Стратегический менеджмент

13. Необходимость и место стратегического видения, миссии и делового кредо в управлении современной организацией.

Выделяют два прямо противоположных подхода к созданию успешных стратегий и УКП. Оба они имеют право на существование, но требуют совершенно разных систем, людей и культурных оснований. Стратеги­ческое видение базируется на долгосрочной перспективе; как разра­ботка стратегии, так и сопровождающий ее анализ ориентированы на будущее. Стратегический оппортунизм, напротив, фокусирует внима­ние на наиболее значимых сегодня стратегиях. Его приверженцы уве­рены в том, что лучший способ иметь хорошую стратегию завтра — по­лучить ее уже сегодня.

Условием успешного менеджмента на основе стратегического видения является наличие у фирмы четырех характеристик:

1. Четкая будущая стратегия,основанная на стержневой идее и спе­цификациях конкурентной «арены», функциональных стратеги­ях, предложении ценности и конкурентных преимуществах, ко­торые отличают компанию.

Видение, распространяющееся на организацию в целом.Долж­но присутствовать убеждение в правильности стратегии, уверен­ность в том, что видение достижимо и стоит затрачиваемых на него усилий, а также реальная заинтересованность в воплощении видения в жизнь.

3. Активы, компетенции и ресурсы для внедрениястратегии дол­жны либо наличествовать в компании, либо необходимо разрабо­тать план по их привлечению.

4. Терпение.Компания должна придерживаться выбранной страте­гии, несмотря на конкурентные угрозы и соблазнительные воз­можности, способные оттянуть на себя необходимые ресурсы.

Стратегическое видение вызывает ощущение целенаправленности. Менеджмент на основе стратегического видения требует определенно­го типа организации и стиля управления (рис. 8.4). Стратегическое виде­ние предполагает дальновидность и долгосрочный подход: в зависимости от вида бизнеса горизонт планирования простирается на 2,5 года или 10 лет. Как следствие, весь вспомогательный анализ и информационная система компании должны быть подчинены цели изучения возможной будущей среды. Активную роль играют эксперты, способные предска­зать ключевые будущие события и тенденции. Сценарный анализ, тех­нологическое прогнозирование, анализ тенденций — все это неотъем­лемые составляющие аналитической части разработки стратегии.

Организационные характеристики	Стратегическое видение	Стратегический оппортунизм
Перспектива	Дальняя	Текущее время
Стратегические неопределенности	Тенденции, от которых зависит будущее	Текущие угрозы и возможности
Восприятие среды	Сценарии будущего	Контроль над изменениями
Информационная система	Ориентирована на прогнозирование	В реальном времени
Ориентация	Постоянство Развитие активов Вертикальная интеграция	Гибкость Адаптивность Быстрая реакция
Руководство	Харизматический стиль Умение предвидеть	Тактическое Деятельное
Структура	Централизованная Жесткая, сверху вниз	Децентрализованная Подвижная
Люди	Всегда готовы выполнить приказ	Предприниматели
Экономическое преимущество	Эффект масштаба	Эффект расширения видов деятельности
Рыночные сигналы	Конкуренты получают мощные сигналы от фирмы	Действия фирмы оказываются сюрпризом для конкурентов

Миссия предприятияпредставлена в виде отдельных утверждений, которые являются неким кодексом организации и определяют ее экономическую, социальную и управленческую ≪философию≫, экономические критерии прибыльности, производственной деятельности и качества товаров, стиля поведения внутри организации, подбор и расстановку кадров и, наконец, такое понятие, как ≪имидж≫. Причем не обязательно миссия предприятия должна быть выражена явно и оформлена в виде конкретного документа. Это может быть и просто броский девиз. Например, девизом фирмы ≪Сони≫, известного производителя товаров в области электроники, является: ≪Сони≫ — первопроходец, всегда устремленный в неизвестное. ≪Сони≫ никогда не пойдет по старым следам, даже если их еще предстоит проложить. Путем такого развития ≪Сони≫ стремится помочь человечеству. Чаще всего миссия предприятия проявляется неявно, через некие стандарты поведения, принятые в данной организации.

Ясно изложенная и вычлененная миссия предприятия содействует улучшению качества стратегических решений. тому имеется несколько причин.

• Во-первых, деловая философия(так иногда в литературе назы-вают миссию предприятия) в большинстве случаев формулируется, опираясь на изучение опыта основателя, и модифицируется под влиянием опыта последующих руководителей. Она является своеобразным изложением принципов успеха.

