Основні моделі та засоби прийняття рішень
При прийнятті певних рішень суб’єктом господарювання використовуються певні моделі [16], які представлені на рис.2.3.
Для формалізації кожної моделі прийняття господарського рішення використовується певна сукупність методів, серед яких найчастіше застосовуються:
1. Алгоритм рішення. Алгоритм зображує альтернативні напрямки дій та фінансові наслідки кожної альтернативи. Розраховуючи імовірність кожного варіанту розвитку подій, можна проаналізувати результати прийняття рішення чи низки рішень. Одне з найкращих знарядь для прийняття рішень.
2. Діаграма у вигляді риб’ячого скелету (метод Ішікави). Допомагає зрозуміти відношення між причиною та наслідками. Особливо корисна в ситуаціях, коли причини проблем чи криз важко визначити. Діаграма дозволяє менеджеру: поглянути на цілу проблему, а не на окремі її частини; знайти більше одної можливих причин; надати належну увагу дрібним причинам проблеми; чіткіше побачити зв’язки між причинами; обговорити проблему командою або групою; виробити нові ідеї; оцінити ідеї колективного прийняття рішень. Побудова діаграми передбачає такі кроки: проблема ставиться у квадратик з правого боку сторінки (голова риби); малюється горизонтальна лінія, що виходить з нього (хребет риби); ставиться питання відносно причин проблеми та на лінії, розташованій під кутом 45 градусів до горизонтальної лінії (ребра риби), пишуться можливі причини; до кожної причини дописуються можливі субпричини (кістки від ребер риби); оцінюються зв’язки між головними причинами та субпричинами для розуміння того, як вони можуть бути поєднані, і чи не дублюються вони на діаграмі.
3. Блок-схема (блок-діаграма). Графічна репрезентація поточної інформації, ідей чи компонентів системи. Це найкращий спосіб пояснити чи зрозуміти, що відбувається всередині замкненої системи. У бізнесі блок-схеми ілюструють процес (фізичний процес виробництва, процес менеджменту), завдяки якому рішення доводяться до кінця. Можливі умовні позначення в схемах: формулювання факту – овал, дія – прямокутник, питання – ромб, напрямок руху – стрілка.
4. Процес складання карт (“ґрунтовка”). Спосіб, у який можна точно зобразити перебіг процесу. Полягає в інтерв’юванні людей, які виконують роботу на кожній окремій ділянці, для того, аби зрозуміти головні напрямки їх діяльності, інформаційні потоки та зв’язки між ними. Чернетка процесу малюється на аркуші паперу. Потім люди, яких попередньо інтерв’ювали, запрошуються оглянути ті частини процесу, за які вони відповідають, щоб перевірити дотримання точності їх описів у конструкції.
5. Уявні схеми. Спосіб репрезентувати багато різних компонентів складної проблеми, інструментів для передачі складних ідей іншим. Використання уявних схем передбачає такі дії: центральна ідея, проблема пишеться в центрі великого аркушу паперу; ідеї, ініційовані центральною, зображуються за допомогою серії ліній, що виходять з центру; як результат, з’являється зображення уявної схеми, подібної до павутиння чи кореневої системи алгоритму, де лінії розходяться в усіх напрямах до країв паперу. Схеми дають можливість зламати традиційні способи міркування над проблемою, наблизитись до проблеми буквально з чистим аркушем паперу, звільнює людей від дотримання попередньої логіки.
Непередбачені зміни умов зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства вимагає від суб’єкта господарювання необхідності прийняття багатьох рішень, але брак часу та ресурсів унеможливлює реалізацію цих рішень одночасно. Тому суб’єкт, що приймає рішення повинен визначати, яким видам робіт чи рішенням надавати перевагу. Розглянемо основні способи формування пріоритетів.
1. Метод АВС. Спосіб визначення ієрархії завдань та рішень шляхом розташування їх як А-, В-, С – завдання, згідно з їх важливістю (А – завдання найбільшої пріоритетності; В – важливі завдання, що мають меншу пріоритетність, але можуть набути її дуже швидко; С – завдання, які рано чи пізно привернуть увагу, але зараз можуть бути відкладені; D – завдання, що можуть взагалі лишитись невиконаними, їх можна просто відкинути) чи за ступенем терміновості.
