Загальна характеристика програми Primavera 2 страница

Тема 4: Загальні підходи до планування, структуризації і контролю

проектів

План:

1. Охарактеризуйте сутність та взаємозв’язок основних процесів управління проектом.

2. Охарактеризуйте вхідні дані, методи і засоби та основні результати бізнес-процесу планування проекту.

3. Охарактеризуйте основні системи автоматизованого проектування робіт (САПР).

4. Охарактеризуйте вхідні дані, методи і засоби та основні результати процесу планування вартості ресурсів проекту.

5. Охарактеризуйте сутність та основні етапи побудови структури розподілу робіт (WBS-структури) в проекті.

6. Охарактеризуйте найбільш типові помилки при створенні WBS-структури.

7. Необхідність та порядок визначення послідовності робіт.

8. Охарактеризуйте основні методи визначення послідовності робіт проекту.

Мета зайняття: вивчити сутність та взаємозв’язок основних бізнес-процесів проекту; розглянути процес планування вартості ресурсів проекту; з'ясувати особливості та основні етапи побудови структури розподілу робіт (WBS-структури.

Ключові поняття:бізнес-процес, планування проекту, система автоматизованого проектування робіт (САПР), планування вартості проекту, структури розподілу робіт (WBS-структура).

Проект складається з процесів. Процес – це сукупність дій та процедур, що пов'язані з реалізацією функцій управління та направленні на досягнення певного результату. Процеси проекту звичайно виконуються людьми і розпадаються на:

\ процеси управління проектами, що стосуються організації і опису робіт проекту;

\ процеси, орієнтовані на продукт, що стосуються специфікацій і виробництва продукту.

Процеси управління проектами можуть бути поділені на шість основних груп, що реалізують різні функції управління:

1) процеси ініціації – ухвалення рішення про початок виконання проекту;

2) процеси планування – визначення цілей і критеріїв успіху проекту і розробка робочих схем їхнього досягнення;

3) процеси виконання – координація людей і інших ресурсів для виконання плану;

4) процеси аналізу – визначення відповідності плану і виконання проекту поставленим цілям і критеріям успіху і прийняття рішень про необхідність застосування коригувальних дій;

5) процеси управління – визначення необхідних коригувальних впливів, їхнє узгодження, затвердження і застосування;

6) процеси завершення – формалізація виконання проекту і підведення його до упорядкованого фіналу.

Процеси управління проектами пов'язані між собою результатами – результат виконання одного стає вихідною інформацією для іншого (Рис 4.1., де стрілки відображають потоки документів і документованих елементів).

Рис. 4.1. Зв’язки між групами процесів

Планування є особливо важливим у проекті, оскільки проект включає певні дії, які не були зроблені раніше. Процес планування зображено на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Логічна схема планування проекту

План проекту використовується з метою:

\ здійснення управління виконанням проекту;

\ документування припущень при плануванні проекту;

\ документування рішень планування з урахуванням обраних альтернатив;

\ полегшення зв’язку між зацікавленими особами;

\ визначення основних режимів перевірки щодо змісту, вартості та часу;

\ забезпечення основи для контролю за виконанням проекту.

Процес планування і управління проектомскладається з п'яти етапів:

1) дослідження середовища, що впливає на проект (внутрішні і зовнішні фактори) і являється головним джерелом невизначеності проекту;

2) формулювання проекту – постановка цілей (чого досягне проект у кінцевому підсумку), задач (весь спектр робіт із проекту) і вироблення стратегії (шлях яким керівники проекту приведуть його до мети) реалізації проекту;

3) планування проекту – система заходів направлених на реалізацію проекту:

\ визначення робіт;

\ оцінка термінів та ресурсів;

\ визначення взаємовідносин та залежностей;

\ встановлення обмежень;

\ затвердження плану-графіку;

4) технічне виконання – безпосереднє виконання пунктів плану проекту, здійснюється на підставі затвердженої проектної документації, що зазвичай включає ТЄО проекту та робочу документацію (форпроект, або ескізний проект, що є попереднім та остаточний (технічний) проект або робочі креслення / специфікації[1]);

5) управління проектом – контроль за виконанням відповідно до плану проекту, який передбачає прийняття ряду рішень:

\ щодо моніторингу реалізації проекту;

\ щодо порівняння поточних показників з плановими з метою виявлення відхилень проекту;

\ щодо корекції проекту, приведення його у відповідність із планом.