• Во- вторых, миссия предприятия в промышленно развитых странах включает в себя такое понятие, как социальная ответственность. По мере все большего отделения управления от собственности ослабевает необходимость стремления к получению краткосрочной прибыли, а руководители все больше хотят выполнять достойные задачи и стремятся связать функции компании с общественным благом. Другими словами, они становятся более организационно и социально ориентированными.

• В-третьих, миссия предприятия четко указывает направление усилий работников,а также смысл их работы и тем самым повышает чувство отождествления работников с предприятием.

В-четвертых, в условиях стратегического выбора (например,диверсифицироваться или сконцентрироваться на специальной продукции) миссия предприятия является одним из стержней, позволяющих найти согласованное компромиссное решение, так как определяет единые принципы управленческой психологии, принятой в данной организации. Таким образом, миссия предприятия способствует определению доминанты бизнеса, т. е. определению тех сфер предпринимательства, которые наиболее привлекательны для владельцев и высшего руководства предприятия.

• В-пятых, миссия предприятия позволяет произвести более четкую ориентацию на рынке,т. е. определить, какие потребностипокупателя удовлетворять в первую очередь, чтобы сбалансировать интересы предприятия и потребителей (как и обществав целом).

В наиболее упрощенном виде построение миссии может быть рассмотрено как ≪технологический системный взгляд с позиций бизнес-инжиниринга≫.

14. Многоуровневая модель стратегического управлении компанией.

1. Высший менеджмент, middle-менеджмент, низший уровень менеджмента.

2. Корпоративный уровень, бизнес-уровень, функциональный уровень планирования и принятия решений.

1) модель развития должна охватывать корпоративный, ассортиментный и функциональный аспекты развития организации;

2) многоуровневая модель стратегического развития должна охватывать все имеющиеся в организации уровни стратегического планирования;

3) многоуровневая модель должна включать в себя концептуальную модель (варианты развития), морфологическую модель (сценарий развития) и сценарную модель.

15. Стратегии обеспечения устойчивого конкурентного преимущества. + 20. Роль синергизма в формировании устойчивых конкурентных преимуществ организации.

устойчивое конкурентное преимущество (УКП) — это элемент (или сочетание элементов) стратегии бизнеса, который обеспечивает существенное преимущество над существующи­ми и будущими конкурентами. УКП должно быть значимым и устойчивым. Оно должно быть настоль­ко существенным, чтобы создавать различие; минимальное превосход­ство по качеству, когда «хорошее» качество вполне удовлетворяет боль­шинство покупателей, не может стать основой для УКП. Между тем устойчивость (в отсутствие эффективного превосходства) предпола­гает, что любое преимущество необходимо постоянно поддерживать и усиливать. Оно является «движущейся мишенью» для конкурентов. УКП в некоторой степени зависит от функциональных стратегий и программ и от того, как вы ведете конкурентную борьбу. УКП также предполагает связь с другими аспектами стратегии бизнеса — активами и компетен­циями, предложением ценности и выбором товарного рынка.

Активы и компетенции компании представляют собой наиболее устой­чивый элемент стратегии бизнеса, потому что, как правило, их сложно скопировать или что-то им противопоставить. Какой смысл в осуще­ствлении стратегии качества, если компания не имеет соответству­ющих навыков проектирования и производства, без которых невозмо­жен выпуск качественного продукта? Любая фирма может продавать кукурузные хлопья или стиральные порошки через супермаркеты, но лишь немногие обладают достаточной компетенцией в области логис­тики, управления пространством на полках, а также навыками стиму­лирования сбыта или установления отношений с руководством сетей распределения, т. е. тем, что делает дистрибуцию товаров эффектив­ной. Условием осуществления универмагом стратегии премиального ценообразования являются адекватная культура и установки работ­ников. То, кем и чем вы являетесь, важно ничуть не меньше, чем ваша бизнес-деятельность.

Определение важнейших активов и компетенций компании пред­полагает ответ на следующие вопросы. В чем состоит мотивация основных рыночных сегментов? Какая стадия цепочки создания стоимости вносит наибольший вклад в увеличение издер­жек производства? Какие барьеры препятствуют мобильности? Ка­кие элементы цепочки создания стоимости позволяют получить пре­имущество над конкурентами? Какими активами и компетенциями обладают добившиеся высоких результатов конкуренты? Каких ак­тивов и навыков недостает менее удачливым компаниям?

