Авиакомпания как финансовый холдинг

Aвиакомпании — это предприятия, требующие привлечения значительных капиталов. А следовательно, наиболее удобной организаоно-правовой формой авиакомпании является акционерное общество (АО). Причем, если создается закрытое АО, то покупка акций производится его акционерами по номинальной их стоимости, что сужает инвестиционные возможности АО. При учреждении открытого АО реализация акций осуществляется по их рыночной стоимости, что позволяет привлечь более крупный капитал, но встает проблема контроля за распределением акции среди акционеров для сохранения контрольного пакета акций авиакомпании за ее учредителями (подробнее этот вопрос будет рассмотрен ниже).

Прежде чем говорить об оптимальном устройстве авиакомпании, подчеркнем, что определяющим его фактором являются цели пред­приятия.

Перед любой авиакомпанией сразу возникает простой и все слож­ный вопрос: что представляет собой продукт этой авиакомпании? Вокруг этого вопроса вновь и вновь ведутся дискуссии, насколько той или иной компании необходимо концентрироваться на ее основ­ной деятельности (перевозках), или какие дополнительные услуги можно предложить (например, гостиницы, прокат автомашин, бюро путешествий и т.д.).

Другой темой, часто обсуждаемой также и в других отраслях, является тема качества. Многие авиакомпании работают сегодня над введением целой системы обеспечения качества, системой уже давно действующей на производственных предприятиях. Но так как авиакомпания является не чем иным, как предприятием, оказывающим услуги, то решение этой задачи представляется весьма трудным. Практически не существует каких-либо общепринятых масштабов качества услуг. Речь идет прежде всего о том, останется ли клиент доволен или нет. Правила организации предприятия затрагивают в своей принципиальной основе два основных вопроса: как распреде­ляются задачи и полномочия/ответственность (права и обязанности) между работниками предприятия? как можно совместить во времени выполнение задач и соблюдение прав? Первый вопрос касается ор­ганизации структуры, второй — организации процесса.

Как известно, наиболее распространенными являются функцио­нальная, штабная и матричная типовые структуры предприятий. Подробно эти вопросы освещены, например, в книге Мескона, Хедоури «Основы менеджмента» и др.

Однако в последнее время получили дальнейшее распространение новые пути развития структур, к числу которых относятся холдинго­вые структуры. При этом отдельные производственные области высту­пают как самостоятельные компании, то есть дочерние предприятия.

Что касается отношений между компанией-учредителем и отдель­ными дочерними компаниями, то здесь необходимо различать Ме­неджмент-Холдинг и Финансовый Холдинг.

Менеджмент-Холдинг можно сравнить со штабной структурой Iлишь с той разницей, что штабы выступают как самостоятельные компании. Понятно, что компания-учредитель (Холдинг) оставляет за собой право намечать стратегические цели. Возможен вариант, когда определение функций, как и в штабной структуре, остается за Холдинговой структурой. В этом случае, правда, требуется боль­ше координационных действий, нежели при классической штабной версии.

Условием для возникновения Финансового Холдинга является то. что компания-учредитель владеет многими дочерними предприятиями и не смогла бы иначе осуществлять руководство или осуществляла бы его в очень сложных условиях.

Финансовый Холдинг можно сравнить при этом с вложением ка­питала. Компания-учредитель управляет своими дочерними компани­ями исключительно через финансы. Это значит, что компания-учреди­тель заинтересована лишь в том, чтобы добиться при помощи своих дочерних предприятий высокой прибыли, не вмешиваясь при этом в оперативный ход дел. Для Менеджмент-Холдинга не требуется вла­дения большинством акций дочерних предприятий.

В зависимости от того, насколько контролируемым является пред­приятие или подразделение, входящее в Менеджмент-Холдинг, различают кост-, профит-, инвест-центры.

Вкост-центрах (cost — в переводе с английского языка означает расходы) головное предприятие иди руководство Холдинга контро­лирует только смету расходов своей дочерней компании, предостав­ляя ей право в масштабах сметы расходовать средства по своему усмотрению. При этом вся коммерческая политика предприятия опре­деляется руководством Холдинга.

В профит-центрах (profit—в переводе с английского языка означа­ет прибыль) дочернему предприятию дается задание по прибыли, а ме­тоды его выполнения не контролируются. Руководитель профит-центра прямо уполномочен принимать все оперативные решения, связанные с ценообразованием, созданием продукта и всеми инструментами мар­кетинга, а также с людскими и материальными затратами, процессом производства и так далее. Необходимо уяснить основное правило: если есть возможность вывести организационную единицу из структу­ры предприятия, после чего она в состоянии существовать самостоя­тельно, или если товар (услуга) могут после этого существовать на рынке как самостоятельный продукт, то возможна и организация этой производственной единицы в форме профит-центра. Это также возмож­но при функциональной организации. Например, такие области, как авиационно-технический центр или учебный центр.

В инвест-центрах руководство Холдинга выделяет инвестиции на какие-то целевые программы, обычно носящие научно-исследова­тельский характер. Руководитель имеет возможность часть прибыли реинвестировать вновь после предусмотренной выплаты дивидендов владельцам.

В этой связи следует отметить, что тенденция сегодняшнего развития неоднозначна. С одной стороны, многие (особенно большие) пред­приятия требуют предоставления автономии малым предприятиям, пы­таясь при этом переложить как можно больше ответственности на плечи отдельных компаний и мелких предпринимательских структур (бизнес-центры). С другой стороны, ведутся рассуждения по поводу того, как связать их между собой, то есть централизовать требуемый Ноу-Хау для его более оптимального использования, что особенно ярко выражено на фоне высоких затрат во многих областях. При этом организуются такие связующие звенья Ноу-Хау в центральных орга­нах, которые позволят осуществить разработку нового продукта через включение в этот процесс всех подразделений (инвест-центры).

