Загальна характеристика програми Primavera 1 страница
Пакет програмного забезпечення Primavera розроблений російською компанією “ПМСОФТ”, він пропонує комплексне вирішення питань управління проектами з використанням локальних (InterBase) абл сітьових (Oracle Server) баз даних.
Система Primavera має декілька підсистем:
1. Підсистема Progect Management має можливість підтримувати багаторівневі ієрархічні структури користувачів і дозволяє планувати ресурси та робити аналіз з урахуванням ролей та кваліфікацій. Ця підсистема здатна підтримувати структуру проектів підприємства (EPS), яка може включати велику кількість проектів, планів, структур декомпозиції робіт (WBS), організаційних структур (OBS). Progect Management дозволяє також централізовано управляти ресурсами, складати табелі ресурсів, здійснювати перерозподіл ресурсів. Програма дозволяє також здійснювати контроль за витратами проекту, відстежувати обсяг виконаних робіт, та створювати звіти.
2. Підсистема Methodology Manager – дозволяє розробляти та зберігати методології та шаблони планів проекту. Керівники проектів можуть вибирати та комбінувати існуючи методології за допомогою Progect Architect, а потім використовавати створені таким чином нові методології в інших проектах.
3. Portfolio Analyst – це підсистема для складання звітів, яка дозволяє керівникам проектів оперативно приймати рішення, об’єднувати окремі проекти в портфелі для їх подальшого порівняння та аналізу. Користувачи можуть відкривати самий нижчий рівень структури декомпозиції робіт, вносити зміни в звіти, таблиці та графіки.
4. Primavera Progect Planner for the Enterprise (P3E) – це підсистема, яка дозволяє впроваджувати досвід попередніх поектів в нові проекти за допомогою Progect Architect и використовується для створення единої технології управління проектами на підприємствах. У підсистемі P3E проекти організовані у відповідності до структури, яка називається структурою проектів організації (EPS). EPS може розподілятися на багато рівнів, що дозволяє зробити процес управління роботами більш керованим, в той же час зберігається можливість узагальнення даних на більш високих рівнях управління. У спрощеному вигляді систему розподілу обов’язків та рівнів ієрархії можна представити таким чином:
Література:
1. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. – М.: Вісшая школа, 2001.
2. www.osp.ru
Питання для перевірки засвоєння знань:
1. Охарактеризуйте зміст та учасників інформаційного обміну в проекті.
2. Зробіть класифікацію документів проекту та охарактеризуйте їх обов’язкові реквізити
3. Яким чином здійснюється планування інформаційного зв’язку у проеткті?
4. Охаратктеризуйте методи та засоби звітування про виконання проекту.
5. Як здійснюється адміністративне закриття проекту?
6. Наведіть загальну характеристику програмного продукту Project Expert.
7. Які задачі дозволяє вирішувати інтерфейс користувачапрограмного продукту Project Expert.
8. Які задачі дозволяє вирішувати Project Expert Integrator?
9. Що включає в себе автоматизована система управління інвестиційними проектами?
МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ ДО ПРОВЕДЕННЯ СЕМІНАРСЬКо-практичних ЗАНЯТЬ
Модуль 1. Планування та обґрунтування проектів
Семінарсько-практичне заняття №1
Тема 1: Загальна характеристика управління проектами
План:
1. Охарактеризуйте сутність проекту та його основні властивості.
2. Охарактеризуйте основні класифікаційні ознаки та типи проектів.
3. Охарактеризуйте сутність життєвого циклу проекту та його значення для управління проектами.
4. В чому полягає сутність технічного та соціокультурного аспектів в управлінні проектами?
5. Сутність та призначення системи управління проектами.
6. Функції та навички менеджерів проектів.
Мета заняття:зрозуміти сутність проекту, його властивості та класифікаційні ознаки; розглянути різні підходи щодо визначення фаз життєвого циклу проекту; з’ясувати співвідношення технічного та соціокультурного аспектів в управлінні проектами; визначити функції та навички менеджерів проектів.
Ключові поняття:проект, види проектів, життєвий цикл проекту, управління проектом, система управління проектами.
