Визначення проектних альтернатив 1 страница
Незважаючи на розмаїтість проектів їхній аналіз звичайно відповідає певній загальній схемі, що включає спеціальні розділи, які оцінюють комерційну, технічну, фінансову, економічну й інституціональну виконуваність проекту.
Аналіз комерційної здійснимості проекту ( маркетинговий аналіз) проводиться для визначення потреб і бажань цільових ринків і пошуку шляхів задоволення потреб клієнтів.
Технічний аналіз дозволяє визначити величину інвестиційних витрат за проектом та поточні витрати на випуск продукції. Це надає змогу при співставленні з прогнозним обсягом продажів зробити висновки щодо можливості реалізації проекту у даних умовах.
Рис.2.1. Загальна послідовність аналізу проекту.
Технічний аналіз посідає проміжне місце між аналізом ринку та фінансовим аналізом. Технічний аналіз покликаний відповісти на питання як і з якими витратами ми будемо виробляти продукцію проекту. Одержавши відповіді на ці питання, можна переходити до розрахунку різних фінансових показників та документів.
Ключові чинники вибору серед альтернативних технологій зводяться до аналізу наступних аспектів використання технологій:
· досвід використання обраних технологій у подібних масштабах (масштаби можуть бути занадто великі для конкретного ринку);
· доступність сировини;
· наявність комунікацій;
· наявність у організації, що продає технологію, патенту чи ліцензії;
· початковий супровід виробництва продавцем технології;
· пристосованість технології до місцевих умов (температура, вологість і т.п.);
· завантажувальний фактор (у відсотках від номінальної потужності за умовами проекту) і час для виходу на стійкий стан, що відповідає повній продуктивності;
· безпека й екологія;
· капітальні і виробничі витрати.
Фінансовий аналіз інвестиційного проекту–це сукупність прийомів та методів оцінки ефективності проекту за весь строк життя у взаємозв’язкуз поточною діяльністю підприємства.
Фінансовий аналіз передбачає вирішення таких завдань:
· дати оцінку фінансового стану і фінансових результатів підприємства “без проекту” і “з проектом”;
· оцінити потребу в фінансуванні проекту і забезпечити координацію використання фінансових ресурсів у часі;
· визначити достатність економічних стимулів для потенційних інвесторів;
· оцінити, оптимізувати й зіставити витрати та вигоди проекту в кількісному вимірі.
Економічний аналіз полягає в оцінці внеску проекту в збільшення добробуту держави (нації). Економічний аналіз звичайно проводиться для великих інвестиційних проектів, що розробляються за замовленням уряду і покликані вирішити національно значиму задачу.
Інституціональний аналіз оцінює можливість успішного виконання інвестиційного проекту з врахуванням організаційних, правових, політичних й адміністративних чинників
Крім зазначених чинників аналізуються: можливості виробничого менеджменту; склад та якість трудових ресурсів; організаційна структура.
А також зовнішні чинники:
Політика держави (умови імпорту й експорту сировини і товарів, можливість для іноземних інвесторів вкладати кошти й експортувати товари, основні положення фінансового і банківського регулювання).
3. Критерії ефективності проектів
Сукупність кількісних критеріїв, що використовуються для оцінки ефективності інвестицій можна поділити на дві групи: динамічні (які враховують фактор часу) та статичні (облікові). Класифікація методів оцінки згідно цього критерію наведена на Рис.3.
Рис.2.3. Класифікація кількісних методів оцінки інвестиційних проектів
Динамічні показники також називають дисконтними, тому що вони базуються на визначенні теперішньої вартості (дисконтуванні) грошових потоків, що створюють інвестовані кошти.
Період окупності проекту – це час, який потрібен для того, щоб сума надходжень від реалізації проекту відшкодувала суму витрат на його впровадження. Період окупності звичайно вимірюється в роках або місяцях за такою формулою:
PBP = 
де II (Initial investment) –сума інвестицій (витрат); ACI (Annual cash inflow) –щорічні надходження.
