Расширение масштабов бизнеса

Проблему низкой рентабельности традиционно пытаются решать путем сокращения общих издержек произ-

­ Конец страницы 10 ­

¯ Начало страницы 11 ¯

водства. В целом подобный подход вполне приемлем, но в определенных условиях он может оказаться неэффективным. Конечный результат может быть для компании плачевным, поскольку любое сокращение общих издержек производства путем «урезания» какого-то подразделения компании означает сокращение масштабов бизнеса.

Современная предприимчивость подразумевает сочетание управления ресурсами (в том числе и сокращение в случае необходимости капитала и издержек) с постоянным стремлением расширить масштабы дела путем выпуска новых видов продукции и (или) выхода на новые рынки. Традиционно руководство компаний стремится минимизировать риск, что служит надежной тактикой в средне- и краткосрочной перспективе. Но, заглядывая далеко вперед, скажем, что подобный подход — это дорога в пропасть, так как он неизбежно ведет к сокращению масштабов деятельности.

Руководитель одной крупной европейской фармацевтической компании недавно подвергся критике за то, что ее доходы, которые раньше были чрезвычайно высоки, вдруг сократились. Его реакция служит иллюстрацией дилеммы, стоящей перед любым руководителем: как обеспечить на определенном отрезке времени сочетание доходов с перспективами устойчивого роста? Суть его ответа заключалась в том, что он без всякого труда смог бы поднять доходы компании, на четверть урезав программы по созданию новых видов продукции и сократив наполовину расходы на проведение торговых операций. «Директорский фонд», которым он располагал, таким образом, весьма просто мог быть ликвидирован при желании получить лишь какие-то краткосрочные выгоды. Однако он считал своим долгом оптимизировать рентабельность и обеспечить рост бизнеса в долгосрочной перспективе, а это потребовало значительных расходов на НИОКР. Такова была ситуация в момент, когда он давал свое интервью. Предпринимательские доходы могут быстро возрасти, •ели отбросить ту часть издержек, которая в краткосрочном аспекте не влияет на деятельность предприятия.

Развитие дела отнюдь не означает сокращения масштабов бизнеса в попытке повысить рентабельность; напротив, оно требует видения стратегической перспективы, которое в свою очередь позволяет разработать программу развития. Одним из преимуществ подобного

­ Конец страницы 11 ­

¯ Начало страницы 12 ¯

подхода является то, что он позволяет избежать отрицательных эмоциональных реакций, которые могут возникнуть на первом этапе процесса перемен. Если начать перестройку с громогласных заявлений о сокращении ресурсов, т. е. издержек и капитала, можно породить беспокойство и уныние, которые существенно осложняют ситуацию. Наиболее компетентные сотрудники захотят уйти из Вашей организации и поискать работу где-нибудь на стороне.

Другое его преимущество состоит в том, что он дает возможность быстро начать процесс адаптации ресурсов к требованиям будущей программы действий. Благодаря этому можно не проводить «тотальные» сокращения, а управлять затратами и капиталом в соответствии с приоритетными и наиболее перспективными программами. (См. в Глоссарии: развитие бизнеса, творчество, диверсификация, потребности и органический рост.)

Мысль и действие

Одним из самых необходимых современному руководителю качеств является способность переходить от мысли к практическим действиям. В течение долгого времени интеллектуальная деятельность пользовалась особым престижем. Образование, аналитическая работа, планирование, эпистолярное искусство считались занятиями более высокого уровня по сравнению с производственной деятельностью. Современный стиль управления тяготеет к поиску равновесия между интеллектом и мышцами. Действие рассматривается сейчас как ничуть не менее важный элемент, чем мыслительные усилия. Было выявлено, что действие, основанное на идеях, завершенных на 90 %, с позиций долгосрочной рентабельности является более эффективным, чем на 100 % оформленная мысль, которая предполагает мало действия. Огромное внимание, которое уделялось аналитической работе в технократическую эру, означало вместе с тем принижение роли исполнительной функции, т. е. действия. С 1975 г. во многих умах созрело понимание того, что мысль без действия не приносит никакой пользы. Задачи обеспечения высокой эффективности требуют, чтобы стратегическое мышление обязательно шло рука об руку с действием. Неэффективные стратегические идеи можно сравнить с романами, которые написаны, но никогда не читаются.