Проект - це тимчасова дія, що виконується для створення унікального продукту чи послуги. Проект – це певне завдання з визначеними вихідними даними й встановленими результатами (цілями), що обумовлюють спосіб його вирішення. Проект – це задум (Завдання, проблема) та необхідні засоби його реалізації з метою досягнення бажаного економічного, технічного, технологічного чи організаційного результату.
Таблиця 1.1.
Класифікація проектів
| Класифікаційна ознака | Види проектів |
| Мета діяльності | комерційні некомерційні |
| Сфера діяльності | промислові організаційні економічні соціальні дослідницькі |
| Масштаб проекту | малі середні великі надвеликі |
| Складність і структура | моно проекти мультипроекти мегапроекти |
| Рівень альтернативності | взаємовиключні альтернативні незалежні взаємовпливаючі взаємодоповнббчі |
| Тривалість | короткострокові середньострокові довгострокові |
| Якість | звичайної якості бездефектні |
| Обов’язковість | необов’язкові обов’язкові |
Контекст проекту– це зовнішнє та внутрішнє середовище в якому планується та здійснюється проект.
Зовнішнє середовище проекту включає наступні фактори:
фізичні (місце розташування, клімат, географічні особливості);
економічні фактори (внутрішні та міжнародні);
культурні, соціальні, політичні, в тому числі підтримка з боку сторонніх організацій;
технологічні (можливості та тип змін).
Внутрішнє середовище, в основному, визначається взаємодією між учасниками та клієнтами:
ініціатор проекту;
замовник проекту;
інвестор проекту;
команда з управління проекту на чолі з керуючим проектом;
контрактор проекту;
користувач проекту.
Життєвий цикл проекту – це час від моменту його задуму до моменту ліквідації. Життєвий цикл проекту(ЖЦП) – множина послідовних проектних фаз, чиї найменування і кількість визначаються залежно від потреб контролю організації. Виділяють фази зародження, зростання, зрілості та завершення.
Класифікація фаз ЖЦП у відповідності до програми промислового розвитку ООН (UNIDO):
1) передінвестиційна;
2) інвестиційна;
3) експлуатаційна.
Підхід Всесвітнього банку до класифікації фаз та стадій проекту:
1) проектування:
стадія ідентифікації;
стадія розробки;
стадія експертизи;
2) реалізації:
стадія переговорів;
стадія реалізації;
стадія завершальної оцінки.
Управління проектом - це діяльність, спрямована на реалізацію проекту з максимально можливою ефективністю при заданих обмеженнях (часу, ресурсів, якості) кінцевих результатах проекту. Управління проектом – це процес управління людськими, фінансовими та матеріальними ресурсами протягом всього циклу здійснення проекту за допомогою сучасних методів управління з метою успішного досягнення поставленої мети. Управління проектом- це робота по встановленню зв’язків між різними елементами проекту, які повинні встановлюватись та регулюватись також і між учасниками проекту.
Рис.1.1. Підсистеми управління проектом (PM Subsystems): та їх зміст
Система управління проектами являє собою організаційно-технологічний комплекс методичних, технічних, програмних і інформаційних засобів, спрямованих на підтримку і підвищення ефективності реалізації проектів.
Основні принципи управління проектами:
цілеспрямованість;
системність;
комплексність забезпеченість;
пріоритетність;
економічна безпека заходів.
Функції менеджменту проектів:
лідерство - уміння зробити цілі та задачі ясними та зрозумілими для команди;
планування;
керівництво та допомога в роботі;
координація;
контроль виконання;
орієнтація на результат.
Самостійна робота
Тема 2: Обґрунтування доцільності проекту
План:
1. Охарактеризуйте послідовність аналізу проекту та критерії відбору проектів.
2. Охарактеризуйте сутність майбутньої та теперішньої вартості грошей та порядок їх розрахунку.
3. Визначте причини зміни вартості грошей у часі.
4. Наведіть методику розрахунку грошового потоку проекту.
5. Визначте роль амортизації у прогнозуванні грошових потоків.
6. Охарактеризуйте класифікацію виробничих витрат та сутність операційного важеля.
7. Охарактеризуйте статичні методи оцінки інвестиційних проектів.
8. Охарактеризуйте динамічні методи оцінки інвестиційних проектів.