У деяких проектах, особливо невеликих, планування ресурсів, оцінка вартості та визначення бюджету досить тісно пов'язані та можуть бути представлені як один процес, але як правило вони розглядатися окремо, оскільки методи та засоби для кожного з них різні. Процес планування вартості ресурсів проекту зображено на рис 4.3.

Оцінка на основі аналогів (оцінка «зверху - вниз») означає використання фактичної вартості попередньої аналогічної роботи як оцінки вартості майбутньої роботи і є дешевшою та надійнішою (за умови схожості проектів) за інші методи.

Параметричне моделювання включає використання параметрів математичної моделі для прогнозу вартості проекту. Як вартість, так і точність цього методу досить сильно варіюється.

Рис 4.3. Логічна схема оцінки вартості ресурсів проекту

Оцінка «знизу - вверх» полягає в оцінці вартості окремих елементів робіт і подальшому підсумовуванні їх для отримання результату по проекту. Вартість і точність методу залежать від розміру окремих елементів робіт: чим дрібніші елементи робіт, тим вищі вартість і точність.

Програмні засоби у вигляді програмного забезпечення з управління проектами та електронних таблиць, широко використовуються для допомоги в оцінці вартості шляхом полегшення використання наведених вище методів та пошуку вартісних альтернатив.

Повний обсяг робіт за проектом поділяється на підсистеми нижчих рівнів, так звані пакети робіт – сукупність найпростіших операцій. Цей процес носить назвуструктура робіт (work breakdown structure) – ієрархічна структура розподілу (декомпозиції) робіт проекту. WBS-структура є засобом для створення системи управління проектом, тому що дозволяє вирішувати проблеми організації робіт, розподілу відповідальності, оцінки варотості, створення системи звітності тощо.

Етапи побудови WBS-структури:

1) розподіл та класифікація робіт проекту на підставі заданих критеріїв;

2) присвоєння кожному елементу декомпозиції назви або коду;

3) визначення для кожної роботи постачальників, виконавців, тривалості робіт, обсяг, бюджет, витрати, обладнання, матеріали тощо;

4) побудова матриці відповідальності;

5) перевірка правильності декомпозиції шляхом критичного аналізу з виконавцями робіт.

Розробка СРР може здійснюватись або зверху до низу, або навпаки, або поєднуються ці два підходи. Для збору необхідної інформації може використовуватись методика “мозкового штурму” до якого залучаються члени команди та представники інших зацікавлених сторін проекту.

Найбільш типовими помилками структуризації проекту є:

1) пропуск стадії структуризації і перехід безпосередньо до вирішення поточних оперативних проблем проекту;

2) використання для структуризації замість кінцевих продуктів та ресурсів, що використовуються для проекту тільки функцій, фаз або організаційних підрозділів;

3) повторення елементів структури;

4) відсутність інтеграції структури проекту з системою ведення бухгалтерських рахунків та системою проектно-кошторисної документації;

5) надмірна або недостатня деталізація;

6) неможливість комп’ютерної обробки результатів структуризації через помилки формального характеру.

Рис.4.4. Логічна схема задання послідовності робіт

Встановлення послідовності робіт включає визначення і документування взаємодій між роботами. Роботи мають бути розташовані в точному порядку для полегшення пізнішого складання реального календарного плану. Задавати послідовність можна з допомогою комп'ютера або вручну.

Метод попередніх діаграм (PDM) - це метод побудови сітьових діаграм проекту з використанням вузлів із зазначенням робіт і стрілок для ілюстрації зв'язку (залежності) між ними. Цей метод також має назву «робота у вузлі (АОN)». Він використовується в більшості сучасних програмних комплексів управління проектами.

Типи залежностей в діаграмі-PDM:

\ «фініш-старт» – попередня робота повинна фінішувати раніше, ніж стартуватиме наступна робота,

\ «фініш-фініш» – попередня робота повинна фінішувати до того, як фінішуватиме наступна робота;

\ «старт-старт» – попередня робота повинна стартувати перед тим, як стартуватиме наступна робота;

\ «старт-фініш» – попередня робота повинна стартувати перед

тим, як фінішуватиме наступна робота.

