Целенаправленный путь командообразования

Правительство Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Национальный исследовательский университет

"Высшая школа экономики"

Практическое задание

Командообразование

Магистратура 1 курс

Факультет бизнеса и менеджмента

Группа ММР 151 и ММР 152

Ольга Куралесова

Юлия Цыганкова

Москва, 2016

В данной работе будет сделан упор на теме Формирование команды.

Для начала необходимо определить понятие «команда» и выявить отличия малой группы и команды, для лучшего понимания последней.

На вопрос что такое команда, можно найти ответ в таблице ниже.

Параметры	Группа людей на остановке	Команда
Общие цели	Нет, не связаны друг с другом	Есть, заинтересован каждый
Распределение ролей	Незаметна дифференциация ролей	Роли и задачи четко распределены и всем известны
Обязательства	Ни к чему не обязывающее соседство	Обязательства друг перед другом относительно встреч и трудовых процессов
Деятельность	Пассивное ожидание	Каждый вносит вклад в решение задач
Ответственность	Нет	Коллективная за результат перед третьими лицами

Таким образом, команда — это формально закрепленное, стабильное объединение людей в группу для совместного решения сложной целостной задачи, направленной вовне[1]

Командообразование, или тимбилдинг — термин, обычно используемый в контексте бизнеса и применяемый к широкому диапазону действий для создания и повышения эффективности работы команды.

Идея командных методов работы заимствована из мира спорта и стала активно внедряться в практику менеджмента в 60 - 70 годы XX века.

Далее рассмотрим, какие должны быть роли в команде, для чего представим популярную концепцию командных ролей по Р.М. Бельбину.

Исследования Белбина выявили факт, что успешная команда не должна состоять сплошь из звёзд, но она должна быть сбалансированной — иметь в своём составе людей, играющих разные роли. Необходимо подбирать людей, обладающих такими качествами, чтобы были задействованы все роли.[2]

Рэймонд Мередит Белбин выделил 8 типов ролей, которые исполняет человек в зависимости от личных особенностей и качеств: Председатель, Формирователь, Мыслитель, Исполнитель, Разведчик, Оценщик, Коллективист, Доводчик.[3]

Характеристики личности, вклад в работу и слабости отражены в таблице.

Тип	Характеристики личности	Вклад в работу команды	Допустимые слабости
Председатель / Координатор:	Зрелый. Уверенный в себе, доверяющий.	Разъясняет цели и расставляет приоритеты. Мотивирует коллег, повышает в должности.	Не очень интеллигентен, личность не высоко творческая.
Навигатор / Формирователь:	Очень сильная личность. Общителен, динамичен.	Способен работать в режиме высокого напряжения, преодолевать препятствия для достижения цели.	Легко поддается на провокацию.
Генератор идей / Мыслитель:	Умный. С хорошим воображением. Неординарный.	Предлагает оригинальные идеи. Решает сложные вопросы.	Слабо контактирует и плохо управляет обыкновенными членами команды.
Наблюдатель / Оценщик:	Трезво оценивает обстановку. Интеллигентен. Скуп на эмоции. Объективен	Рассматривает все варианты. Анализирует. Старается предвидеть результат.	Недостает способности вдохновить остальной коллектив.
Работник / Исполнитель:	Консервативен. Дисциплинирован. Надежен.	Организует. Претворяет в жизнь идеи и планы.	Негибок. Медленно реагирует на новые возможности.
Снабженец / Разведчик:	Экстраверт. Энтузиаст. Любопытен. Общителен.	Изучает новые возможности. Развивает контакты. Переговорщик.	Теряет интерес по мере угасания первоначального энтузиазма.
Коллективист / Миротворец:	Ориентирован на общество. Мягок, уживчив, восприимчив.	Слушает. Строит, улаживает разногласия. Работает с трудными людьми.	Теряется в острых ситуациях.
Человек, расставляющий точки над " i "/ Доводчик:	Сознательный. Беспокойный.	Ищет ошибки, недоработки. Концентрируется и ориентирует других на установленные сроки.	Имеет тенденцию напрасно беспокоиться. Не любит делегировать полномочия.

Существующие роли можно разделить на группы по схожести выполняемых функций ипо поведению, к которому склонны представители данных ролей.

Поведение	Роли	Функции
Роли, направленные на активные действия	Реализатор	Менеджеры-трудяги
Контролер
Мотиватор	Лидеры
Роли, направленные на взаимодействие с людьми	Вдохновитель
Координатор	Переговорщики
Изыскатель
Роли, направленные на генерацию идей и решение проблем	Аналитик	Интеллектуалы
Генератор идей

Команде нужны исполнители большинства ролей. Но принцип комплектации команд Белбина не требует полного 100% перекрывания всех ролей отдельными членами группы.

