий — создать такую модель, которая настолько правильно отбирает способы деятельности, что организация может добиться поставленных перед собой целей даже при действии непредвиденных внешних сил, тор­мозящих ее работу. Традиционные бизнес-стратегии фокусируются на финансах и маркетинге, поскольку именно эти два направления служат основными источниками получения конкурентного преиму­щества — на основе затрат и дифференциации. TQM ведет к совершенствова­нию по обоим этим направлениям. Поэтому TQM можно рассматривать как стратегию, особенно если учитывать важ­ность качества для удовлетворения потребительских запросов. Мно­гие компании понимают, что стратегия на основе качества может по­мочь им добиться существенных преимуществ на рынке. Однако гра­ницы между чисто «качественной стратегией» и бизнес-стра­тегиями размыты настолько, что сейчас принципы TQM фактически интегрированы в большинство обычных приемов планиро­вания бизнеса, применяемых во многих компаниях; то есть TQM стал базовой философией, фундаментом эффективно­го управления.

Для большинства компаний интеграция всеобщего менеджмента качества в стра­тегическое планирование бизнеса — результат естественной эволю­ции. Для большинства новых компаний или тех давно действующих, которые добились большого успеха, качество часто отходит на второй план, уступая первые позиции повышению объема продаж, наращи­ванию мощностей или обеспечению более оперативного производ­ства. У них стратегическое планирование, как правило, фокусируется исключительно на финансовых и маркетинговых аспектах. По мере того как компания начинает сталкиваться с более сильной конкурен­цией, на первое место у нее обычно выходит задача снижения затрат. На этом этапе некоторые подразделения или отдельные руководители могут стать сторонниками проведения различных инициатив, связан­ных с качеством, но качество не интегрируется в стратегический бизнес-план компании. Однако через какое-то время, столкнувшись с рыночным кризисом и повышением потребительских ожиданий, качество начинают считать все более важным аспектом, оно стано­вится частью общего стратегического плана и рассматривается как основная действующая стратегия.

Качество в процессе стратегического планирования.

Стратегическое планирование помогает руководству организации формировать ее будущее и управлять изменениями исходя из идеаль­ного видения того, чем организация может стать через 10 или 20 лет, и разрабатывая цели и планы действий в краткосрочной и долгосроч­ной перспективах, позволяющих реализовать это видение.

Многие организации мало занимаются стратегическим планиро­ванием лишь потому, что не рассматривают его как бизнес-процесс, то есть как процесс, на который в значительной степени могут по­влиять принципы TQM. Стратегическое планирова­ние предназначено, помимо выбора экономически целесообразных и реализуемых вариантов или задания конкретных целей, для сты­ковки рабочих процессов со стратегическими направлениями компании, тем самым гарантируя, что совершенствование и обучение будут усиливать выбранные компанией приоритеты. Использование систем­но выполняемого процесса помогает оптимизировать используемые ресурсы, добиваться наличия подготовленных работников и гаранти­рует состыкованность краткосрочных и более перспективных требо­ваний, для чего могут потребоваться, например, капитальные расхо­ды или разработка более тесных взаимоотношений с поставщиками. Рассматривая стратегическое планирование как процесс, организа­ции необходимо:

• планировать исходя из длительной перспективы и понимать ключе­вые влияния, риски, трудности и требования, способные повлиять на будущие возможности и направления деятельности организации. Это должно гарантировать, что краткосрочные планы деятельности будут согласованы с более перспективными стратегическими на­правлениями организации;

• прогнозировать, какой будет будущая конкурентная среда, что по­может определить и снизить конкурентные угрозы, сократить время реагирования на них и выявлять новые возможности;

• разрабатывать планы действий и распределять ресурсы, особенно человеческие, так, чтобы добиться согласования и стабильности и обеспе­чить основу для задания приоритетов по выполняемым видам дей­ствия, направленным на улучшение бизнеса, и довести эти приори­теты до всех заинтересованных лиц;

• гарантировать, что размещение ресурсов будет эффективным, то есть система измерения позволит отслеживать выполнение плана дей­ствий на всех участках.

Стратегическое планирование состоит из двух основных видов деятельности: разработки и реализации. Разработка стратегии включа­ет формулирование миссии организации, то есть концепции бизнеса и видения того, к чему она стремится, задание целей трансформирует миссию в стратегические цели по показателям функционирования; выбор стратегии приводит к определению конкретных действий, при помощи которых можно добиться поставленных целей. Основная за­дача на этапе реализации — эффективное и с высокой производи­тельностью выполнение стратегии, а также оценивание показателей функционирования и выполнение корректирующих действий, если это необходимо.