Рис.4.5. Сітьова логічна діаграма (метод PDM)

Метод стрілочних діаграм (ADM) – метод побудови сітьових діаграм проекту з використанням стрілок для зображення подій у вигляді вузлів та залежності між ними у вигляді робіт. Друга назва цього методу «роботи-стрілки (АОА)». У методі ADM використовують тільки залежності «фініш-старт», тому існую необхідність використання фіктивних робіт для правильного визначення всіх логічних зв'язків.

Рис.4.6. Сітьова діаграма логічних зв'язків (метод ADM)

Метод умовних діаграм – метод графічної оцінки й перегляду PERT і метод моделі системної динаміки - використовуються для робіт без будь-якої послідовності, таких як цикли (наприклад, тестування, яке повторюється кілька разів) або умовні гілки (наприклад, коригування проекту, необхідне лише тоді, коли виявлено похибки). Ані PDM, ані ADM не дозволяють використання циклів або умовних гілок.

Сітьові шаблони. Стандартні мережі можуть використовуватися для полегшення підготовки сітьових діаграм проекту. Вони можуть включати весь проект або частину його. Частини мережі часто називають підмережами, або фрагментами мережі. Підмережі особливо корисні, коли проект включає кілька ідентичних або майже ідентичних робіт.

Семінарсько-практичне заняття № 4

Тема 5: Сітьове та календарне планування

План:

1. Охарактеризуйте сутність та види календарно-сітьових планів.

2. Охарактеризуйте види графіків виконання робіт залежно від ступеня їх деталізації.

3. Сутність та елементи сітьового планування й управління.

4. В чому полягає відмінність між сітьовим графіком типу «робота-зв’язок» та «події – робота»?

5. Визначте порядок та правила побудови сітьових графіків.

6. Охарактеризуйте часові параметри сітьових графіків та їх оптимізацію.

Завдання для самостійної роботи:

1. Охарактеризувати поняття «оптимум Парето».

2. Етапи та методологія прийняття компромісного рішення.

3. Типи контрактів та їх вплив на прийняття компромісного рішення.

4. Охарактеризувати графічний аналіз компромісних рішень.

Мета заняття: з'ясувати сутність та види календарно-сітьових планів; визначити сутність та елементи сітьового планування й управління; набути навичок побудови сітьових моделей; зрозуміти часові параметри сітьових графіків

Ключові поняття: календарно-сітьові плани, графіки Ганта, плани-графіки, сітьові графіки (моделі), метод критичного шляху, PERT.

Календарно-сітьове планування проекту визначає структуру функціональних комплексів робіт, строки та особливості їх виконання.

Види календарно сітьових планів:

1) графіки (діаграми) Ганта– це горизонтальні лінійні графіки, які наочно представляють співвідношення часу виконання окремих робіт, завантаження конкретного технологічного обладнання, але не дозволяють встановити логічні взаємозв’язки та взаємообумовленість різних видів робіт;

2) плани-графікив перелік робіт включають рішення про результати виконання робіт та допоміжні роботи (передача інформації, контроль результатів тощо), що дозволяє побачити взаємну обумовленість робіт, які включені до плану;

3) сітьові графіки– методи, основна мета яких полягає в тому, щоб максимально скоротити тривалість проекту, серед яких виділяють:

ñ метод оцінки та аналізу програми (PERT – Program Evaluation and Review Techniqe) – це метод сітьового аналізу, що орієнтований на події і використовується для оцінки тривалості проекту при високій мірі невизниченості з оцінками тривалості окремих робіт. PERT застосовує метод критичного шляху для зваженої оцінки середнього значення тривалості, він дозволяє приблизно оцінювати можливий час завершення робіт і рекомендується для аналізу проектів з суттєвим ризиком;

ñ метод критичного шляху(СРМ – Critical Path Method) – метод сітьового аналізу, що використовується для прогнозу тривалості проекту за допомогою аналізу того, яка послідовність робіт має найменшу розрахункову гнучкість (величину резерву).