В целом же в настоящее время можно встретить практически
любую форму организации. И это подтверждает тезис о том, что
смысл существования любой организации настолько оправдан, насколько она служит тем или иным целям авиакомпании.

Для многих авиакомпаний, в особенности для европейских пере-­
возчиков, тема организационных структур является очень актуальной.

Причина кроется в том, что на протяжении последних лет существенно изменились условия рынка (политика дерегулирования, создание еди­ного европейского экономического пространства, перестройка граж­данской авиации Европы и т.д.). В то время как на регулируемом рын­ке почти не наблюдалось каких-либо значительных изменений и были очевидны планируемые приспособления к этим изменениям, организа­ционные структуры были мало чувствительны к рынку и строились, в основном, по функциональному принципу.

В самом общем виде авиакомпания, которая выбрала в качестве стратегии своего развития диверсификацию производства и одновре­менно строит свою организационную структуру, способную быстро ре­агировать на изменяющиеся рыночные структуры, будет строить Хол­динг, сочетающий элементы и Менеджмент и Финансового Холдинга.

«Бритиш Эйрвэйз» оказалась первой авиакомпанией, которая уло­вила эти изменения и предприняла соответствующие шаги. Страте­гия, взятая на вооружение, затрагивала два направления: кадровая политика и сервис. Первым шагом стали радикальные изменения в кадровой политике: десятки тысяч работников было уволено и час­тично вновь принята на работу на более низкие оклады. На следую­щем этапе Бритиш Эйрвэйз сделало ставку на клиентуру и сервис. В то время, как у других авиакомпаний Качество обслуживания стояло на последнем месте, Бритиш Эйрвэйз преподнесла своим работникам хорошо выработанные программы по повышению квалификации, подкрепленные соответствующей стратегией по сервису.

«Свисс Эйр», напротив, делает сегодня ставку на стратегические объединения. Стоящая за этим идея заключается в том, что, объеди­няясь с партнерами,чьи интересы совпадают, становишься сильнее. К числу партнеров авиакомпании «Свисс Эйр» относятся 5А5, Ое11а А1г1те5, Тарап АМтеБ, ВаЫг, Аиз1пап А1г1те8, Сго55а1г, Ртгшг, 81Ъ§ароге А1г1те5. Является ли такая стратегия правильной, покажет время. Такие альянсы часто спотыкаются на том, что слабо продумы­вается вопрос, ,какую все же пользу партнеры способны принести друг другу. Они могут прийти к выводу, что по-прежнему остались конкурентами

Люфтганза делает ставку на Холдинговую структуру, основыва­ясь на следующих принципах:

—обособление способных адаптироваться к рынку областей деятельности предприятия (кроме главной задачи - прямые воздушные сообщения);

—управление самостоятельными областями по принципу профит-центра — развитие связанных с этим инструментов;

—обеспечение правовой самостоятельности вспомогательных и обслуживающих подразделений.

Таким образом, для Люфтганзы открывается путь к образованию компании с холдинговым менеджментом. Одновременно решено ввес­ти профит- и кост-центров как системы управления. Надо сказать, что как раз для авиакомпании такое решение влечет за собой возник­новение ряда проблем, которые не стоит недооценивать. Причина кроется в очень сильной взаимосвязи между двумя областями произ­водства — пассажиро- и грузоперевозки. Это касается не только самих самолетов, но затрагивает также практически все вспомога­тельные и обслуживающие функции, например, техническое обслужи­вание. Поэтому вспомогательные функции предусмотрено организо­вать как центр, придав ему форму самостоятельности. При этом встает проблема взаиморасчетов между отдельными центрами и ру­ководством холдинга. Требуется определить перечень услуг, предос­тавляемых центрами друг другу, оценить их и организовать расчеты.

В заключение еще раз отметим, что выбор структуры организации является очень ответственным шагом; решение этого вопроса очень индивидуально для авиакомпании.

Поясним это на условном примере, предварительно вспомнив не­которые виды ценных бумаг, выпускаемые акционерными общества­ми (АО). (Подробнее см. Костромина Е.В. «Экономика ГА», М., МГТУ ГА, 1994 г.) Вспомним, что наиболее распространенной орга­низационно-правовой формой авиакомпаний является открытое акционерное общество, которое выпускает акции и облигации. Ак­ции —- это ценные бумаги, удостоверяющие долевое участие в капи­тале предприятия, действующего в форме АО. Они дают право на получение части прибыли в виде дивидендов. По праву на участие в управлении АО акции делятся на: обыкновенные ( основные), вла­делец которой получает 1 голос за каждую акцию на общем собрании акционеров без всякой гарантии получения дивидендов; плюральные (учредительские) акции, каждая из которых дает более чем 1 голос в управлении компанией (количество голосов на каждую учредительскую акцию определяется Уставом АО. Отметим, что вы­пуск такого вида акций обычно не вызывает возражений со стороны других акционеров, так как при этом учредители лишь приобретают больший вес при решении вопросов управления АО, но никак не большие дивиденды); привилегированные акции, по которым гаран­тируется выплата фиксированного дивиденда из прибыли АО взамен права участвовать в управлении АО.

Другим наиболее часто встречающимся видом ценных бумаг АО являются облигации. В отличие от акций, удостоверяющих долевое участие акционера в капитале АО, облигация выдается на опреде­ленный срок и является долговым документом, по которому выпла­чивается ежегодный фиксированный доход в виде процента на вложенную сумму, а после наступления срока погашения облигации возвращается номинальная ее стоимость. Владелец облигации, не являясь акционером, не обладает правом голоса на общем собрании. Контрольный пакет акционерного общества в самом общем слу­чае имеет тот, у кого (50% + 1) голос на общем собрании.