­ Конец страницы 12 ­

¯ Начало страницы 13 ¯

В отличие от большинства ученых канадский специалист в области бизнеса Генри Минцберг из Макхильского университета особое значение придает стратегическому успеху действия. По его мнению, битва при Трафальгаре и вторжение японской фирмы «Хонда» на рынок сбыта мотоциклов в США подтверждают, что результаты зависят от способности учиться, а не от блестящей стратегии.

Значение высоких темпов роста огромно, однако их переоценка иногда приводит к умалению роли аналитической работы. Непродуманное действие не представляет ценности. Маятниковый эффект между тем порождает нежелательную тенденцию к снижению оценки значимости умственных усилий. Представление о том, что оба элемента необходимы в равной степени, распространяется с большим трудом.

Эта проблема приобретает особую актуальность в связи с получившей широкое распространение децентрализацией компаний и других организаций, в условиях когда компетентность в вопросах стратегии стала необходима значительно большему числу индивидуумов. В то же время люди довольно редко обладают такими аналитическими способностями, которые помогают выработке эффективной стратегии. Существует опасность увязнуть в анализе, но ничуть не менее опасно отрицать его необходимость. Напротив, самое время содействовать развитию анализа, учитывая, что он существует в симбиозе с действием.

Рынок против плана

Такой подзаголовок на первый взгляд кажется весьма вызывающим. Но с его помощью мы попытались (несколько утрируя ситуацию) высветить конфликт между традиционным технократическим самообеспечением и современным предпринимательским подходом. Приверженцы последнего были убеждены в том, что в любом •опросе они заведомо могут дать сто очков форы представителям любого другого течения. «Зачем покупать узлы «игрек» у субподрядчика, если их можно изготовить у себя?»

Опыт компаний, стремившихся достичь высочайшего уровня вертикальной интеграции, т. е. производить самим как можно больше, неприобретая изделия у поставщиков, широко известен.

­ Конец страницы 13 ­

¯ Начало страницы 14 ¯

В этом отношении показателен пример фирмы «Зингер», которая в 50-е годы производила все без исключения узлы и детали для своих швейных машин. Компания не только построила деревообрабатывающие цеха для изготовления тумб для швейных машин, но и владела лесопилками, поставлявшими лесоматериалы, а также лесными делянками, снабжавшими лесопилки древесиной.

Ярким примером может служить и компания «Форд моторс», построившая в конце 20-х годов в Деаборне (Детройт) предприятие совершенно нового типа. На нем осуществлялся весь процесс производства автомобилей — начиная с этапа переработки железной руды. Тот, кто хотя бы немного знаком с биографией Генри Форда, легко поймет, что речь идет от своего рода имперском мышлении, которое лежало в основе усиления вертикальной интеграции. Между тем в известной речи, произнесенной в сентябре 1988 г. Михаилом Горбачевым в Красноярске, особое внимание было уделено печальным результатам чрезмерной вертикальной интеграции.

Сегодня картина заметно изменилась. Многие отрасли промышленности пошли по пути дезинтеграции, создавая многочисленные подотрасли. Вместо того чтобы изготавливать весь автомобиль целиком, автомобилестроители сейчас покупают коробки передач и двигатели у независимых производителей, способствуя, таким образом, созданию новых производств. Нечто похожее происходит и в авиастроении, где, например, субподрядчики берут на себя функции обслуживания двигателей. У САС, скажем, есть «Сервис-партнер», обеспечивающий ее бортовым питанием, и целый ряд других авиакомпаний.

Корпорации большого бизнеса действуют сейчас как государства с плановой экономикой. Мечта сторонников плановой экономики — внедрить тотальную вертикальную интеграцию, когда цикл включает все стадии производства: от переработки железной руды до сборки автомобилей и холодильников. Большие компании стремятся делать все самостоятельно, охватывая весь производственный цикл вплоть до создания готовой продукции. В то же время сейчас усиливается обратная тенденция, отвечающая интересам всех сторон, включая в конечном счете и потребителя готовой продукции.

Мы видим, как в настоящее время растет специализация, ускоряется развитие производства, оно становится все более рациональным, внутрифирменные поставки уступают место рыночным сделкам. На практике это озна-

­ Конец страницы 14 ­

¯ Начало страницы 15 ¯

чает, что потребители сейчас могут выбирать источники поставок, а не вынуждены изготавливать все у себя. Рыночная экономика уже доказала свою более высокую эффективность по сравнению с плановой. Доказано и то, что отношения купли-продажи между независимыми компаниями более эффективны, чем чрезмерная вертикальная интеграция. (См. в Глоссарии: органический рост; производительность и эффективность; вертикальная интеграция.)