Основные модели организации
| Наименование | Основное содержание | Особенности |
| Механическая | Глубокое разделение труда в области управления; связи и функции подробно прописаны | Работает «как часы», но не учитывает мотивацию работников |
| Общинная | Организация как община (общность взаимодействующих людей) | Руководитель как отец; общий досуг; совместное решение общих проблем |
| Социотехническая | Соединение технологических и социальных аспектов (например, венчур) | Быстрое внедрение нововведений с учетом социальных изменений |
| Системная | Организация как целое, состоящее из огромного числа подсистем | Не учитывает несистемные факторы – поведение людей |
| Органическая | Организация как организм, состоящий из сердца, головы, рук, ног и т.д. | Все должно быть уравновешено как в естественной природе |
| Бюрократическая | Рационализация поведения работника и организации в целом | Гарантии эффективности обеспечиваются через стандарты деятельности |
| Естественная | Самоорганизация как ответная реакция на воздействие внешних и внутренних факторов | Организация как специфическое социальное явление, развивающееся по своим собственным законам |
| Политическая | Управление путем согласования политик по вертикали и по горизонтали | Переговоры и выработка согласованных действий |
| Организация как «дело» | Организация как цепь взаимодействий | Все процессы подчинены «делу» |
Организация, представленная механической моделью, работает как единый механизм, но подобная модель не учитывает мотивацию людей, работающих в организации. Работник рассматривается как механизм по исполнению функций, а сама организация – как инструмент решения задач.
Общинная модель функционирования организации демонстрирует ее как общность людей. Самоуправляющаяся община построена на принципах взаимных симпатий человека и группы, групповых интересах, групповых нормах поведения, поскольку взаимодействие людей вырабатывает свои специфические связи и определяет стихийную самоорганизацию. В подобных моделях неформальная структура малодоступна управлению, которое в большей степени ориентировано на мотивирование исполнителей.
Социотехническая модель организации основана на взаимозависимости внутригрупповых связей от технологии производства, равно как и на влиянии на производительность труда отношений в группе. Социотехническая модель как бы сочетает в себе общинную и техническую составляющую организации, что позволяет оперативно внедрять изменения в организации, поскольку, наряду с техническими изменениями, предусматриваются и учитываются изменения социальные.
Системная модель организации позволяет учесть все факторы, которые воздействуют на организацию, однако человек, в силу его несистемного поведения, вносит искажения и помехи в системную работу организации, что приходится учитывать в других моделях. Системная модель организации ориентирована на упорядоченность как на типичное состояние системы, позволяющее ей поднастраиваться по мере выявления рассогласования и осуществления регулирующих воздействий с помощью обратной связи.
Органическая модель организации позволяет через метафоры описывать происходящие процессы (зарождение, рост, стабильное функционирование, болезнь, смерть) и объяснять то или иное поведение организации во внешней среде. Взаимодействие людей и других элементов организации должно носить уравновешенный естественный характер (например, границы формальных и неформальных групп совпадают – так формируются команды, из системы которых состоит вся организация).
В основе бюрократической организации лежит рационализация поведения человека в коллективе, стандартизация его деятельности. Власть в организации строится на принципах компетентности и рационального ее распределения между работниками организации.
Естественная модель свидетельствует о том, что организация объективно функционирует как составная часть всеобщей природы и самоорганизуется в ней сообразно целям своего развития.
Политическая модель организации заключается в выработке и согласовании политик ее деятельности, достигаемых путем переговоров. В центре жизнедеятельности организации находятся взаимодействия личных и групповых интересов субъектов целеполагания.
Организация, как «дело», имеет свою логику функционирования, которая подчинена исключительно «делу» (например, мафия, партийные организации, религиозные секты и т.п.).
Приведенные модели, с одной стороны, отражают только отдельные стороны организаций вообще, а с другой - могут сочетаться одновременно в отдельно взятой организации.
Но при всей кажущейся заданности, организации имеют собственную логику развития, направленного на преодоление противоречий между планомерностью и спонтанностью, между индивидуальным и общим, между разделение и объединением.