Эффективное У КП должно быть видимым для покупателей и обеспечи­вать или усиливать предложение ценности. В данном случае главное — это установление связи между УКП и позиционированием компании. Так, компетенции и активы фирмы, определяющие бесперебойное функционирование ее продуктов, далеко не всегда очевидны для по­купателей. Если реклама или дизайн товара делают их видимыми, тогда они действительно могут послужить основой для стратегии по­зиционирования товара как надежного и безотказного.

Репутация, определяемая предоставляемой ценностью, может быть более важным активом, чем та реальность, которая лежит в ее основе. Компания с такой репутацией может временно «замереть», а рынок или вообще не осознает ее слабости, или простит фирму. Конкурен­ты, напротив, часто предпочитают не заниматься повышением каче­ства или эффективности рыночного предложения, а просто пытаются убедить покупателей в том, что делают это. Подобные длительные впечатления определяют стратегическую значимость видимого пред­ложения ценности, имеющего значение для покупателей.

Второй важный фактор УКП — выбор целевого товарного рынка. Даже самая продуманная и подкрепленная активами и компетенциями стра тегия в условиях рынка может обернуться провалом. Чтобы этого не произошло, стратегия и стоящие за ней активы и навыки должны со­держать нечто ценное для этого рынка. Как отмечалось в главе 5, не стоит предлагать самый лучший на рынке минивэн, если на данном этапе ваши целевые покупатели хотят приобретать внедорожники.

Одной из задач, стоящей перед компанией, является идентифика­ция конкурентов. Иногда актив или компетенции превращаются в ос­нову УКП только при условии определенного конкурентного состава отрасли. Поэтому компании необходимо оценить состояние конкурен­та или стратегической группы конкурентов в свете определенных ак­тивов или навыков (сильное, адекватное или слабое). Разрабатывае­мая стратегия должна предусматривать использование слабых мест конкурентов в сфере важнейших активов и компетенций.

Каково различие между ключевыми факторами успеха (КФУ), и устойчивыми конкурентными преимуще­ствами (УКП)? КФУ — это необходимый для конкуренции актив или компетенция. УКП — это актив или компетенция, которая является ос­новой для продолжительного преимущества.

даже при наличии четкого плана товарно-рыночного инвестирования стратегия бизнеса предполагает наличие вариантов, которые можно определить как стратегические направле­ния. Стратегическое направление (или типовая (родовая, базовая) биз­нес-стратегия, стратегическая тема, стратегическая ориентация, стра­тегический опцион) — это определенное предложение ценности для конкретного товарного рынка, поддерживаемое активами и компетен­циями, а также функциональными стратегиями и программами. Пред­ложение ценности может включать в себя социальные, эмоциональные, функциональные выгоды, а также выгоды самовыражения. Большин­ству успешных стратегий свойственно использование более одного стра­тегического направления.

Синергизм между бизнес-единицами обеспечивает действительные УКП, базирующиеся на характеристиках конкретной фирмы, которые, как правило, уникальны (для того чтобы воспроизвести подобные пре­имущества, конкурент должен будет создать у себя точно такую же орга­низацию).

Достижение синергизма между различными направлениями бизне­са — ключевой элемент стратегического видения General Electric, кото­рое, по словам главы компании Джека Уэлча, состоит в «интегриро­ванном разнообразии».

Синергизм означает, что сумма неких частей превышает их номиналь­ные значения поодиночке. В нашем контексте это означает примерно следующее: две совместно работающие СБЕ (или две стратегии) ока­зываются лучше тех же двух независимо оперирующих бизнес-единиц. В отношении товарных предложений положительный синергизм озна­чает, что со временем доход от совместной продажи товаров будет выше, чем если бы они предлагались индивидуально. Если говорить о рын­ках, то общий подход к нескольким рынкам сразу будет в чем-то выгод­нее автономного обслуживания каждого из них в отдельности.

Синергизм обеспечивает совместно действующим СБЕ одно или несколько из следующих преимуществ:

1. Увеличение ценности для потребителей, а следовательно, возра­стание объема продаж.

2. Снижение операционных издержек.

3. Уменьшение потребности в инвестициях.

Как правило, возникновение синергизма связано с использованием общих черт бизнес-единиц, таких как:

• покупатели и (иногда) предназначение товара (потенциал для создания системного решения);

• торговый персонал или канал распределения;

• торговая марка и ее имидж;

• производственные, офисные, складские помещения;

• исследования и разработки;

• персонал и информационные системы;

маркетинг и маркетинговые исследования

Концепция синергизма не отличается сложностью, но ее практиче­ская реализация вызывает затруднения. Отчасти они вызваны сложностью прогнозирования самого появления синергетического эффек­та. Возможно, подразделения воспринимаются как взаимосвязанные, между ними должен существовать значительный синергизм, но желае­мый эффект отсутствует. Иногда воспринимаемый синергизм оказы­вается лишь миражом, принятием желаемого за действительное в су­матохе, сопровождающей объединение двух компаний. Бывает и так, что потенциальный синергизм не реализуется из-за проблем с внедре­нием. Возможно, виной тому является несоответствие культур двух организаций или отсутствие стимулов.