Разработка стратегии

Руководство организации прежде всего должно изучить варианты мис­сии, видения и базовых принципов организации и выбрать из них те, которые лучше всего подходят их организации. Эти составляющие становятся фундаментом стратегического плана. Основу существова­ния компании задает ее миссия (mission).Например, Procter & Gamble формулирует свою миссию («предназначение») так: «Мы предостав­ляем продукты отличного качества и высокой ценности, улучшаю­щие жизнь людей во всем мире». Миссия компании направляет раз­работку стратегий, этим вопросом в компании занимаются различные группы. Она задает и общие условия, в которых принимаются повседневные решения, и указывает ограничения на возможные стратегические ва­рианты. Кроме того, она помогает выбрать компромиссный вариант, учитывающий разные показатели функционирования и балансирую­щий краткосрочные и долгосрочные цели.

Видение (vision)описывает направление, в котором двигается орга­низация, и показывает, для чего она это делает. Например, видение Solectron формулируется просто: «Быть лучшими и постоянно совер­шенствоваться». Это кратко и легко запоминается, вдохновляет и сти­мулирует, привлекательно для всех заинтересованных лиц и описыва­ет идеальное состояние.

Ценности (values), или направляющие принципы (guiding principles),определяют, как будет реализовываться видение через сформулирован­ные отношения и методику работы сотрудников на всех уровнях организации и через их точное и осознанное поведение. Federal Express утвержда­ет: «Мы помогаем, мы вежливые, мы профессионалы и в отношении друг с другом, и с общественностью. Мы стараемся, чтобы после каж­дой трансакции с нами клиент был доволен». Далеко не все компании четко разделяют свои миссию, видение и ценности.

Миссия, видение и направляющие принципы создают фунда­мент для стратегического планирования. Топ-менеджеры и другие высшие руководители компании должны сформулировать эти составляющие в явном виде. Кроме того, они должны быть доведены до остальных сотрудников и реа­лизовываться на практике, только в этом случае они станут «реальностью» для сотрудников и всех остальных людей, групп и организаций из внеш­ней среды, которые взаимодействуют с компанией.

Хотя миссия, видение и ценности организации меняются редко, этого нельзя сказать о внешней среде, в которой существует и дей­ствует организация. Поэтому разработка стратегии требует оценива­ния внешней среды, прежде всего таких ее ключевых факторов, как:

- потребительские и рыночные требования, ожидания и возможности;

- технологические и инновационные аспекты, способные повлиять на продукты или операции;

- сильные и слабые участки организации, в том числе относящиеся к человеческим и другим ресурсам;

- финансо­вые, социальные, этические, регулирующие нормы, а также потенци­альные риски, изменения, происходящие в глобальной или нацио­нальной экономике;

- факторы, уникальные для организации: запро­сы партнеров и цепей поставок, их сильные и слабые стороны.

Эта информация обычно собирается, сохраняется и используется как ис­ходные данные для процесса планирования. Такая оценка окружаю­щей среды часто дополняется проведением SWOT-анализа (strength, weakness, opportunities, threats — сильные стороны, слабые стороны, возмож­ности, угрозы), что помогает идентифицировать критические факторы успеха, на которых стратегия должна фокусироваться.

Разработка стратегии ведет к четким формулировкам стратегии, целей и планов действий. Стратегия (strategies)— это широкое заяв­ление, задающее общую направленность деятельности организации, так чтобы она могла реализовать свои миссию и видение. Стратегия может быть направлена на то, чтобы компания стала лучшим по­ставщиком, производителем с самыми низкими затратами, рыноч­ным новатором или провайдером, с широкими функциональными возможностями, провайдером индивидуализированных услуг. Стра­тегические цели (strategic objectives) — это то, что организация должна изменить или улучшить, чтобы остаться конкурентоспособной. Они обычно фокусируются на внешнюю для организации среду и связаны с потребителями рынком, товаром, услугой или технологическими возможностями и вызовами. Другими словами, стратегические цели задают долгосрочную направленность деятельности организации и по­могают ее руководителям принимать решения о распределении ре­сурсов. Например, стратегической целью поставщика, действующего в отрасли с сильной конкуренцией, может быть занятие позиции ценового лидера и ее сохранение. На основе стратегии разрабатываются конк­ретные планы действий (action plans),где четко описывается то, что нужно сделать, планы использования человеческих ресурсов, вспо­могательные показатели и индикаторы функционирования, а также планы размещения ресурсов.

Принципы всеобщего менеджмента качества могут улучшить процесс стратегичес­кого планирования в организации и тем самым привести к разработке более совершенных стратегий. Эффективность стратегического пла­нирования во многом зависит от степени понимания потребитель­ских и рыночных запросов и ожиданий, а также от конкурентной среды и уже имеющихся у организации характеристик.