Рівні управління проектом, як правило відповідають графікам виконання робіт з різним ступенем деталізації. Для великих проектів, які включають декілька тисяч робіт, найбільше розповсюдження має трирівнева структура, яка складається з графіків першого, другого та третього рівнів:

1) календарний графік проекту відображаєосновні, узгоджені з замовником зобов’язання щодо змісту, строків та основних етапів реалізації проекту. За формою – це лінійний графік, який не відображає технологічних зв’язків. Виконання цього графіку контролює, як правило, керівник підприємства. Цей графік стає обов’язковим після підписання контрактів з замовниками. За своїм змістом – це графік для планування та координації діяльності замовника та підрядника. В основі кількісних показників цього графіку є кошторис, що складений за загальними кошторисними нормами, виходячи з кошторисів об’єктів–аналогів. Обсяг робіт, інформації та показників в цьому графіку не значний;

2) укрупнений календарно-сітьовий графік проекту– це сітьовий графік, який за ступенем деталізації відповідає кошторисам по кожному об’єкту проекту. Він призначений для управління проектом в цілому і саме його повинен контролювати менеджер проекту. Цей рівень графіку дозволяє порівнювати заплановані показники з фактичними та коригувати плани;

3) детальні календарно-сітьові графіки проектівбезпосередньо пов’язані з локальними кошторисами. Ці графіки призначені для керівників підпроектів або відповідальних за окремі самостійні розділи або види робіт проекту (постачання матеріалів, виконання будівельних або спеціальних оздоблювальних робіт тощо). Відповідальні за підпроекти контролюють виконання технологічних вимог, дотримання виконавцями графіків робіт тощо. Інформація цього рівня необхідна для фінансової звітності та для цілей управління.

Сітьова модель – це план виконання певного комплексу взаємозалежних робіт, заданих у формі сітки, графічне зображення якої називається сітьовим графіком. Застосування сітьових моделей забезпечує продуману детальну організацію робіт, створює умови для ефективного керівництва, адже у сітьовому графіку враховуються всі роботи від проектування до запровадження в дію, визначаються найбільш важливі, критичні роботи, від виконання яких залежить термін закінчення проекту. У процесі діяльності є можливість корегувати план, вносити зміни, забезпечувати безперервність в оперативному плануванні.

Сітьове планування й управління (СПУ) – це сукупність розрахункових методів, організаційних і контрольних заходів щодо планування й управління комплексом робіт за допомогою сітьового графіка (сітьової моделі).

Головними елементами сітьової моделі є

1) робота, що має в даному випадку кілька значень:

\ дійсна робота – процес, який триває у часі і вимагає витрат ресурсів;

\ очікування, яке триває у часі – процес, що не вимагає витрат праці;

\ фіктивна робота – логічний зв'язок між двома або кількома роботами (подіями), які не потребують витрат праці, матеріальних ресурсів або часу. Вона вказує, що можливість однієї роботи безпосередньо залежить від результатів іншої.

2) подія – це момент завершення певного процесу, що відображає окремий етап виконання проекту. Звідси двоїстий характер події: для всіх безпосередньо попередніх йому робіт вона є кінцевою, а для всіх безпосередньо наступних за нею – початковою. При цьому передбачається, що подія не має тривалості і здійснюється як би миттєво. Серед подій сітьової моделі виділяють:

\ вхідні (початкові) – не має попередніх робіт і подій, що відносяться до представленого в моделі комплексу робіт;

\ вихідні (завершальні) події – не має наступних робіт і подій.

При складанні сітьових графіків (моделей) використовують умовні позначки. Події на сітьовому графіку зображуються кружками, а роботи – стрілками:

– подія ,

– робота (процес),

– фіктивна робота.

Існує два основні типи побудови сітьових графіків:

\ "робота-зв'язок" – не містить фіктивних робіт, має більш просту техніку побудови і перебудови, включає тільки добре знайоме виконавцям поняття роботи без менш звичного поняття події (у такій мережі кружечки означають роботи, а стрілки – залежності між ними і визначають порядок їхнього виконання);

\ "подія-робота" – є більш поширеним через меншу громіздкість, адже подій звичайно значно менше, ніж робіт (у такій мережі кружечки означають події, а стрілки – роботи, що визначають залежності між ними).

Якщо в мережній моделі немає числових оцінок, то така мережа називається структурною. Однак на практиці найчастіше використовують мережі, у яких задані оцінки тривалості робіт, а також оцінки інших параметрів, наприклад трудомісткості, вартості і т.п.