2. Кольорове кодування. Використання кольорових крапок для позначення пріоритетності рішень. Різновид - техніка “робочий набір”, що полягає у вживанні чотирьох основних кольорів для класифікації роботи, субординуючи її як “завдання” та “можливості”, а також поділяючи її на персональну та спільну. Наприклад, синій колір стосувався завдань, які керівник вимагав виконувати чітко, згідно з затвердженим стандартом; жовтим кольором позначалися завдання, де виконавець ніс би повну відповідальність за самостійну ініціативу в будь-якому можливому напрямі.
Використовуючи їх та зважаючи на здоровий глузд, з екстраполяцією на сьогоднішній день, обирається той варіант, що приніс найбільший успіх в аналогічній ситуації за минулих часів. Однак здоровий глузд у людей не завжди превалює, тому даний спосіб прийняття рішень не дуже надійний, хоча приваблює своєю швидкістю і дешевизною. Керівник при такому підході прагне діяти переважно в тих напрямках, що йому добре знайомі, в результаті чого ризикує упустити кращий результат в іншій області, свідомо чи несвідомо відмовляючись від вторгнення в неї.
Процес прийняття рішення на стратегічному та оперативному рівні може носити інтуїтивний, заснований на судженнях чи раціональний характер.
В основі раціонального рішення лежить не колишній емпіричний досвід, а об'єктивний аналіз умов, в яких організація діє на даний момент і які приблизно будуть мати місце в майбутньому. Прийняття раціонального рішення здійснюється в декілька етапів, які були описані в параграфі 2.1. Розглядаються всі альтернативи та наслідки, що можуть виникнути в кожному можливому випадку. Для того щоб раціонально приймати рішення, ОПР повинна зважати на всі можливі цілі, всі можливі альтернативні варіанти рішення проблеми, відносні «за» і «проти» кожної альтернативи і ранжувати їх за ступенем важливості; завжди вибирати альтернативу, що максимізує досягнення мети.
Оскільки рішення приймаються людьми, то їх характер багато в чому несе на собі відбиток особистості менеджера, що приймає рішення. У зв'язку з цим прийнято розрізняти урівноважені, імпульсивні, інертні, ризиковані та обережні рішення.
Особи, що приймають та обґрунтовують рішення, повинні бути стриманими (не розгублюватись навіть у кризовій ситуації), енергійними, впевненими у своїх силах; мати значний досвід, достатню освіту та професійну підготовку, відповідні ресурси та повноваження. Психологи вважають, що необхідні для прийняття рішень тверезість, витримка, уміння системно мислити приходять до більшості людей у віці близько 45 років і принаймні до 60років залишаються досить високими. Але навіть з врахуванням цього, небезпека суб'єктивізму при прийнятті інтуїтивного й адаптаційного рішень не слабшає, вона усувається тільки при розробці та реалізації раціонального рішення.
У теорії управління виділяють також три основні моделі прийняття рішень –класична, поведінкова та ірраціональна модель (табл.2.2).
