Делегування, відповідальність та повноваження

П

овноваження об'єднують вище керівництво з нижчими рівнями працю­ючих і забезпечують можливість розподілу та координування завдань. Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює стосунки між рівнями повноважень, є делегування. Організаційний процес неможливо зрозуміти без попереднього розгляду делегування та пов'язаних з ним повноважень і відпо­відальності.

Делегування — це передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування є засобом, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання, які повин­ні виконуватись для досягнення мети організації. Якщо завдання не делегується іншим працівникам, керівник змушений виконувати його сам. Тому делегуван­ня — це акт, який перетворює людину в керівника.

Відповідальність — це зобов'язання виконувати поставлені завдання та відповідати за їх позитивне вирішення. Фактично, індивід укладає контракт з

організацією на виконання певних завдань в обмін на отримання визначеної винагороди. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження.

Делегування реалізується лише у випадку прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмежовувати відповідальність, передаючи її підлеглим. Хоча особа, на яку покладена відпо­відальність за вирішення певного завдання, не повинна виконувати його особис­то, вона залишається відповідальною за якісне завершення роботи.

Повноваження — це обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її працівників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний мо­мент. В організації межі повноважень визначаються політикою, процедурами, правилами та посадовими інструкціями, які викладаються письмово або пе­редаються підлеглому усно. Межі повноважень розширюються у напряму більш високих рівнів управління організацією. Більша частина повноважень керівника визначається традиціями, культурними стереотипами та звичаями суспільства, в якому організація функціонує. Люди підкоряються наказам керів­ника частково тому, що це визначається як соціально прийнятна поведінка. Ці фактори, з одного боку, обмежують повноваження, а з іншого, — підтриму­ють їх. Керівники не можуть делегувати повноваження, які суперечать зако­нам або культурним цінностям, в крайньому разі, на тривалий термін.

Повноваження та владу частково ототожнюють. Повноваження визнача­ються як делеговане, обмежене, притаманне даній посаді право використо­вувати ресурси організації. На відміну від цього, влада — це реальна здат­ність діяти або можливість впливати на ситуацію (тобто, можна мати владу, не маючи повноважень). Іншими словами, повноваження визначають, що особа, яка займає певну посаду, має право робити. Влада визначає, що вона дійсно може робити. Способи використання влади можуть позитивно або негативно вплинути на організацію.

Розрізняють два типи повноважень: лінійні та апаратні (штатні).

Лінійні повноваження — це повноваження, які передаються безпосеред­ньо від керівника підлеглому і далі іншим підлеглим. Саме лінійні повноваження надають керівникові законну владу для спрямування своїх безпосередніх під­леглих на досягнення поставленої мети. Керівник, що володіє лінійними повно­важеннями, має також право приймати певні рішення і діяти у певних питаннях без узгодження з іншими керівниками у встановлених організацією, законом або звичаєм межах.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Однак в багатьох ситуаціях лінійні повноваження не можуть забезпечити потреб організації. Це пояснюється кількістю та різноманітністю функцій, які виконує адміні­стративний апарат в сучасних організаціях. Враховуючи особливості цих функцій, виділяють три типи штатного апарату.

187

Розділ ПІ

ТУНКЦП МЕНЕДЖМЕНТУ

Тема 8

ТУНКЦ1Я ОРГАНІЗАЦІЇ ДІЯЛЬНОСТІ

S консультативний апарат (спеціалісти, залучені на постійній або тим­часовій основі для консультування лінійного керівництва);

S обслуговуючий апарат (наприклад, відділ кадрів, матеріально-технічне постачання, маркетингові дослідження, планування тощо);

■S особистий апарат (різновид обслуговуючого апарату, який формується прийняттям на роботу секретаря або помічника).

Основні види штатних повноважень:

1) рекомендаційні повноваження (апаратні повноваження зводяться до ре­комендаційних, тобто передбачається, що лінійне керівництво буде звер­татися за консультаціями при виникненні потреб у знаннях консульта­тивного апарату; однак лінійні керівники не зобов'язані так поступати, вони можуть вирішити проблему на свій розсуд, навіть не ставлячи апа­рат до відома);

2) обов'язкові узгодження (оскільки апарат може відчувати труднощі у спіл­куванні з лінійним керівництвом, фірма часом розширює повноваження апа­рату до обов'язкових узгоджень з ним певних рішень; у цьому випадку лінійне керівництво повинно обговорити відповідні ситуації зі штабним апа­ратом, перш ніж діяти або подавати пропозиції вищому керівництву, однак лінійні керівники не зобов'язані дотримуватися рекомендацій апарату);

3) паралельні повноваження (вище керівництво може розширити обсяг пов­новажень апарату, надаючи йому право відхиляти рішення лінійного керів­ництва; метою паралельних повноважень є встановлення системи контро­лю для урівноважування влади та попередження грубих помилок);

4) функціональні повноваження (апарат, що має функціональні повнова­ження, може запропонувати чи заборонити певні дії в межах своєї компе­тенції; по суті, лінійні повноваження президента організації реалізуються через апарат, даючи йому право діяти в певних питаннях, і, таким чином, функціональні повноваження усувають різницю між лінійними та штатними обов'язками для всіх практичних цілей);

5) лінійні повноваження всередині апарату (у крупних організаціях адмі­ністративний апарат може складатися з великої кількості людей і бути підрозділом з більш ніж одним рівнем управління; отже, сам штабний апа­рат має лінійну організацію та звичайний ланцюг команд, і менеджери у цій ієрархії наділені лінійними повноваженнями стосовно своїх підлеглих).

Отже, керівництво повинно вирішити, лінійним чи апаратним буде певний вид діяльності. Рішення повинно базуватися на ґрунтовності внеску цього виду діяльності у досягнення загальної мети. Однак розглядати апаратно-штабну діяльність як несуттєву для досягнення мети недопустимо. Всі види діяльності повинні полегшувати досягнення мети. Якщо певний вид діяльності цьому не сприяє, його слід усунути, а не переводити до розряду апаратно-штатних. Отже, питання не в тому, чи є внесок, а в тому, наскільки безпо­середньо він стосується місії організації.

188