Загальне правило прийняття проектів за критерієм PBP: з альтернативних проектів приймається проект, що має менший період окупності.
Оцінка періоду окупності є різновидом розрахунку точки беззбитковості, тому що після закінчення строку окупності проект починає приносити вигоди. Але цей показник має один істотний недолік - він не може слугувати за міру прибутковості, оскільки не враховує грошові потоки, які надходять після строку окупності, а також вартість капіталу проекту, тому, при використання цього показника, перевага віддається короткостроковим проектам.
Для того, щоб позбавитись цих недоліків використовують показник дисконтного періоду окупності(Discount payback period –DPB). При цьому розрахунки здійснюються з використанням дисконтних грошових потоків.
Дисконтування грошових потоків здійснюється за формулою:
, де
СFt – грошовий потік ( чисті грошові надходження) за рік t;
r – ставка дисконту;
t – рік, за який отримано грошовий потік.
Показники PBP та DPB достатньою мірою характеризують ризик проекту і надають менеджеру важливу інформацію щодо строків протягом яких гроші будуть пов’язані з цим проектом.
Облікова норма дохідності ( Accounting Rate of Return - ARR) Розрахунок облікової норми дохідності (ARR) здійснюється в такій послідовності:
1. Розраховується норма амортизації за формулою:
= 
,де
II (Initial Investment) – початкова вартість інвестицій; SV – (Solvage Value) – остаточна вартість; Life – строк проекту.
2. Облікова норма дохідності розраховується за такою формулою:
ARR = 
, де
CIPY ( Cash inflows per year) – щорічні грошові надходження;
II (Initial Investment) – початкові інвестиції.
Переваги цього показника полягають в наступному:
q його легко зрозуміти та розрахувати;
q він враховує прибутковість проекту;
q є кількісний зв’язок з фінансовим становищем;
q враховує весь строк циклу проекту.
Недолік показника ARR полягає в тому, що він не враховує зміну вартості грошей у часі.
Чиста теперішня вартість( Net Present Value - NPV) являє собою дисконтну цінність проекту (поточну вартість доходів або вигід від зроблених інвестицій). NPV –є показником абсолютної ефективності інвестицій.
NPV дорівнює різниці між майбутньою вартістю потоку очікуваних вигод і поточною вартістю нинішніх і наступних витрат проекту протягом усього його циклу.
Для розрахунку NPV проекту необхідно визначити ставку дисконту, використати її для дисконтування потоків витрат та вигод і підсумувати дисконтні вигоди й витрати. В економічному аналізі ставка дисконту являє собою закладену вартість капіталу, тобто прибуток, який міг би бути одержаний при інвестуванні найприбутковіших альтернативних проектів.
Загальне правило прийняття проектів за критерієм NPV: якщо NPV 
0, то проект можна рекомендувати для фінансування. Якщо NPV < 0 — проект не приймається.
Значення NPV =0 означає, що надходжень від проекту достатньо для того, щоб забезпечити мінімальний рівень дохідності на інвестований капітал, тобто рівно стільки, щоб сплатити власникам капіталу плату за користування ним. Значення NPV > 0 означає, що надходжень від інвестицій вистачить не тільки для розрахунків з кредиторами та засновниками підприємства, але й на збільшення доходів акціонерів, а це, в свою чергу, призводить до зростання вартості акцій цієї компанії. Тому можна говорити про те, що вартість фірми складається з двох часток: 1) вартості активів; 2) вартості “можливостей росту”, тобто проектів з NPV > 0.
Розрахунок NPV робиться за такими формулами:
-CF0,
і — ставка дисконту; п — тривалість (строк життя) проекту; CFt – чисті грошові потоки у рік t.
Внутрішня норма рентабельності Internal Rate of Return (IRR). Метод IRR –це метод класифікації інвестиційних пропозицій з використанням граничного рівня дохідності інвестицій в активи, який дорівнює ставці дисконту за якою теперішня вартість надходжень від проекту дорівнює теперішній вартості витрат на нього.