Таблиця 2.2
Основні моделі прийняття рішень
| Модель | Характеристика моделі |
| Класична (“синоптична”) модель | Модель базується па припущенні, що поведінка людини за певних обставинах буде логічною та її можна буде передбачити. Вважається, що суб’єкти, які приймають рішення, діятимуть раціонально (одержуючи точну інформацію, вони приходитимуть до логічного висновку щодо рішення, яке спричинить бажаний результат). За даної моделі, ефективний процес прийняття рішень складається з таких логічних кроків: визначення проблеми; прояснення проблеми та визначення цілей; формування альтернатив; оцінка альтернатив; порівняння прогнозованого результату по кожній альтернативі з цілями; вибір однієї з альтернатив, яка в найбільшій мірі задовольняє поставленим цілям. Ідея раціонального прийняття рішень має місце у західному менеджменті; вона дуже бажана й передбачувана. |
| Поведінкова модель | При використанні даної моделі: - особа, яка приймає рішення . не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішень та щодо всіх можливих альтернатив; - особа, яка приймає рішення, не здатна або не схильна передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи. Враховуючи ці характеристики, Г.Саймон сформулював два ключових поняття поведінкової моделі: - поняття «обмеженої раціональності» (завжди існує рішення краще за прийняте); - поняття «досягнення задоволеності» (намагання досягти оптимального рішення ). |
| Ірраціональна модель | Модель ґрунтується на передбаченні, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи. Ірраціональна модель найчастіше застосовується: - для вирішення принципово нових, незвичайних рішень; - для вирішення проблем в умовах дефіциту часу; - коли менеджер або група менеджерів мають достатню владу, щоб нав’язати своє рішення. |
Ідеальний процес прийняття рішень має бути: послідовним, раціональним; базуватися на точній інформації; бути вільним від емоцій та упереджень. На жаль, досягнути цих умов при прийнятті господарських рішень на практиці неможливо. На практиці обґрунтування більшості ГР здійснюється з використанням сполучення раціонального та інтуїтивного способів.
Описані вище стадії виявлення проблеми та прийняття рішення зазнають впливу різних факторів внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства. Основними факторами безпосередньої ситуації, що впливає на прийняття рішення, є [33]:
- значимість рішення;
- тиск часу;
- умови, в яких діє ОПР.
Відносна значимість рішення визначається на основі таких критеріїв, як: кількість осіб, які зазнають впливу даного рішення; кількість витрачених коштів і ступінь впливу рішення на зміну прибутковості підприємства; час, що керівники витрачають на обґрунтування та реалізацію рішення.
Інший фактор, що впливає на процес прийняття рішення та його якість, — це кількість часу, який відведено керівнику для прийняття рішення (тиск часу). Коли тиск часу значний, керівники можуть бути не в змозі одержати достатню інформацію чи розглянути необхідну кількість альтернатив. Тиск часу впливає також на сам процес ПР. Наприклад, керівники при дефіциті часу більше уваги звертають на негативні, ніж на позитивні обставини і розглядають тільки декілька факторів при прийнятті рішення.
Середовище визначає умови діяльності системи і накладає відомі обмеження на ПР. Поняття "середовище" включає: стан фірми в майбутньому; її місце в загальній системі управління; економічне оточення й умови діяльності; навколишнє природне середовище. Практика прийняття рішень характеризується сукупністю умов і обставин (ситуацій), що створюють ті чи інші відносини, ситуації, склад в системі обґрунтування рішень. Для опису навколишніх умов використовуються такі поняття, як «визначеність - невизначеність». З огляду на кількісні та якісні характеристики інформації, що знаходиться в розпорядженні особи, яка приймає рішення, можна виділити такі умови прийняття господарських рішень:
- визначеності (достовірності);
- невизначеності (ненадійності);
- ризику (імовірнісної визначеності).
Рішення приймаються в умовах визначеності, коли керівник достатньо точно може оцінити результати кожного альтернативного варіанту рішення. Рішення полягає у виборі альтернативи, що максимізує очікуваний результат. У таких випадках ефективно застосовуються методи лінійного програмування й оптимізаційні моделі. Однак на практиці важко оцінити всі можливі умови для прийняття рішень, тому ситуації повної визначеності найчастіше відсутні. Прикладами прийняття рішень за умов визначеності є: інвестування надлишку готівки підприємства в державні сертифікати, визначення на найближчу перспективу витрат на виробництво певного виробу.
Якщо є кілька варіантів майбутнього розвитку навколишнього середовища, що обумовлюють відповідні економічні результати, то може виникнути ситуація чи ризику, чи невизначеності. Рішення приймаються в умовах невизначеності, коли ОПР не може точно, ані з певним ступенем ймовірності оцінити їх можливі результати. Умовами, що створюють невизначеність, є вплив факторів зовнішнього і внутрішнього середовища організації. Невизначеність виявляється в неможливості визначення імовірності настання різних станів середовища через їх необмежену кількість і відсутність способів оцінки. Невизначеність враховується різними способами, вона зменшується, якщо звести її до умов ризику.