Порядок складання сітьових графіків:

1) розбиття планового процесу на окремі роботи;

2) складання переліку робіт і подій, визначення їхніх логічних зв'язків та послідовності виконання;

3) закріплення робіт за відповідальними виконавцями;

4) визначення тривалості кожної роботи за допомогою фахівців та існуючих нормативів;

5) складання та упорядкування сітьового графіку (упорядкування сітьового графіка полягає в такому розташуванні подій і робіт, при якому для будь-якої роботи попередня їй подія розташована лівіше і має менший номер у порівнянні з завершальною цю роботу подією. Іншими словами, в упорядкованому сітьовому графіку всі роботи-стрілки розташовані зліва на право: від подій з меншими номерами до подій з великими номерами);

6) розрахунок параметрів подій та робіт, визначення резервів часу і критичного шляху;

7) проведення аналізу та оптимізації сітьового графіку.

Правила побудови сітьового графіку:

1) у мережній моделі не повинно бути "тупикових" подій, тобто подій, з яких не виходить жодна робота, за винятком завершальної події;

2) у сітьовому графіку не повинно бути "хвостових" подій (крім початкової), яким не передує хоча б одна робота;

3) у мережі не повинно бути замкнутих контурів і петель, тобто шляхів, що з'єднують деякі події з ними ж самими;

4) будь-які дві події повинні бути з’єднані не більш ніж одною роботою-стрілкою (оскільки може відбутися плутанина через те, що дві різні роботи будуть мати те саме позначення). У цьому випадку рекомендується ввести фіктивну подію і фіктивну роботу, при цьому одна з паралельних робіт замикається на цю фіктивну подію;

5) у мережі рекомендується мати одну початкову і одну завершальну подію.

Шлях – будь-яка послідовність робіт, у якій кінцева подія кожної роботи збігається з початковою подією наступної за нею роботи. Критичний шлях – це найбільш тривалий повний шлях у сітьовому графіку, який визначає найраніше завершення проекту (Рис. 5.1.). Критичними називаються також роботи і події, що знаходяться на цьому шляху. Будь-яке збільшення тривалості робіт, що знаходяться на критичному шляху, затримує виконання проекту. Тому для скорочення тривалості проекту необхідно в першу чергу скорочувати тривалість робіт, що лежать на критичному шляху.

Рис. 5.1. Критичний шлях

Якщо шлях не є критичним, то він має резерв часу, який визначається як різниця між довжиною критичного шляху і того, що розглядається. Він показує, на скільки у сумі може бути збільшена тривалість всіх робіт, що належать цьому шляху. Звідси можна зробити висновок, що кожна з робіт шляху на його ділянці, що не збігається з критичним шляхом, має резерв часу.

Оптимізація сітьового графіка – представляє собою процес поліпшення організації здійснення комплексу робіт з урахуванням терміну їхнього виконання, що проводиться з метою скорочення довжини критичного шляху та раціонального використання ресурсів. В залежності від повноти розв'язуваних задач може бути умовно розділена на:

1) приватну:

\ мінімізація часу виконання комплексу робіт при заданій його вартості;

\ мінімізація вартості комплексу робіт при заданому часі виконання проекту;

2) комплексну – являє собою знаходження оптимального співвідношення величин вартості і термінів виконання проекту в залежності від конкретних цілей, що ставляться при його реалізації.

Скорочення тривалості критичних робіт досягається шляхом:

1) перерозподілу усіх видів ресурсів трудових, матеріальних, енергетичних, при цьому перерозподіл ресурсів повинен йти, як правило, із зон, менш напружених, у зони, що поєднують найбільш напружені роботи;

2) скорочення трудомісткості критичних робіт за рахунок передачі частини робіт на інші шляхи, що мають резерви часу;

3) перегляду топології мережі , зміною складу робіт і структури мережі.

4) забезпечення проведення паралельних (сполучених) робіт;

5) розподілу широкого фронту робіт на більш дрібні зони або ділянки;

6) зміни застосовуваної технології.