Мета заняття:розглянути сутність майбутньої та теперішньої вартості грошей; виявити причини зміни вартості грошей у часі; з’ясувати методику розрахунку грошового потоку проекту; ознайомитися із статичними та динамічними методами оцінки інвестиційних проектів; вивчити процес управління змістом проекту.
Ключові поняття: майбутня вартість грошей, теперішня вартість грошей, грошовий потік, виробничі витрати, операційний важіль, період окупності проекту (Payback Period – PBP), облікова норма дохідності (Accounting Rate of Return – ARR), чиста теперішня вартість(Net Present Value – NPV), внутрішня норма рентабельності (Internal Rate of Return – IRR), індекс прибутковості (Profitability Index – PI).
Рис.2.1. Загальна послідовність аналізу проекту
Проектний аналіз – це методологія, що дозволяє оцінити фінансові та економічні характеристики проектів, а також альтернативні шляхи використання ресурсів з урахуванням макро- і мікроекономічних наслідків.
Маркетинговий аналіз – має на меті вивчення даних, що дозволяють одержати інформацію, необхідну для успішної розробки проекту й доведення до покупця необхідних товарів і послуг(а саме вивчення ринку товарів і послуг, попиту та пропозиції, поведінки споживачів, ринкової кон'юнктури, динаміки цін тощо).
Технічний аналіз посідає проміжне місце між маркетинговим і фінансовим аналізом та проводиться з метою наведення техніко-технологічної обґрунтованості проекту, що включає визначення технологій придатних для проекту, аналіз сировини, енергії, кадрового забезпечення, транспортного сполучення тощо, що дозволяє визначити величину інвестиційних витрат.
Екологічний аналіз здійснюється з метою виявлення, оцінки та запобігання або зменшення потенційної шкоди навколишньому природному середовищу під час реалізації та експлуатації проекту.
Фінансовий аналіз– являє собою вивчення ключових параметрів та коефіцієнтів, що надають об’єктивну інформацію щодо ефективності проекту протягом його життєвого циклу у взаємозв’язкуз поточною діяльністю підприємства.
Економічний аналіз здійснюється для великих інвестиційних проектів та полягає в оцінці впливу проекту на збільшення багатства держави і розвиток національної економіки, тобто визначається відповідність проекту національним пріоритетним задачам.
Інституціональний аналіз оцінює можливість успішного виконання інвестиційного проекту з урахуванням впливу організаційних, правових, політичних та адміністративних факторів.
Аналіз ризиків– полягає у систематичному виявленні та науковому дослідженні ризиків, до яких схильний конкретний інвестиційний проект, з метою вибору методів та інструментів їх мінімізації.
Майбутня вартість грошей (FV – Future value) – являє собою суму інвестованих у даний момент грошових засобів (PV – Present Value), на яку вони перетворяться через певний період часу (n) з урахуванням визначеної процентної ставки (r).
FV = PV(1+r)n ,
Нарощування (компаундування) –збільшення початкової суми грошей шляхом приєднання до неї суми процентних платежів. Множник нарощування ((1+r)n ) –майбутня вартість однієї грошової одиниці на даний час, інвестованої на певний період під відсоткову ставку.
Теперішня (сучасна) вартість грошей (PV)– це сума майбутніх грошових надходжень, приведених до сучасного моменту з врахуванням процентної ставки, або норми дохідності. Розрахунок теперішньої вартості грошей називається процесом дисконтування майбутньої вартості грошей і є зворотнім процесу нарощування.
Дисконт (r)– це процентна ставка, яка застосовується до грошових сум, які інвестор планує отримати в майбутньому для того, щоб визначити розмір інвестицій в теперішній час.
Множник дисконтування ((1+r)n)–поточна вартість 1 грошової одиниці за період n, дисконтована на відсоток r за кожний період.
Сукупність кількісних критеріїв, що використовуються для оцінки ефективності інвестицій можна поділити на дві групи: динамічні (дисконтні), що враховують фактор часу, та статичні (облікові).
Рис.2.2. Класифікація кількісних методів оцінки інвестиційних проектів
Період окупності проекту(Payback Period - PBP)– час, який потрібен для того, щоб сума надходжень від реалізації проекту відшкодувала суму витрат на його впровадження (як правило вимірюється в роках або місяцях).