Розрахунок IRR проводиться методом послідовних наближень величини NPV до нуля при різних ставках дисконту. На практиці визначення IRR проводиться за допомогою такої формули:
,
де А — величина ставки дисконту, при якій NPV позитивна; В — величина ставки дисконту, при якій NPV негативна; а — величина позитивної NPV, при величині ставки дисконту А; b — величина негативної NPV, при величині ставки дисконту В.
Приклад розрахунку IRR
| t | Грошові потоки | 1/(1+i)t при 10% | Дисконтовані грошові потоки, r=10% | 1/(1+i)t при 15% | Дисконтовані грошові потоки, r=15% |
| -20000 | 1,0 | -20000 | 1,0 | ||
| 0,909 | 0,870 | ||||
| 0,826 | 0,756 | ||||
| NPV=820 | NPV=-488 |
IRR=10%+((820/(820+488))/(15-10))%=10,12%
Загальне правило прийняття проектів за критерієм IRR: якщо значення IRR проекту для приватних інвесторів більше за вартість капіталу інвестора, або за існуючу ставку рефінансування банків, а для держави — за нормативну ставку дисконту, і більше за IRR альтернативних проектів з урахуванням ступеня ризику, то проект може бути рекомендований для фінансування.
Звичайно показник IRR розраховують або за допомогою фінансового калькулятора, або з використанням комп’ютерної програми. В фінансовому калькуляторі є вбудована функція для розрахунку IRR, тому достатньо ввести всі значення CF в регістр грошових потоків та натиснути клавішу “IRR”.
Істотна різниця NPV та IRR полягає в тому, що використання IRR завжди веде до вибору одного й того самого проекту, натомість вибір за NPV залежить від вибраної ставки дисконту. Вибір проектів за NPV правильний настільки, наскільки правильно обрано ставку дисконту. Обидва методи передбачають, що отримані від інвестицій грошові потоки реінвестуються під процент, який дорівнює ставці дисконту. За методом NPV вважається, що ставка дисконту дорівнює вартості інвестованого капіталу, за методом IRR ставка дисконту дорівнює ставці за якою NPV=0.
Індекс прибутковості (Profitability Index – PI)
Індекс прибутковості — Profitability Index (PI) є відношенням дисконтних вигод до дисконтних витрат. Основна формула розрахунку має такий вигляд:
Критерій відбору проектів полягає в тому, щоб вибрати всі незалежні проекти з коефіцієнтами PI, більшими або рівними одиниці. ЯкщоРІ > 1, проект ефективний, якщоРІ <1 — неефективний.
При застосуванні цього критерію слід пам’ятати, що коефіцієнт PI має такі недоліки:
- може давати неправильні ранжирування за перевагою навіть незалежних проектів;
- не годиться для користування при виборі взаємовиключних проектів;
- не показує фактичну величину чистих вигод.
РІ тісно пов’язаний з NPV. Якщо NPV позитивна, то й РІ > 1, і навпаки.
Тема 3. Організаційні структури управління проектом
План лекційного заняття:
1. Сутність та типи організаційних структур управління проектами
2. Моделі управління проектом
3. Сучасні тенденції в розвитку організаційних структур управління
1. Сутність та типи організаційних структур управління проектами
Організаційна структура управління проектом (ОСУ) ‑ це упорядкована сукупність взаємопов’язаних органів управління, що розташовані на різних ступенях системи і забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. ОСУ визначається також як форма поділу і кооперації управлінської діяльності, у рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, спрямований на рішення поставлених задач і досягнення намічених цілей. З цих позицій структура управління представляється у вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між органами управління і працюючими в них людьми.
Ключовими поняттями організаційних структур управління є елементи, зв'язки (відносини), рівні і повноваження. Елементами ОСУ можуть бути як окремі працівники (керівники, фахівці, службовці), так і служби або органи апарата управління, що виконують визначені функціональні обов'язки. Є два напрямки спеціалізації елементів ОСУ:
а) у залежності від складу структурних підрозділів організації виокремлюються ланки структури управління , що здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва , науково-технічний прогрес тощо;
б) виходячи з характеру загальних функцій, виконуваних у процесі управління, формуються органи, що займаються плануванням, організацією та контролем виробництва.