По его мнению, идеальное количество человек в команде равняется шести. Это означает тот факт, что каждый член команды берет на себя функции больше, чем одной роли. Относительная значимость каждой из ролей зависит от специфических требований ситуации.

С точки зрения модели Белбина, к командной работе способен не каждый человек. Способных к этому людей около 70%. Они могут иметь 2-3 сильные командные роли, между которыми они имеют некоторый выбор и 2-3 роли, к которым они не приспособлены полностью. Оставшиеся 30% людей проявляют себя более эффективно при индивидуальной работе.

В случае если группа работает неэффективно, полезно проанализировать ее состав на предмет 8 ролей по Белину. Возможно, что в команде не хватает сотрудника, играющего важную роль.

Команда, в которой все роли распределены гармонично и сбалан­сированно, может добиться превосходных результатов. Но распре­деление ролей еще не гарантирует, что отдельные ее члены согласны сотрудничать. Они могут быть в восторге от того, что у них есть воз­можность работать с другими одаренными людьми над общей зада­чей, но при этом постоянно чувствовать себя обойденными и непоня­тыми другими. Личная антипатия и различные стили работы нередко становятся препятствием для сотрудничества.

Необходимо понимание всех элементов определения «команда» всеми ее членами, что будет являться условиями для кооперирования, которые представлены ниже.[4]

1. Прояснены отношения и роли:

· имеется личная заинтересованность в партнере и совместная деятельность доставляет удовольствие;

· методика и стили работы членов команды совместимы;

· выяснены взаимные ролевые ожидания;

· острые или тлеющие конфликты не препятствуют совместной деятельности, признаются желания дистанции.

2. Согласованы интересы, цели и приоритеты:

· цели и представления участников совпадают, сотрудничество в данный момент и по данному вопросу признается целесооб­разным и осуществимым;

· совместная деятельность позволяет реализовать общие цели;

· каждый повышает свою квалификацию во время совместной деятельности;

· кооперация имеет одинаковую значимость для всех участников;

· со стороны всех участников инвестируется сопоставимая мера времени и ресурсов.

3. Существует сознательный отказ от конкуренции:

· участники не соперничают из-за финансов, внимания, ресурсов или должностей;

· не вызывает зависти то, что другой член команды более успе­шен;

· в случае превосходства других членов команды учитывается компетенция;

· те или иные умения могут быть переданы друг другу без боя;

· знания и информация не удерживаются сознательно.

4. Существует уверенность в компетентности партнеров по кооперации:

· члены команды считают друг друга достаточно компетентными;

· все полагаются на самостоятельность и личную ответственность других, партнеры по кооперации могут со спокойной совестью перепоручить друг другу трудовые задания;

· компетенции членов команды признаются и оцени­ваются по достоинству.

Модели командообразования

Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий, межличностный, ролевой и проблемно-ориентированный.[5]

Целеполагающий (основанный на целях) - позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта.

Межличностный (интерперсональный) - сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель - увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой - проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны – консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Активность команды должна быть также сфокусирована на выполнении задач, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Процесс создания команды может происходить двумя способами:

1. Естественный (стихийный, пассивный)

2. Целенаправленный (управляемый, активный)

На естественный путь влияют в основном:

• Закономерности групповой динамики

• Стиль руководства

Закономерности групповой динамики. Естественный способ состоит из трех стадий: ориентация, борьба, продуктивность. [6]

I zUvOT8nMS7dVCg1x07VQUiguScxLSczJz0u1VapMLVayt+PlAgAAAP//AwBQSwMEFAAGAAgAAAAh AMxLFrq+AAAA2gAAAA8AAABkcnMvZG93bnJldi54bWxEj0sLwjAQhO+C/yGs4M2mepBSjSKCIAqC j4u3pdk+sNnUJmr990YQPA4z8w0zX3amFk9qXWVZwTiKQRBnVldcKLicN6MEhPPIGmvLpOBNDpaL fm+OqbYvPtLz5AsRIOxSVFB636RSuqwkgy6yDXHwctsa9EG2hdQtvgLc1HISx1NpsOKwUGJD65Ky 2+lhFOQ7c8iOjpu7z5M8Ge/29dXslRoOutUMhKfO/8O/9lYrmMD3SrgBcvEBAAD//wMAUEsBAi0A FAAGAAgAAAAhAASrOV4AAQAA5gEAABMAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAFtDb250ZW50X1R5cGVzXS54 bWxQSwECLQAUAAYACAAAACEACMMYpNQAAACTAQAACwAAAAAAAAAAAAAAAAAxAQAAX3JlbHMvLnJl bHNQSwECLQAUAAYACAAAACEAMy8FnkEAAAA5AAAAEgAAAAAAAAAAAAAAAAAuAgAAZHJzL3BpY3R1 cmV4bWwueG1sUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhAMxLFrq+AAAA2gAAAA8AAAAAAAAAAAAAAAAAnwIAAGRy cy9kb3ducmV2LnhtbFBLBQYAAAAABAAEAPcAAACKAwAAAAA= ">