1.3. Внутренняя логика организации
Как следует из рассмотренных ранее моделей, организация представляет собой прежде всего совокупность людей, деятельность которых интегрирована, а действия осознаны и целенаправленны. Социальная природа организации подтверждается самим субъектом и объектом воздействия – людьми.
Организация, как совокупность людей, представляет собой сочетания межличностных и межгрупповых отношений, но с другой стороны, как система, организация представляет собой совокупность безликих связей и правил, рассредоточенных по уровням иерархии.
Организация как совокупность людей должна иметь механизм, с помощью которого индивидуальные векторы целей работников могли выстраивать в одном заданном направлении.
Организация как совокупность людей представляет собой социальную среду, в которой только часть процессов и связей можно запланировать и проконтролировать. Более того, отдельные правила, регламентирующие эффективное поведение индивида в организации, вырабатывает сама социальная среда.
Под эффективностью организации в общем случае понимают ее способность к достижению поставленных целей с наименьшими затратами. Чем быстрее меняется внешняя среда, тем быстрее организация должна реагировать на такие изменения, изменяя стратегию своего поведения. От того, насколько быстро менеджеры могут адаптироваться к изменениям, зависит эффективность деятельности организации. Поэтому организации должны меняться и самообучаться непрерывно, а для этого ей необходимо:
· формировать у персонала систему общефирменных ценностей;
· создавать условия и стимулы для индивидуального и группового обучения;
· вовлекать персонал в анализ проблем и выработку путей их разрешения.
Эффективное функционирование организации, как и любой системы, зависит от упорядоченности циркуляции информационных потоков внутри организации. Поэтому механизмы стимулирования должны побудить обладателей информации передавать ее в руководящие инстанции. Кроме того, наличие отношений власти и иерархии приводит к вычленению в организации разнообразных мотиваций, которые нельзя игнорировать.
Проблема (противоречие) заключается в том, что организации основываются на структурированном объединении людей, которые имеют различные мотивации, но должны разделять общие цели.
Побудительные механизмы имеют целью снять противоречия различного видения работниками целей и добиться максимальной передачи информации, необходимой для принятия решений. Чтобы осуществить это, иерархия может создать специальный орган, использовать прошлую информацию или создать специальные процедуры, которые смогут побудить работников упорядочить свои мотивации в соответствии с целями организации.
Цель механизмов стимулирования заключается в том, чтобы добиться оптимального участия различных групп работников в выработке и передаче необходимой информации и в зависимости от этого распределять ресурсы. Главная идея здесь состоит в том, чтобы рассматривать механизмы стимулирования как структурированное сочетание (или пересечение систем) иерархии заработных плат, степени участия работников и их преданности организации.
Как известно, функция менеджмента состоит в согласовании интересов собственников организации и наемных работников. В частности, в краткосрочном периоде дифференциация интересов и стимулов может быть достигнута посредством сочетания стимулов, где участие работников превалирует над материальными выплатами. "Это решение, - как показывает Клод Менар, - опирается на организацию работы командой, где остракизм играет ключевую роль". И замечает: "Под остракизмом мы понимаем значение, колеблющееся в пределах от нуля до единицы, величины давления, которое группа оказывает на всякого участника, стремящегося существенно отклониться от средней линии в системе, где бонусы и премии привязаны к отдаче всей команды"[10].
Издержки внутренней свободы в подразделениях организации (в сравнении с выгодами, которые она предоставляет) характеризуют ее явное преимущество перед процедурами стимулирования, основанными на вознаграждении, и введение которых предполагает контроль и санкции внешнего характера по отношению к самому подразделению. Причина превосходства отмеченного правила в том, что издержки на циркуляцию информации между руководством и работниками значительно ниже расходов на систему контроля и надзора.
Справедливости ради, необходимо заметить, что сочетание "внутренней демократии и иерархии"- несет в себе внутреннее противоречие, которое объективно проявляется во внутренней напряженности организации.
В долгосрочном периоде стимулирование через поощрение может стать доминирующим. Для этого необходимы две компоненты: наличие высокой вероятности не быть уволенным и получить продвижение по службе вследствие роста квалификации.
Примером возможных направлений стимулирования работников организации могут служить формы поощрения, сложившиеся в известной американской компании "3 М".