У структурі управління організацією розрізняються лінійні і функціональні зв'язки. Перші - це відносини з приводу прийняття і реалізації управлінських рішень і руху інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, що цілком відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язки сполучаються з тими або іншими функціями менеджменту. Відповідно використовується таке поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналу і функціональні. Повноваження лінійних керівників надають право вирішувати всі питання розвитку довірених їм організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів).
В управлінні реалізацією проектів виділяють наступні, найбільш розповсюджені організаційні структури реалізації проекту:
1.Функціональна структураприпускає, що кожен орган управління спеціалізований на виконанні окремих функцій на всіх рівнях управління:
Рис 3.1. Організація функціонального типу
Виконання вказівок кожного функціонального органа в межах його компетенції обов’язкове для виробничих підрозділів. Рішення по загальних питаннях приймаються колегіально. Така структура націлена на виконання постійно повторюваних рутинних задач, які не вимагають оперативного прийняття рішень. Використовуються в організаціях з масовим типом виробництва.
| Переваги та недоліки організації функціонального типу | |
| Переваги | Недоліки |
| Стимулює ділову та професійну спеціалізацію | Стимулює функціональну незалежність |
| Зменшує дублювання зусиль та підвищує ефективність використання ресурсів | Збільшує кількість міжфункціональних конфліктів зменшує ефективність досягнення загальних цілей |
| Покращує координацію у функціональних областях | Підвищує кількість взаємних стосунків між учасниками процесів, таким чином зменшує ефективність комунікацій |
| Сприяє підвищенню технологічного виконання операцій у функціональних областях | Зменшує ефективність вирішення комплексних проблем |
| Співробітники мають чітку перспективу професійного росту | Знижує мотивацію співробітників, які беруть участь у проекті |
2. Дивізіональна форма організаційної структури управління виникла у зв’язку з різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікованістю їх діяльності, ускладненням технологічних процесів, вона формується за регіональним, продуктовим або технологічним принципом.
Л – лінійний керівник; Ф – функціональний керівник; В - виконавець
Рис 3.3. Організація дивізіонального типу
3. Матрична структура. Можуть бути такі різновиди матричної структури як 1) слабка матриця, в цьому разі координатор проекту відповідає за виконання робіт по проекту, але має обмежену можливість розпоряджатись ресурсами; 2) збалансована матриця, в якій менеджер координує всі роботи і розподіляє відповідальність за досягнення цілей з керівниками функціональних підрозділів; 2) жорстка матриця, в якій менеджер проекту має максимальні повноваження і несе повну відповідальність за виконання робіт по проекту.
Ключовими фігурами в управлінні організаціями з даною структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють виробничі підрозділи.
| Переваги та недоліки організації матричного типу | |
| Переваги | Недоліки |
| Проект та його цілі знаходяться в центрі уваги | Виникають конфлікти між проектною та функціональною структурами |
| Зберігаються всі переваги функціональних структур при використанні ресурсів для декількох проектів | Виникає необхідність координації діяльності по декільком проектам в таких питаннях, як розподіл ресурсів |
| Суттєво знижується стурбованість щодо кар’єри після закінчення проекту | Існує проблема розподілу повноважень між керівником проектів та керівниками функціональних підрозділів |
| Є можливість змінювати структури від слабкої до сильної матриці | Порушується принцип єдиного керівництва, що породжує багато конфліктів |
4. Проектна структура. У проектній організації члени команди часто працюють разом. Більша частина організаційних ресурсів залучена до роботинад проектом, і менеджери проектів тут більш незалежні і мають багато повноважень. У проектно-орієнтованих організаціях часто діють організаційні одиниці (відділи), які звітують безпосередньо перед менеджером проекту або надають додаткові послуги для різних проектів.