Для стихийного командообразования характерна стадия борьбы, которая сопряжена с конфликтами. Их причина – несовпадение интересов, амбиций мотивов. Естественный отбор стихийного командообразования заключается в необходимости ухода людей, которые не смогли пойти на компромисс ни при каких условиях.

Стиль руководства также влияет на стихийное командообразование.

Если руководитель авторитарен, постоянно контролирует ситуацию, берет всю ответственность на себя, требует беспрекословного подчинения, то сотрудники привыкают и расстаются со своей долей ответственности. Это не команда, т.к. вместо колеса действует принцип пирамиды.

Если руководитель лидер и демократичен, ему искренне интересны особенности сотрудников, он готов делегировать полномочия, то он может надеяться на возникновение колеса и стать его центром.

Стихийно сложившаяся команда нуждается в формировании командного духа, обучении технологиям взаимодействия и решении проблем в команде.

Целенаправленный путь командообразования.

Формирование команды по данному пути происходит, например, при создании нового проекта или учреждении компании.

Команда формируется с грамотной работой управленца, постоянным развитием толерантной корпоративной культуры, а также построением неформальных отношений.

Для этих целей предпринимают следующие методы формирования сплоченного коллектива:

- организация корпоративных праздников по поводам, которые имеют отношение к компании и сотрудникам.

- включение в социальный пакет подчиненных таких бонусов как: питание в офис, абонемент в спортзал или бассейн, проезд сотрудников на работу транспортом компании и прочее. Доказано, что даже сотрудники - «индивидуалисты», которые устроились на работу «чтобы деньги зарабатывать, а не быть фанатами компании и участвовать в корпоративных отмечаниях дат» обычно пользуются льготами социального пакета.

- проведение разного рода групповых тренингов, чаще всего вне офиса компании, которые выглядят как активные ролевые игры, нечто вроде квеста.

Модель группового развития предложенная Б. Такменом часто встречается в литературе. Согласно ему есть две сферы групповой активности — межличностная (развитие групповой структуры) и деловая (решение групповой задачи).

В сфере межличностной активности (именно с нее начинает анализ группообразования Б. Такмен) относятся стадии:

- формирование - ориентировка членов группы в характере действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Ведут себя предельно кооректно, действуют осторожно, с оглядкой.

- шторм — нарушение взаимодействия и отсутствие единства между членами группы. Борьба «за место под солнцем», авторитет и популярность. Фаза войны всех против всех, поиск «козлов отпущения».

- нормирование, влиятельное общество понимает, что нужно договариваться о «правилах игры», вводить действенные регуляторы взаимодействия, постепенно гармонизируются отношения.

Только после того как правили и нормы установлены и с ними в той или иной мере все согласны, группа может достаточно плодотворно работать (стадия работа).Некоторые авторы добавляют в процесс командообразования фазу расставания.

Ниже приводится схематичное изображение нормативной наиболее используемой модели командообразования.[7]

Выделяются следующие этапы.

1. Комплектование/переукомплектование. Определяются численность и состав участников.

2. Знакомство /углубление знакомства. Здесь устанавливается первичный контакт, необходимый уровень доверия среди участников.

3. Институциализация. Команда должна быть вписана в структуру и системы организации. Она должна иметь права и обязанности, систему отчетности, доступ к информационным и иным ресурсам. Должны быть установлены и оформлены порядок работы, способы взаимодействия и т.д.

4. Формирование общего видения. Основная цель этапа — согласование взглядов, позиций, образа желаемого будущего и т.д.

5. Позиционирование/перепозиционирование. В участники определяют предметно-функциональные позиции в деятельности своей команды и соответствие ее членов этим позициям. Учитываются склонности, способности, уровень профессиональных знаний, навыки и опыт, тип личности и т.д. Обозначаются и распределяются командные роли, обеспечивающие взаимодополнение и совместимость членов команды. Данный фактор оказывает существенное влияние на эффективное проведение совещаний, принятие решений.