,
де II (Initial investment) –сума інвестицій (витрат);
ACI (Annual cash inflow) –щорічні надходження.
Дисконтний період окупності(Discount payback period –DPB) на відміну від PBP враховує грошові потоки, які надходять після строку окупності; та вартість капіталу проекту
Приклад.Підприємство інвестувало на будівництво готелю 40 мільйонів гривень і планує отримувати від експлуатації готелю відповідно: 1-й рік – 35 млн.грн; 2-й рік – 60 млн.грн; 3-й рік – 80 млн.грн; 4-й рік – 100 млн. грн.
Для розрахунку періоду окупності інвестицій візьмемо ставку дисконту в розмірі 100%. Дисконтування грошових потоків зробимо за формулою:
,
де СFt – грошовий потік ( чисті грошові надходження) за рік t;
r – ставка дисконту;
t – рік, за який отримано грошовий потік.
Таблиця 2.1.
Розрахунок дисконтного періоду окупності проекту
| Грошові потоки | Початкові інвестиції (витрати) | Надходження, млн. грн. | |||
| Чистий грошовий потік, CF | - 40 млн. | ||||
| Чистий дисконтний грошовий потік, PV | 17,5 | 6,25 | |||
| Накопичений чистий дисконтний грошовий потік | -22,5 | -7,5 | +3,5 | ||
| Дисконтний період окупності | 2,75 року |
Облікова норма дохідності ( Accounting Rate of Return - ARR) – враховує весь строк циклу проекту, його прибутковість та кількісний зв’язок з фінансовим становищем.
,
де 
– норму амортизації;
SV (Solvage Value) – остаточна вартість;
Life – строк проекту.
Чиста теперішня вартість( Net Present Value – NPV)– є показником абсолютної ефективності інвестицій й дорівнює різниці між майбутньою вартістю потоку очікуваних вигід і поточною вартістю нинішніх та наступних витрат проекту протягом усього його циклу.
Загальне правило прийняття проектів за критерієм NPV: якщо NPV 
0, то проект можна рекомендувати для фінансування. Якщо NPV < 0 — проект не приймається.
Внутрішня норма рентабельності (Internal Rate of Return - IRR) - до-рівнює ставці дисконту, при якій сумарні дисконтні вигоди дорівнюють сумар-ним дисконтним витратам, тобто IRR є ставкою дисконту, при якій NPV проек-ту дорівнює нулю. IRR дорівнює максимальному проценту за позиками, який можна платити за використання необхідних ресурсів, залишаючись при цьому на беззбитковому рівні. Значення IRR – це точка беззбитковості, якщо IRR > вартості інвестованого капіталу, то акціонери компанії одержують прибуток, якщо IRR< вартості капіталу, то це означає зменшення поточного капіталу акціонерів.
Загальне правило прийняття проектів за критерієм IRR: якщо значення IRR проекту для приватних інвесторів більше за вартість капіталу інвестора, або за існуючу ставку рефінансування банків, а для держави – за нормативну ставку дисконту, і більше за IRR альтернативних проектів з урахуванням ступеня ризику, то проект може бути рекомендований для фінансування.
Розрахунок IRR проводиться методом послідовних наближень величини NPV до нуля при різних ставках дисконту. Розрахунки проводяться за формулою:
На практиці визначення IRR проводиться за допомогою такої формули:
,
де А — величина ставки дисконту, при якій NPV позитивна;
В — величина ставки дисконту, при якій NPV негативна;
а — величина позитивної NPV, при величині ставки дисконту А;
b — величина негативної NPV, при величині ставки дисконту В.
Істотна різниця NPV та IRR полягає в тому, що використання IRR завжди веде до вибору одного й того самого проекту, натомість вибір за NPV залежить від вибраної ставки дисконту. Вибір проектів за NPV правильний настільки, наскільки правильно обрано ставку дисконту.
Недоліки IRR:
· неможливо дати однозначну оцінку IRR для нестандартних проектів (проект називають нестандартним, якщо протягом або наприкінці життєвого циклу передбачаються значні грошові витрати);
· застосування IRR неможливе для вибору альтернативних проектів відмінного масштабу, різної тривалості та неоднакових часових проміжків.