Сфокусированность на командной работе порождает в организа­ции ожидания, что каждый ее сотрудник будет вносить свой вклад в формулирование стратегии. В настоящее время во многих организа­циях в процессе планирования активно участвуют топ-менеджеры, сотрудники на остальных уровнях и даже потребители и поставщики. Сбором информации, ее анали­зом и выводами занимаются работники отделов продаж, маркетинга, обслуживания, инженерных работ и производства, сведенные в функ­циональные или межфункциональные команды. Эта информация пе­редается в комитеты, системно занимающиеся вопросами лидерства, и в совет по операциям, где на основе критических факторов успеха происходит ее интеграция и синтез в стратегии и цели. К стратегическому планированию также привлекаются за­казчики и поставщики, что отражает их важность в работе цепи поста­вок. Заказчики и поставщики могут предложить важные рекомендации для организации, когда она планирует свои будущие действия.

Сфокусированность на измерениях и объективном обоснова­нии действий позволяет реально проверить эффективность стратегии и текущие показатели функционирования на то, как организация реша­ет свои задачи и добивается поставленных целей. Идея непрерывного совершенствования помогает организации лучше разобраться с тем, как она может улучшить процесс своего стратегического планирова­ния. Аспекты процесса, которые можно улучшить, становятся основой для прогноза будущего спроса, оцени­вания внутренних возможностей и интеграции внутренних и внешних перспектив в рамках единого процесса планирования. Способ выпол­нения этого — изучение эффективных процессов, применяемых дру­гими, и адаптация новых идей к своей организации.

Важной задачей является согласование операционной деятельности операции компании с ее стратегической направленностью и отслеживание ее реализации. Большинство предприятий традиционно полагаются на данные, в основе кото­рых лежат только финансовые показатели или производительность предприятия, в частности, доходность на инвестиции, доходность на акцию, производительность труда основных работников и коэффи­циент загрузки оборудования. К сожалению, многие из этих индикаторов не точны, к тому же количественные составляющие в них перевешивают качественные. Из-за этого:

- не хватает произ­водственных мощностей;

- основные изменения в бизнесе осуще­ствляются тогда, когда уже слишком поздно;

- ставка делается на функции, а не на межфункциональные процессы;

- неадекватное вни­мание уделяется трудным для представления в числовом виде ре­сурсам, таким, как интеллектуальный капитал.

Сегодня многие организации пользуются «сбалансированной системой показа­телей», позволяющей получить всестороннюю картину функционирования организации.

Термин сбалансированная карта (или сбалансированная система показателей – balanced scorecard) предложили Роберт Каплан (Robert Kaplan) и Дэвид Нортон (David Norton) из Harvard Business School, отреагировав на узкие места традиционных бухгалтерских показателей. Цель этой карты — «трансформировать стратегию в параметры, позволяющие унифицировано довести ваше видение до всей организации». Их версия сбалансиро­ванной карты показателей состоит из четырех составляющих, или перспектив.

• Финансовая перспектива. Измерение итоговых результатов, которые бизнес приносит акционерам. Сюда входят рентабельность, рост доходов, доходы на инвестиции, экономическая добавленная цен­ность и акционерная стоимость.

• Внутренняя перспектива. Здесь основное внимание уделяется пока­зателям основных внутренних процессов, определяющих сущность бизнеса. Сюда входят такие параметры, как уровни качества, про­изводительности, время цикла и затраты.

• Потребительская перспектива. Измеряют потребительские запросы и степень их удовлетворения, а также рыночную долю. К парамет­рам этого рода относятся объем и уровень услуг, коэффициент удовлетворения потребителей и коэффициент повторного совер­шения сделок.

• Перспектива инноваций и обучения. По этой составляющей основное внимание уделяется фундаменту, на котором организация может добиться успеха в будущем, — ее персоналу и инфраструктуре. К клю­чевым параметрам могут относиться интеллектуальные активы, сте­пень удовлетворения сотрудников, рыночные инновации и разви­тие навыков и умений.

Хорошая сбалансированная карта показателей содержит параметры и индикаторы опережающего и запаздывающего типа. Запаздывающие показатели (результаты) сообщают, что уже про­изошло; опережающие показатели (факторы, влияющие на показате­ли функционирования) прогнозируют будущее. Например, опрос по­требителей по последним совершенным им трансакциям может стать основным индикатором для удержания потребителей (запаздываю­щий индикатор); уровень удовлетворения сотрудников может стать опережающим индикатором и свидетельствовать, какой может быть текучесть кадров. Применяемые показатели и индикаторы должны также позволять выявлять причинно-следственные связи по всем вы­деленным перспективам.

Сбалансированная система показателей, предложенная Капланом и Нортоном, — только одна из разновидностей систем измерения функ­ционирования, которые появились после того, как компании поняли важность широкого набора показателей функционирования, позволя­ющих получить полную картину деятельности организации.