У процесі скорочення тривалості робіт критичний шлях може змінитися, і надалі процес оптимізації буде спрямований на скорочення тривалості робіт нового критичного шляху і так буде продовжуватися до одержання задовільного результату. Слід зазначити, що зменшення тривалості роботи пропорційно зростанню її вартості. Зростання вартості при зменшенні часу називається витратами на прискорення.

Практичне завдання:

1. Побудуйте сітьовий графік на основі наступних даних:

Операція	Попередні операції
А	немає
В	немає
С	А
D	А
Е	В
F	В
G	С, D, E ,F

2. Побудуйте сітьовий графік на основі наступних даних:

Операція	Попередні операції
А	немає
В	немає
С	А, В
D	А, В
Е	А,В
F	C,D
G	Е
Н	F
І	F,G

3. На основі наступної інформації побудуйте сітьовий графік. Зробіть його аналіз, розрахуйте резерви часу операцій та визначте критичний шлях.

Операція	Тривалість	Попередні операції
А		немає
В		немає
С		А
D		А
Е		В
F		С
G		Е
Н		D, Е, F
		G

Модуль 2. Управління реалізацією проекту

Самостійна робота

ТЕМА 6: Управління командою

ПЛАН:

1. Охарактеризуйте сутність процесу управління командою.

2. Опишіть основні підходи до формування команди проекту та її характеристики.

3. Охарактеризуйте модель формування ефективної команди проекту

4. Охарактеризуйте взаємозв’язок управлінських форм, важелів управління та типів спільної діяльності.

5. Охарактеризуйте сутність організаційної культури команди.

6. Охарактеризуйте специфіку підбору та управління командою проекту.

7. Охарактеризуйте критерії успішного управління командою проекту.

Мета заняття:вивчити процес організаційного планування та основи формування команди проекту; визначити взаємозв’язок управлінських форм, важелів управління та типів спільної діяльності; з’ясувати специфіку підбору та управління командою проекту.

Ключові поняття:організаційне планування, команда проекту, система управління командою, тип спільної діяльності, управлінська форма, організаційна культура, методи оцінки персоналу.

Управління командоювключає процеси необхідні для забезпечення найбільш ефективного використання осіб, залучених до проекту.

Організаційне планування – визначення, документування, розподіл обов’язків і відповідальностей, звітність у проекті. Формування команди – отримання необхідних трудових ресурсів для роботи в рамках проекту. Робота з командою – удосконалення індивідуальних, групових навичок для поліпшення роботи в рамках проекту.

Команда проекту – це група співробітників, підпорядкованих менеджеру проекту, яка безпосередньо працює над здійсненням реалізації проекту. Команда проекту є основним елементом організаційної структури проекту.

Існує два основних підходи до формування команди проекту:

1) провідні учасники проекту (замовник та підрядник) створюють власні групи, які очолюють керівники проекту - відповідно від замовника та від підрядника, та підпорядковуються одному проектному менеджеру.

2)для управління проектом створюється єдина команда на чолі з проектним менеджером. В цю команду включаються представники всіх учасників проекту у відповідності до затвердженого розподілу зон відповідальності.

Рис. 5.1. Процес управління командою

Таблиця 5.1.

Зв’язок управлінських форм і типів спільної діяльності

Тип спільної діяльності	Управлінська форма	Важіль управління
спільно-взаємодіючий – характеризується обов’язковістю участі кожного члена команди в розв’язанні загальної задачі	колективістська – передбачає одноособове прийняття рішень лідером колективу, та беззаперечне ставлення до них колективу	авторитет
спільно-індивідуальний характеризується мінімальною взаємодією між учасниками, кожен з яких виконує свою роботу та представляє результат власної праці (членів команди об’єднує тільки предмет праці, який кожен з них обробляє особливим чином)	ринкова – передбачає прийняття рішень відповідно до вимог ринку та відповідає підприємницькій організаційній культурі	гроші
спільно-творчий – кожен з членів команди є рівноправним співавтором нового продукту чи послуги, при цьому кожен співробітник намагається підвищити власну професійність за рахунок участі у колективній праці	демократична – характерна для команд, де працюють професіонали, орієнтовані на досягнення результатів та професійний розвиток. діалогова – характеризується розподіленням управлінських функцій, які можуть бути ефективно виконанні тільки за умов активної участі всіх суб’єктів управління	закон   знання