Рис.3.5. Організація проектного типу
| Переваги та недоліки організації проектного типу | |
| Переваги | Недоліки |
| Проект має цілісну горизонтальну спрямованість, що забезпечується широкими повноваженнями менеджера проекту | Дублювання функціональних обов’язків та зниження ефективності використання ресурсів |
| Пряме підпорядкування співробітників менеджеру проекту, цілеспрямованість зусиль персоналу | Менеджер проекту формує, як правило, додатковий запас ресурсів, який не використовується |
| Короткі комунікаційні зв’язки між співробітниками та керівником проекту, а від нього до материнської компанії | Непослідовність в реалізації організаційних процедур та загальних принципів функціонування |
| Гнучкість в управлінні проектом, спільність підготовки рішень та управління | В разі одночасного виконання декількох проектів може існувати негативна конкуренція між проектами та командами, що їх виконують |
2.Моделі управління проектом
Модель управління проектом включає такі складові:
Рис. 1. Модель управління проектом
- цілі управління проектами, зокрема стосовно таких основних його характеристик, як час, якість, вартість;
- робоча структура проекту (WBS) — ієрархічна структура, що побудована з метою визначення й логічного розподілу всіх робіт з виконання проекту і подана у графічному вигляді. Вона може формуватись за такими принципами: за продуктами (або субпродуктами); за фазами проекту (проектування, будівництво, здача в експлуатацію); за локалізацією робіт (фундамент, стіни, дах); за центрами витрат;
- організаційна структура проекту (OBS). Всі організаційні структури поділяють на дві великі групи - зовнішні і внутрішні. Взаємозв’язок між членами проектної команди та їхніми материнськими організаціями (плановий, фінансовий, маркетинговий, технологічний відділи) становить зовнішню організаційну структуру проекту. Внутрішня організаційна структура показує, яким чином створюється підпорядкування членів проектної команди всередині проекту. Широко використовують у проектному менеджменті і матричні структури, котрі дозволяють поєднувати переваги цільового і функціонального підходу;
- матриця відповідальності (двоспрямована структура), що створюється на основі робочої структури в поєднанні з організаційною структурою проекту і відповідає на запитання: який підрозділ (особа) виконує певні роботи. Слід звернути увагу, що на всіх складових моделі управління проектами (рис. 1.) прийняті однакові позначення окремих видів робіт і виконавців;
- календарне планування, яке розпочинають після визначення: що потрібно роботи і хто буде робити. При цьому широко використовують сітьові графіки, які дозволяють побудувати логіку виконання робіт, їхню послідовність (у тому числі паралельність), визначити критичний шлях, а також скласти календарні графіки виконання робіт (графіки Ганта);
- планування ресурсів, що здійснюється, зокрема, за допомогою побудови і згладжування гістограм. У проектному менеджменті особливу увагу звертають на планування людських ресурсів;
- бюджетне планування.
- Моніторинг ходу здійснення проекту, оцінка рівня виконання основних параметрів та прогноз головних наслідків здійснюють за допомогою методу скоригованого бюджету та побудови S-подібних кривих.
3. Сучасні тенденції в розвитку організаційних структур управління
На сьогоднішній день існує ряд тенденцій в розвитку організаційних структур управління.
Перша тенденція може бути охарактеризована як прагнення до створення “горизонтальної” структури, яка передбачає, що координація діяльності підрозділів суттєво впливає на ефективність підприємства. Основними рисами такої структури є:
- тенденція до найбільш повного задоволення інтересів замовника;
- мінімальне число рівнів ієрархії з виділенням самостійних комплексних груп, які спроможні вирішувати будь-які задачі замовника;
- наявність потужної інформаційної системи, яка дозволяє автоматизувати поточні задачі управління і дає можливість менеджерам зосередитись на головних задачах;
- зміна критеріїв оцінки роботи менеджерів – ініціатори більш цінні ніж виконавці.