Альянсы

Цель альянса двух и более компаний — мгновенное обретение синер­гизма.

Стержневые активы или компетенции компании обладают способно­стью обеспечить возможности конкуренции для многих ее видов биз­неса и синергетическое преимущество. К. Прахалад и Г. Хэмел изобра­жают эту систему в виде дерева, корневище которого — стержневые активы или компетенции, ствол и главные ветви — основные товарные категории, «ветки» потоньше — бизнес-единицы, а листья — конечные продукты Если вы оцениваете только конечные товары конкурента и не обра­щаете внимания на прочность его «корневой системы», вам вряд ли удастся раскрыть главные сильные стороны соперника. Стержневые компетенции представляют собой общие для всей фирмы технологии или навыки, на которых основывается вся ее деятельность. Стержне­вые активы, например торговая марка или канал распределения, за­служивают инвестиций и внимания руководства всех бизнес-единиц компании.

Конкуренция на основе способностей предполагает, что стратегия стро­ится не на товарах или рынках, а скорее на бизнес-процессах.⁷

Инвестиции в создание лучшего, чем у конкурентов, процесса и уп­равление им осуществляются в масштабе всех СБЕ компании и могут привести к завоеванию УКП. Таким образом, при разработке данной стратегии необходимо определить самые важные для организации внут­ренние процессы, разработать способ их оценки, установить целевые показатели результатов деятельности и связать их с созданием наи­большей потребительской ценности и конкурентных преимуществ компании и сформировать кросс-функциональные команды для их внедрения.

Выделяют два прямо противоположных подхода к созданию успешных стратегий и УКП. Оба они имеют право на существование, но требуют совершенно разных систем, людей и культурных оснований. Стратеги­ческое видение базируется на долгосрочной перспективе; как разра­ботка стратегии, так и сопровождающий ее анализ ориентированы на будущее. Стратегический оппортунизм, напротив, фокусирует внима­ние на наиболее значимых сегодня стратегиях. Его приверженцы уве­рены в том, что лучший способ иметь хорошую стратегию завтра — по­лучить ее уже сегодня.

Недостаток модели стратегического оппортунизма состоит в том, что он может превратиться в стратегический дрейф, когда решения об инвестициях принимаются не в рамках общего видения, а хаотично, в ответ на открывающиеся возможности. В результате в один прекрасный день компания может обнаружить, что занимается много­численными видами бизнеса, но для высоких результатов ей недостает необходимых активов и компетенций, равно как и синергизма

Превращению оппортунизма в дрейф способствуют по меньшей мере три фактора. Во-первых, фирма может принять недолговечную, пере ходную тенденцию за долгосрочную и устойчивую, заслуживающую стратегического маневра. В случае же, когда в действительности имела место краткосрочная флуктуация, стратегия не просто не успевает оку­пить себя, но оказывает негативное воздействие как на компанию, так и на внешнюю среду.

Во-вторых, компания может оценить как стратегические не являю­щиеся такими по сути возможности немедленного извлечения прибы­ли. Например, производитель контрольно-измерительных приборов может получить запросы от некоторых покупателей на изготовление специальных приборов, которые могли бы использовать и другие по­требители. В то же время данное оборудование не имеет стратегиче­ской ценности для компании. Первый заказ действительно может быть крупным, однако его выполнение потребует отвлечения научных ре­сурсов, в результате чего могут пострадать стратегически важные на­правления.

В-третьих, проблемы с внедрением могут воспрепятствовать реали­зации ожидаемого синергизма существующих и новых видов бизнеса (столкновение разных культур либо неправильная оценка потенциала синергизма). Возможно, что не даст желаемого результата и использо­вание стержневых активов и компетенций. В результате новому виду бизнеса не удастся завоевать ожидаемых УКП.