Практика свидетельствует о том, что растущее значение внерыночных вознаграждений требует обеспечения разнообразия микроэкономических стимулов. Цель этого ясна: опереться на весь комплекс мотиваций работников.
Главная черта экономической организации заключается в обеспечении координации и формирования иерархии в мотивациях участников для объединения их в рамках организационной системы, гарантирующей оперативность принятия решений и эффективность их реализации. Организация, таким образом, играет на взаимозависимости мотиваций ее членов и благодаря этой особенности, можно понять превосходство разделения объединенного труда над изолированностью отдельных работников организации.
Противоречия и пределы традиционного подхода заключаются в том, что даже если организацией управляет агент-собственник, то, как собственник, агент стремится к максимизации прибылей, но как менеджер он стремится максимизировать функцию удовлетворения, зависимую от двух аргументов: дохода, который надо максимизировать, и общих усилий, которые надо минимизировать.
В таком случае, представляется целесообразным отделить функцию собственника от функции менеджера и рассматривать стратегию каждого из них в отдельности.
Естественно, социальное измерение мотивации определяется характеристиками, свойственными и самой организации, и ее окружению, поэтому организация может использовать свои особенности, чтобы специфическим образом стимулировать своих работников. В то же время возможности выбора целесообразно ограничивать таким образом, чтобы выбор из всего возможного пространства был приемлемым для организации.
Деятельность организации по контролю и надзору за работниками, применение соответствующих санкций и просто ограничения, накладываемые присутствием других работников, приводит к структурированию мотивации работников организации. А однородность исходных формирований и частота контактов работников приводит к подражательному поведению и способствует проявлению ситуации, в которой установленные в организации правила становятся своими и интегрируются в систему общих представлений об организационной культуре.
1.4. Подходы к управлению организациями
За последние семь тысячелетий систематизация знаний и опыта в области управления прошла путь от регистрации фактов и признания необходимости планирования (древний Египет) до понимания целесообразности совместной экономической деятельности людей, основанной на свободе, равенстве и братстве.
Специфической моделью предполагаемой деятельности человека, обобщающей многовековой опыт, является модель, предложенная Дугласом Мак Грегором в начале шестидесятых годов (так называемые теории "Х" и "У"). Так, сторонники теории "Х" считали, что нормальному человеку присуща неприязнь к труду; человек ленив по своей природе и его необходимо принуждать к труду; человек желает, чтобы им управляли, и избегает ответственности. Сторонники же теории "У" исходили из противоположных убеждений: человек по натуре - творец и затраты физических усилий так для него естественны, как игра или отдых; нормальный человек ищет ответственности; угроза наказания - не единственный стимул для достижения поставленной цели. Теория "У" ориентирована на творческую активность человека.
Таким образом, отличительными чертами теории «Х» являются следующие показатели:
· выделение задач управления в самостоятельный класс задач;
· задание работникам детальных предписаний выполнения операций;
· оценка качества выполнения задач путем сравнения достигнутых результатов с эталонами;
· использование персональных поощрений и наказаний.
В этой системе управления важное значение имеет рационализация деятельности, основанная на выработке нормативов, разрабатываемых аппаратом управления, цель которого постепенно расходится с целями непосредственного производства, что приводит к негативным последствиям:
· растут непроизводительные расходы;
· в сложных технологических процессах и динамичных средах аппарат не справляется со своей задачей;
· мотивируется исполнение функции, а не итоговая эффективность;
· реакция на изменения внешней среды замедленна.
Два десятилетия спустя Уильям Оучи, как бы подыгрывая Мак Грегору, выдвинул теорию "Z", в соответствии с которой, к работникам организации следует относиться как к наиболее важному ресурсу развития организации, как к высшей ее ценности. Теория "Z" обозначает необходимость соучастия каждого работника в процессе управления организацией и при этом коллективное творчество благотворно сказывается на качестве управления. Отпадает необходимость в содержании громоздкого бюрократического аппарата.