Друга тенденція – це прагнення до рухомої, гнучкої структури. Її характеристики наступні:
- новітні інформаційні та комунікаційні технології;
- максимальна адаптація до змін зовнішнього середовища, та швидка реакція на ці зміни;
- максимальна гнучкість структури;
- спроможність до самореорганізації;
- гнучкі форми конкуренції, де переважає кооперація та співробітництво.
Варто зазначити, що нові інформаційні технології істотно змінюють поняття організаційної структури, як чіткої системи поділу праці, відповідальності та повноважень, формальних процедур влади та контролю. Ці зміни, з однієї сторони, збільшують свободу, а з іншої - посилюють функції “м’якого”, але всебічного контролю. Управління перетворюється в тотальний, але більш тонкий механізм.
Таким чином організаційна структура є важливим механізмом управління проектом. Вона дозволяє реалізовувати всі функції та процеси, необхідні для досягнення цілей проекту.
Організаційна структура є основою формування та організації діяльності команди проекту.
Тема 4. Загальні підходи до планування, і контролю проектів
План лекційного заняття:
1. Структуризація проекту
2. Планування вартості проекту
3. Встановлення послідовності та оцінка тривалості робіт
1. Структуризація проекту
Для того, щоб планування проекту було більш точним, щоб не пропустити жодного елемента під час планування вартості та тривалості проекту, в управлінні проектами застосовують методи структуризації.
Структуризація – це розподіл проекту на ієрархічні підсистеми та компоненти та встановлення між ними зв’язків та відносин, що дозволяють здійснювати управління проектом.
Основні задачі структуризації проекту:
· розподіл проекту на блоки, які підлягають управлінню;
· розподіл відповідальності за різні елементи проекту, визначення зв’язків між різними роботами та структурою організації;
· визначення витрат – часу, грошей, матеріальних ресурсів;
· створення єдиної бази для планування, складання кошторисів та контролю за витратами;
· встановлення взаємозв’язків між роботами по проекту та системою ведення бухгалтерського обліку;
· визначення комплексів робіт.
Для структуризації проекту використовують наступні моделі:
1. Дерево цілей – це графи та схеми, за допомогою яких генеральна ціль проекту розбивається на підцілі наступного рівня. (Дерево – це взаємопов’язаний граф, який виражає взаємопідлеглість та взаємозв’язки між елементами).
2. Дерево рішень – граф або схема, яка відображає структуру оптимізації процесів.
3. Структурна схема організації (ССО) відображає розподіл відповідальності організацій, які беруть участь у проекті за розділами, етапами та роботами проекту.
4. Матриця відповідальності – пов’язує СРР та ССО. В ній відображаються основні виконавці пакетів робіт.
5. Сітьові моделі – графіки основних подій по окремих пакетах робіт.
6. Структура використовуваних ресурсів – граф, в якому фіксуються ресурси, необхідні для кожного рівня. Наприклад, на першому рівні ресурси поділяються на фінансові, трудові, матеріально-технічні. На другому рівні матеріально-технічні ресурси поділяються на будівельні матеріали, машини, обладнання. На третьому рівні будівельні матеріали – на такі, які потребують зберігання на складі та на такі, які не потребують тощо.
7. Структура витрат – будується граф аналогічний структурі використовуваних ресурсів.
8. Структура розподілу (декомпозиція) робіт (Work Breakdown Structure – WBS) – ієрархічна структура розподілу проекту на підпроекти, пакети робіт різного рівня, пакети детальних робіт. Кожен пакет робіт повинен бути окремою фінансовою одиницею, яка має власний кошторис, бюджет та звіт про витрати. Дерево робіт слугує базою для побудови сітьового графіку проекту.
Основні етапи побудови СРР та можливості її використання:
1) розподіл та класифікація робіт проекту на підставі заданих критеріїв. Робота в плані проекту - це певна діяльність, що необхідна для досягнення конкретних результатів (кінцевих продуктів нижнього рівня). Момент закінчення роботи означає факт одержання кінцевого продукту (результату роботи). Робота (звдання проекту) є базовим поняттям і надає основу для організації даних у системах управління проектами.