Рішення, які приймаються в умовах ризику - рішення з відомою імовірністю отримання кожного з результатів або наслідків (наприклад, рішення, що приймаються на основі прогнозів аналізу ринку). Імовірність визначається як ступінь появи певної події та варіює від 0 до 1. У ситуації з великим ступенем складності та ризику прийняттю рішення можуть допомогти методи, пов'язані з використанням математичного апарата. При прийнятті обґрунтованих рішень необхідно оцінити рівень ризику як об'єктивну (кількісну міру можливості настання випадкової події) і суб'єктивну (можливість втрат, встановлювану експертним шляхом). З цією метою використовується апарат імовірності: лема Маркова, нерівність Чебишева, рівномірний розподіл і вибірки, правило Байеса щодо уточнення суб'єктивних ймовірностей ризику [12; 51]. Спроби оптимізації рішень привели до розробки нового специфічного математичного апарата і виникненню таких областей математики, як лінійне і динамічне програмування, теорія ігор, теорія керування запасами, теорія великих систем, загальна теорія систем тощо.
У ринкових умовах, поряд із ситуаціями невизначеності і ризику як наслідок конкурентної боротьби, виникає конфлікт. У такій ситуації одна зі сторін виграє за рахунок програшу іншої. Конфліктна ситуація аналізується з використанням теорії ігор.
Існує багато інших способів ранжирування навколишніх умов. Наприклад, використовуються такі характеристики, як: «простий-складний», «статика-динаміка» тощо. До простих відносяться ті умови, за яких є кілька розглянутих факторів та невелика кількість можливих рішень, складних - умови з багатьма факторами та великою кількістю альтернатив. У статичних умовах фактори залишаються в основному сталими протягом тривалого часу, змінюються передбачувано та поступово. У динамічних умовах ступінь зміни факторів дуже значний. Як показали дослідження, фактори «статики-динаміка» справляють більший вплив на ОПР, ніж фактори «простий-складний». У табл. 2.3 наведено характеристики ступеню невизначеності та «простих» і «складних» умов, що впливають на методи та процес прийняття ГР.
Таблиця 2.3
Ранжування умов прийняття рішень[33.]
| Стан | Прості умови | Складні умови |
| Статика | Невизначеність, що відчувається слабко: - невелика кількість факторів і компонентів навколишніх умов; - фактори і компоненти подібні один з одним; - фактори і компоненти залишаються в основному однаковими і не змінюються | Невизначеність, що відчувається помірно-слабко: - велика кількість факторів, і компонентів навколишніх умов; - фактори і компоненти не подібні один з одним; - фактори і компоненти залишаються в основному однаковими |
| Динаміка | Невизначеність, що відчувається помірно-сильно: - невелика кількість факторів і компонентів навколишніх умов; - фактори і компоненти подібні; - фактори і компоненти навколишніх умов знаходяться в постійному процесі змін | Невизначеність, що відчувається сильно: - велика кількість факторів навколишніх умов; - фактори і компоненти не подібні один з одним; - фактори і компоненти навколишніх умов знаходяться в постійному процесі змін |
Якщо в умовах визначеності використовуються в основному стандартні методи та прийоми прийняття рішень, що виправдали себе на практиці, то при невизначеності найчастіше залучаються досвід, інтуїція, творчі здібності керівників.
ОПР можуть використовувати такі стратегії:
§ уникнення невизначеності (ігнорування джерел невизначеності та очікування на кращий результат);
§ зведення невизначеності до визначеності (уявлення того, що майбутнє буде таким же, як і минуле, та приймати рішення, як у минулому);
§ зниження невизначеності внутрішнього та зовнішнього середовища (впливати на джерелами невизначеності, послідовно прояснювати невідомі обставини тощо).