Ценности организации, по мнению Пригожина А.И., в наибольшей степени связаны с управляемостью, инновационностью и клиентной ориентацией[11]. Управляемость в данном случае рассматривается как мера в соотношении управляющей и управляемой частями организации в части той степени контроля, которую первая из них может распространять на вторую. Инновационность представляет собой способность организации принимать новые решения существующих задач и осуществлять их реализацию. Клиентная ориентация организации заключается в ее соответствии тем ожиданиям, которые присутствуют во внешней среде организации. Графическая модель рассмотренной совокупности ценностей организации представлена на рисунке 1.4.
| Базовые ценности организации | ||
| Управляемость | Клиентная ориентация | Инновационность |
| 1. Согласованность действий · качество целей · степень мотивации персонала · качество организационного порядка · уровень корпоративной культуры 2. Реализуемость решений | 1. Соответствие тенденциям развития рынка 2. Конкурентоспособность продукции организации 3. Внутреннее предпринимательство в организации | 1. Проактивность управления 2. Открытость изменений 3.Качество управленческой воли |
Рис. 1.4. Базовые ценности организации
Если подходить аналитически к развитию системного управления организациями, то можно предложить трехфазную модель развития организаций: фаза становления предпринимательства (первопроходческая фаза или фаза «тусовки»); фаза специализации и формирования технических подсистем организации (фаза дифференциации); фаза интеграции, объединяющая коллектив совместно работающих людей.
Схематично эволюция систем управления представлена в таблице 1.2. При ином подходе к организации управления можно построить и другие модели организационного развития. Но, несмотря на разнообразие моделей, существуют устоявшиеся принципы организации.
Принципы[12], по определению, являются оптимальными правилами, которые сформулировали люди. Структурная схема подобных принципов организации приведена на рисунке 1.5.
Основываясь на указанных принципах, необходимо выделить следующие направления возможных изменений организаций в будущем:
1. децентрализация управления организацией, направленная на сокращение промежуточных инстанций между лицом, принимающим решение, и исполнителем;
2. диверсификация и нововведения как способ не проиграть в конкурентной борьбе в среднесрочной перспективе;
3. стратегическая ориентация, обеспечивающая ясность целей организации в будущем и формирующая специфическую социальную (корпоративную) культуру организации;
4. использование потенциала внутреннего предпринимательства, обеспечивающего снижение издержек на проведение учета и отчетности, накладных расходов, эффективная организация информационных потоков;
5. динамичное соответствие изменениям внешней среды: гибкость и адаптивность; поддержка индивидуальности и формирование команд управления; внутренняя конкурентоспособность персонала и его диверсификация.
 | |||||||
 |  |  | |||||
| § Профессионализм | § Структурные (разделения труда, единства цели руководства, соотношение централизации и децентрализации, власти и ответственности) - обеспечивают взаимодействие между целями и задачами | § Применяемые в социальных подсистемах |
| § Опыт работы | § Процесса (справедливость, дисциплина, вознаграждение персонала, корпоративный дух, единство команды) - определяют характер взаимодействия работников | § Применяемые в процессе деятельности |
| § Умения взаимодействовать | § Конечного результата (порядок, стабильность, инициатива) - определяют оптимальные характеристики организации | (построения систем управления, |
| § Личная преданность | § Обратной связи, как сопоставление информации на входе и на выходе из системы | планирования и т.д.) |
| § Предоставление самостоятельности | § Развития как необратимого и направленного изменения системы | § Применяемые в управлении |
| § Правила общения | § Конкуренции как фактор выявления эффективных форм развития | системами (организациями) |
| § Дополнительности – сочетание объективного и субъективного, запрограммированного и случайного и т.д. |
Рис. 1.5. Структурная схема принципов организации
Таблица 1.2
Эволюция систем управления
| Наименование | Наименование фазы | ||
| Первопроход-ческая | Дифференциа-ции | Интеграции | |
| Экономическая подсистема | § | ||
| Техническая подсистема | § | ||
| Социальная подсистема | § | ||
| Развитие теорий | |||
| Теория менеджмента | Семейный менеджмент | Теория "Х" | Теория "У" и "Z" |
| Теория маркетинга | Маркетинг потребителя (спрос больше предложения) | Маркетинг как функция (спрос примерно равен предложению) | Маркетинг как часть философии (спрос меньше предложения) |
Существуют и другие классификации организаций и менеджмента.