Індекс прибутковості (Profitability Index – PI) –є відношенням дисконтних вигод до дисконтних витрат:
Критерій відбору проектів полягає в тому, щоб вибрати всі незалежні проекти з коефіцієнтами PI, більшими або рівними одиниці. Якщо РІ > 1, проект ефективний, якщо РІ < 1 — неефективний.
Недоліки PI:
· не застосовується при виборі взаємовиключних проектів;
· не показує фактичну величину чистих вигод.
РІ тісно пов’язаний з NPV. Якщо NPV позитивна, то й РІ > 1, і навпаки.
Семінарсько-практичне заняття №2
Тема 3: Основні форми організаційної структури проектів
План:
1. Охарактеризуйте основні теорії мотиваційної поведінки.
2. Охарактеризуйте особливості моделей мотивації для різних категорій персоналу.
3. Сутність та елементи категорії організаційна структура управління організацією (ОСУ).
4. Принципи формування ОСУ
5. Охарактеризуйте основні типи структур управління проектами.
6. Організаційні форми реалізації проектів.
7. Сутність, переваги та недоліки організації функціонального типу.
8. Сутність, види, переваги та недоліки організації матричного типу.
9. Сутність, переваги та недоліки організації проектного типу.
10. Охарактеризуйте сучасні тенденції в розвитку організаційних структур.
Мета зайняття:розглянути теорії мотиваційної поведінки та особливості моделей мотивації для різних категорій персоналу; з'ясувати сутність ОСУ та принципи її формування; вивчити організаційні форми реалізації проектів.
Ключові поняття: теорії мотиваційної поведінки, ОСУ, функціональна структура, матрична структура, проектна структура.
Мотивація – як функція управління, представляє собою процес направлений на виникнення в членів організації внутрішнього спонукання до дій задля досягнення цілей організації (проекту) відповідно до делегованих ним обов'язків.
Теорія мотивації – система наукових досліджень причин, що спонукують людину до трудової діяльності. Розрізняють змістовні (базуються на ідентифікації потреб, які змушують людей діяти так, а не інакше) та процесуальні (базуються на поведінці людей, що залежить від їх сприйняття та пізнання) теорії мотивації.
Вибір тієї або іншої мотиваційної теорії чи підходу здійснюється індивідуально для кожної організації в залежності від її функцій, характеру діяльності, розміру, інших особливостей. Проте найчастіше серед основних теорій мотивації поведінки виділяють:
\ теорію мотивації А. Маслоу;
\ двохфакторну теорію Ф. Герцберга;
\ теорію ERG К. Альдерфера;
\ теорію набутих потреб Д. Макклеланда;
\ мотиваційну теорію підкріплення;
\ теорію справедливості С. Адамса;
\ цільову теорію Е. Локе;
\ теорію очікувань В. Врума;
\ теорію X-Y Д. МакГрегора;
\ теорію Z У. Оучі тощо.
При визначенні системи мотивації необхідним є поділ персоналу на категорії залежно від його важливості для ефективної реалізації проекту на:
\ персонал, що є критичним для виконання проекту;
\ кваліфікований персонал;
\ фахівці середньої і низької кваліфікації.
Організаційна структура управління – це форма поділу і кооперації управлінської діяльності, у рамках якої здійснюється процес управління, спрямований на вирішення поставлених задач і досягнення намічених цілей.
Іншими словами, ОСУ розглядають як упорядковану сукупність взаємозалеж-них елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. Тобто структура управління можна представити у вигляді системи оптимального розподілу функціональних прав і обов'язків, порядку і форм взаємодії між органами управління і працюючими в них людьми.
Елементами ОСУ виступають як окремі працівники (керівники, фахівці, службовці), так і служби або органи апарату управління , що виконують певні функціональні обов'язки.
Принципи побудови ОСУ – це правила, теоретичні положення й норми, якими повинні керуватися менеджери підрозділів управління персоналом при формуванні структури керівництва організацією. При цьому розрізняють:
\ принципи формування ОСУ:
ñ залежність функцій управління від потреб та цілей організації;
ñ первинність функцій управління відносно ОСУ;
ñ оптимальне співвідношення управлінських орієнтацій тощо
\ принципи розвитку ОСУ.