Компаниям необходимо получать ответ на основной вопрос: как общее повышение качества товара или услуги или технологических показателей сказывается на изменении финансовых показателей ее деятельности и степени удовлетворения потребителей? Ведущие ком­пании для анализа данных и трансформации их в полезную информа­цию пользуются широким набором статистических инструментов и структурированных методов.

Подобный подход помогает лучше разобраться в важных причинно-следственных связях.

Задачи планирования качества

Содержание термина «планирование качества» за последнее время в рамках развития теории TQM претерпело существенные изменения. Планирование качества имеет важное значение в системе всеобщего менеджмента качества и может оказывать существенное воздействие на качество продукции или услуг, результативность работы и финансовые показатели и, следовательно, на выполнение требований потребителей и других заинтересованных сторон.

При этом в центре внимания находится определенная последовательность действий (цепочка создания прибавочной стоимости), которая при каждом цикле улучшения или обновления продукции должна выглядеть по-новому (рис.4.1).

Рис. 4.1. Петля качества по М. Портеру

Данная последовательность тесно согласуется с методологией, известной как система оперативных задач цикла качества Шухарта – Деминга «Планируй – Выполняй – Проверяй – Корректируй» («Plan – Do – Check – Act», или сокращенно PDCA) (рис. 4.2).

Рис.4.2. Система оперативных задач цикла качества Шухарта – Деминга

Этот цикл основан на простом предположении того, что для достижения непрерывного улучшения какого-либо процесса необходимо спланировать этот процесс, выполнить план, сделать проверку, проанализировать полученные результаты и действовать ради улучшения процесса. Цикл подразумевает непрерывное улучшение в каждой последующей фазе.

Цикл PDCA хорош тем, что он прост и соответствует образу действия людей, он обеспечивает нас общим языком, ясной моделью, которую мы можем использовать ради улучшения качества.

Последовательность применения принципа PDCA показана на рис. 4.3.

Рис.4.3. Последовательность применения принципа PDCA

Цикл PDCA лежит в основе планирования, выполнения, проверки и
улучшения практически всех бизнес-процессов предприятия. PDCA
удерживает нас на правильном пути при решении проблем и при непрерывном улучшении процессов.

Необходимо отметить что, петля качества также согласуется с определением термина «планирование качества». В стандарте ISO 9000:2000 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь», дается следующее определение планирования качества:

«Планирование качества — часть менеджмента качества, направленная на установление целей в области качества и определяющая необходимые оперативные процессы жизненного цикла продукции и соответствующие ресурсы для достижения целей в области качества». Схематически это определение можно представить следующим образом (рис. 4.4).

Рис. 4.4. Структура планирования качества

В структуре планирования качества, с одной стороны, четко прослеживается определяющая роль политики руководства в области качества, а с другой — подчеркнута более четкая ориентация планирования качества на удовлетворение требований потребителя. При этом ориентация планирования качества происходит из так называемого метауровня, состоящего из философии предприятия, образа мыслей, ценностей и взглядов его руководства. Важнейшая составляющая планирования — формирование целей предприятия в области качества.

При формировании целей в области качества происходит выяснение: представлений и мотивов предприятия (чего мы хотим), собственных качеств (какие мы есть), положения дел в организации (о чем мы думаем, чему придаем значение) и отношения к основной деятельности (как мы работаем).

На рис. 4.5 представлены основные составляющие, на которые необходимо обращать внимание при определении целей.

Рис. 4.5. Составляющие при формировании целей предприятия

На базе анализа всех составляющих должна осуществляться как постановка целей в области качества, так и идентификация основных и вспомогательных производственных процессов и обеспечивающих их ресурсов.

Методы и инструменты планирования качества

Планирование качества сопровождает разработку продукции на всех фазах круга качества, начиная с появления идеи. Так как планирование качества охватывает различные подразделения, его нужно обязательно согласовывать и координировать. Таким образом, стратегическое значение планирования качества вынуждает определять методику образа действий, т. е. методы и инструменты планирования качества.

При проведении работ по планированию наибольшее распространение получили следующие методы:

- QFD (Quality Function Deployment) — развитие функций качества;

- FMEA (Failure Mode Effect Analyses) — анализ возможностей и влияния несоответствий;

- Benchmarking — методика управления, направленная на улучшение качества и достижение превосходства в конкурентной борьбе,

- а также семь основных инструментов: лист сбора данных, диаграмма потока, причинно-следственная диаграмма, карта управления качеством, гистограмма, диаграмма Парето, диаграмма корреляции.

Методы планирования качества служат прежде всего для разработки продукции и услуг, а также стратегии качества на предприятии и будут рассмотрены далее, а мы более подробно остановимся на описании семи основных инструментов менеджмента качества.