6. Планирование первого шага. Формирование целереализующей системы команды, составляется конкретный план-график, распределяются ресурсы и ответственность.

7. Исполнение.

8. Рефлексия. Команда постоянно отслеживает, насколько эффективно она продвигается вперед. Участники оценивают выполнение конкретных заданий, анализируют, что мешает и что способствует продуктивной работе команды.

9. Планирование второго шага. Команда планирует второй шаг с учетом анализа нового положения дел.

Рассмотренная нормативная модель функционирует в качестве средства ориентировки действий, направленных на придание работе группы черт командности. Ее отличительная особенность в том, что стадии командообразоваиия описываются в связи не с тем, какими свойствами обладает группа на данном этапе или в каком состоянии она находится, а с тем, какой процесс является на этой стадии ведущим.

Наиболее важными процессами и стадиями, несомненно, являются комплектование, институциализация, формирование общего видения, позиционирование и цикл планирование—исполнение—рефлексия.

Игры:

1. Снежный ком (15 мин)[8]

Эта юмористическая игра – очередная возможность выучить имена всех участников и одновременно – неплохая самореклама

Группа рассаживается по кругу.

Один из участников представляется остальным и подбирает по отношению к себе эпитет, выражающий нечто положительное. Это прилагательное должно начинаться с той же буквы, что и имя, и по возможности содержать преувеличение, например магнетическая Магда, гениальный Геннадий, буйный Борис, ленивый Леша и т.д.

Второй выступающий сначала повторяет имя и эпитет, подобранный предыдущим участником, затем добавляет собственную комбинацию. Третий повторяет оба варианта и потом представляется сам. Так происходит и дальше по кругу. Последнему участнику тяжелее всех, однако он имеет больше шансов запомнить имена всех участников.

2. Счёт вслепую (10 мин)

Задача: досчитать как можно до большего числа.

Команда садится в круг. Все закрывают глаза и поочереди начинают считать вслух. Важно, чтобы следующее число называл кто-то один, если игроки высказываются одновременно, игра начинается заново.

Договариваться о какой-либо последовательности нельзя.

3. Факты о нас[9]

Участники разбиваются на пары (четверки), тренер просит каждую пару (четверку) найти и записать за 3 минуты 10 фактов (количество фактов можно варьировать), которые их объединяют. Например: «Мы оба из Воронежа», «Мы оба любим готовить» и т.д.

После этого пары объединяются в четверки (восьмерки), которым нужно найти 10 фактов, общих уже для всей четверки (восьмерки).

После того как эти факты записаны, вся команда объединяется и находит 10 фактов, общих уже для всей команды.

Эффект упражнения: Упражнение помогает участникам ощутить себя общей командой. Повышается доверие членов группы друг к другу.

Список литературы

1. Beer M. Organization Change and Development: A System View. Scott, Foresman & Co, Glenview, 1980.

2. Белбин Р.М. Команды менеджеров: как объяснить их успех или неудачу. 3-е изд.Кивитс,2009

3. Геллерт М., Новак К. Все о командообразовании: руководство для тренеров. М. вершина. 2006.

4. Жуков Ю.М., Журавлев А.В., Павлова Е.Н. Технологии командообразования. - М., Аспект пресс. 2008.

5. Чижикова Е.С., Командообразование, ТюмГНГУ, 2011

6. Электронный ресурс: http://psycabi.net/testy/674-test-r-m-belbina-komandnye-roli-klassifikatsiya-rolej-v-gruppe

[1] Геллерт М. Все о командообразовании: руководство для тренеров / М. Геллерт, К. Новак. - пер. с нем. - М.: Вершина, 2006.

[2] Белбин Р.М. Команды менеджеров: как объяснить их успех или неудачу. 3-е изд.Кивитс,2009

[3] Электронный ресурс: http://psycabi.net/testy/674-test-r-m-belbina-komandnye-roli-klassifikatsiya-rolej-v-gruppe

[4] Геллерт М. Все о командообразовании: руководство для тренеров / М. Геллерт, К. Новак. - пер. с нем. - М.: Вершина, 2006.

[5] Beer M. Organization Change and Development: A System View. Scott, Foresman & Co, Glenview, 1980.

[6] Чижикова Е.С., Командообразование, ТюмГНГУ, 2011

[7] Чижикова Е.С., Командообразование, ТюмГНГУ, 2011

[8] http://psyfactor.org/lib/fopel1.htm

[9] http://business-to-business.ru/treningi/kejtering-komandoobrazovanie/