ñ концентрація працівників на вирішенні основних завдань;
ñ спеціалізацію праці;
ñ паралельність виконання окремих управлінських рішень;
ñ адаптивність системи управління до цілей організації, що можуть змінюватися;
ñ безперервність управління персоналом;
ñ ритмічність у виконанні робіт;
ñ упорядкованість і цілеспрямованість інформації, необхідної для вироблення управлінських рішень тощо.
Типи ОСУ
\ бюрократичний, якому притаманні раціональність, відповідальність та ієрархічність;
\ органічний, що є протилежним бюрократичному і характеризується активним пошуком нових ідей, імпровізацією, та активними дискусіями)
Форми ОСУ
\ функціональна – кожен орган управління спеціалізується на виконанні окремих функцій на всіх рівнях управління (як підвид виділяють дивізіональну, що виникла у зв’язку з різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікованістю їх діяльності, вона формується за регіональним, продуктовим або технологічним принципом);
\ матрична – ключовими фігурами в управлінні являються менеджери, що очолюють виробничі підрозділи:
ñ слабка матриця – координатор проекту відповідає за виконання робіт по проекту, але має обмежену можливість розпоряджатись ресурсами;
ñ збалансована матриця – менеджер координує всі роботи і несе відповідальність разом з керівниками функціональних підрозділів;
ñ жорстка матриця – менеджер проекту має максимальні повноваження і несе повну відповідальність за виконання проекту.
\ проектна –менеджери проектів більш незалежні і мають багато повноважень, а члени команди часто працюють разом і зазвичай звітують безпосередньо перед менеджером проекту.
Таблиця 3.1.
Характеристика організації функціонального типу
| Переваги | Недоліки |
| Стимулює ділову та професійну спеціалізацію | Стимулює функціональну незалежність |
| Зменшує дублювання зусиль та підвищує ефективність використання ресурсів | Збільшує кількість міжфункціональних конфліктів зменшує ефективність досягнення загальних цілей |
| Покращує координацію у функціональних областях | Підвищує кількість взаємних стосунків між учасниками процесів, таким чином зменшує ефективність комунікацій |
| Сприяє підвищенню технологічного виконання операцій у функціональних областях | Зменшує ефективність вирішення комплексних проблем |
| Співробітники мають чітку перспективу професійного росту | Знижує мотивацію співробітників, які беруть участь у проекті |
Таблиця 3.2.
Характеристика організації матричного типу
| Переваги | Недоліки |
| Проект та його цілі знаходяться в центрі уваги | Виникають конфлікти між проектною та функціональною структурами |
| Зберігаються всі переваги функціональних структур при використанні ресурсів для декількох проектів | Виникає необхідність координації діяльності по декільком проектам в таких питаннях, як розподіл ресурсів |
| Суттєво знижується стурбованість щодо кар’єри після закінчення проекту | Існує проблема розподілу повноважень між керівником проектів та керівниками функціональних підрозділів |
| Є можливість змінювати структури від слабкої до сильної матриці | Порушується принцип єдиного керівництва, що породжує багато конфліктів |
Таблиця 3.3.
Характеристика організації проектного типу
| Переваги | Недоліки |
| Проект має цілісну горизонтальну спрямованість, що забезпечується широкими повноваженнями менеджера проекту | Дублювання функціональних обов’язків та зниження ефективності використання ресурсів |
| Пряме підпорядкування співробітників менеджеру проекту, цілеспрямованість зусиль персоналу | Менеджер проекту формує, як правило, додатковий запас ресурсів, який не використовується |
| Короткі комунікаційні зв’язки між спів робіт-никами та керівником проекту, а від нього до материнської компанії | Непослідовність в реалізації організацій-них процедур та загальних принципів функціонування |
| Гнучкість в управлінні проектом, спільність підготовки рішень та управління | В разі одночасного виконання декількох проектів може існувати негативна конкуренція між проектами та командами, що їх виконують |
Семінарсько-практичне заняття №3