В качестве альтернативной стратегии можно воспользоваться концеп­цией динамичного видения — видения, которое может изменяться в ожи­дании смены парадигм. Решение данной задачи найти весьма трудно, но и вознаграждение может быть огромным

что для некоторых успешных фирм характерно наличие стратегических наме­рений, являющихся дополнением к стратегическому видению, и пред­ставляющих собой неуклонное стремление всех уровней организации к общей победе. Стратегические намерения обеспечивают долгосрочное стремление к превосходству, способствуют пересмотру сложившейся практики, уво­дят фирму в сторону от привычных путей (когда каждый следующий год она делает те же вещи немного лучше и старается немного больше). Стратегические намерения позволяют организации подняться над со­бой, сделать рывок, достичь уровней, которые в противном случае так и остались бы заветной, но недостижимой мечтой.

Стратегические намерения — это, как правило, заинтересованность в до­стижении устойчивого конкурентного преимущества. Однако в некото­рых динамично развивающихся отраслях УКП подобны движущейся мишени, в которую трудно попасть: слишком много неопределенностей, чтобы своевременно делать необходимые прогнозы о потребностях по­купателей, технологиях, позициях конкурентов и т. д. В таких услови­ях есть другой выход — повышение степени стратегической гибкости, позволяющей компании своевременно воспользоваться первой привле­кательной возможностью.

К стратегической гибкости (умение корректировать или разрабатывать стратегии в ответ на внешние или внутренние изменения) ведут разные дороги, включая операции на разнообразных товарных рынках с исполь­зованием различных технологий, создание резерва ресурсов и организа­ционной структуры и культуры, которые поддерживали бы изменения

+стратегической упрямство (как ориентация на прежние достижения, уровень инвестиций и так далее)

16. Понятие и роль стратегических зон хозяйствования в управлении корпорацией.

СЗХ (Strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма «Дженерал электрик», которая сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход. Иерархия выделения СЗХ представлена на рис. 49.

Рис. 49. Рекомендуемый порядок выделения СЗХ

Наиболее популярная процедура анализа положения на рынке диверсифицированной компании (имеющей несколько СЗХ)- построение матриц портфеля СЗХ. Обычно такие матрицы строятся на основе пары стратегически важных переменных, таких, как скорость роста отрасли, размеры рынка, долговременная привлекательность отрасли, конкурентный статус и т. д. Такие двумерные матрицы относительно просты и дают четкую рыночную обстановку. Наибольшее распространение получили матрицы БКГ (BCG - Boston Consulting Group) и «Дженерал электрик».

Матрица БКГ (рис. 51) содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли - относительная доля рынка, контролируемая фирмой.

Рис. 51. Матрица БКГ для гипотетической фирмы

Каждая СЗХ определяется кругом в этих координатах, причем площадь круга соответствует объему продаж в СЗХ или относительной доле СЗХ в продажах всей фирмы.

Относительная доля рынка определяется как отношение объема продаж в СЗХ к объему продаж средней СЗХ фирм, действующих на этом рынке.

Мы видим, что при помощи матрицы БКГ СЗХ фирмы группируются в четыре зоны. Рассмотрим каждую из них.

«Дикая кошка». Быстрый рост рынка делает эти СЗХ привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка и рождает вопрос, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в СЗХ, расположенные в этом квадранте.

БКГ утверждает, что имеются две наилучшие возможности действий в этой ситуации:
- агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста;
- «раздевание» в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск.

Следование стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СЗХ характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба. При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию конкуренции по более низкой стоимости, далее опять увеличить контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СЗХ, находящихся в этом квадранте бизнеса: «раздевать» наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СЗХ и инвестировать привлекательные СЗХ с целью превращения их в «звезды».

«Звезды». Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но «звезды» обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СЗХ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций.

«Дойные коровы». Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, а потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

Многие из сегодняшних «дойных коров» вчера были «звездами». Они должны «доиться» для выплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новых предприятий: юных «звезд» и «диких кошек» с целью их превращения в «звезды».

Слабые «дойные коровы» становятся кандидатами для «раздевания», если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.

«Собаки» - наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СЗХ, как правило, кандидаты к ликвидации.

Итак, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы, позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты. Однако надо отметить и определенные ограничения ее применения:
1. Низка размерность матрицы (2 2), желательно ее увеличить.
2. Соответственно все СЗХ разбиты лишь на четыре типа и показывают сегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития.
3. Матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительно стабильных областях экономики.

С целью преодоления этих ограничений матричная техника совершенствуется прежде всего в направлении использования более сложных и информативных переменных:
- вместо скорости роста отрасли используется привлекательность СЗХ,
- вместо контролируемой доли рынка - конкурентный статус фирмы.