Вопрос 56. Формирование кадровой политики предприятия. Подбор, аттестация и расстановка кадров

Под кадровой политикой предприятия понимают систему теоре­тических взглядов, требований, принципов, определяющих основ­ные направления работы с персоналом, а также методы этой рабо­ты, позволяющие создать высокопроизводительный сплоченный коллектив.

Чтобы кадровая политика соответствовала своему назначению, она должна отвечать целому ряду требований, т.е.:

• тесно увязана как со стратегическими целями, так и с текущими задачами организации;

• вырабатываться в результате обсуждений и консультаций на разных уровнях предприятия;

• сформулирована четко и ясно в письменном виде и охватывать основные направления работы с персоналом;

• доведена до всех сотрудников предприятия;

• содержать в себе конкретные практические шаги по ее реализации;

• отдельные направления кадровой политики должны быть свя­заны между собой и дополнять друг друга.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики предприятия.

Основными целями кадровой политики являются:

• своевременное и качественное обеспечение предприятия персоналом в необходимой численности;

• рациональное использование кадрового потенциала;

• обеспечение условий реализации прав и обязанностей работников, предусмотренных трудовым законодательством.

Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием”.

Основными задачами кадрового планирования являются:

- разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,

- увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,

- организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,

- проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

- содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»

- анализ системы рабочих мест организации

- разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

- - получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

- - наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

- - быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

Контроль. Контроль тесно связан с планированием. Он выполняет функцию обратной связи. Выделяют три аспекта упра­вленческого контроля:

а. Установление стандартов — точное определение целей, ко­торые должны быть достигнуты к конкретному сроку. Оно осно­вывается на планах.

б. Измерение того, что действительно достигнуто к этому сро­ку, и сравнение достигнутого с желаемыми результатами.

в. Действия, предпринимаемые для коррекции выявленных от­клонений. Одно из возможных действий — это пересмотр целей, чтобы они стали реалистичнее, соответствовали ситуации. На­пример, если на семинарах, которые являются одной из форм контроля знаний, студенты демонстрируют более быстрое, чем ожидалось, и при этом отличное усвоение материала, преподава­тель может изменить программу — расширить ее, в результате чего студенты получат дополнительные знания.

Все перечисленные функции управления требуют обмена ин­формацией и принятия решений. Обмен информацией в организа­ции происходит по каналам формальных и неформальных струк­тур. На основе информации принимаются решения. Значитель­ной частью информации люди обмениваются в процессе общения. Общение — это коммуникативный процесс. Трудно переоценить значение развития навыков общения для эффективного управления организацией на всех уровнях. Огромную роль коммуникатив­ные навыки, коммуникативная компетентность играют в работе непосредственных руководителей, формальных и неформальных лидеров. Поэтому перечитайте, пожалуйста, еще раз раздел, по­священный общению.

Принятие решений — это в основном интеллектуальный труд-В единицу времени он создает значительно большую стоимость, чем простой физический труд. К сожалению, это еще понимают не все. Работу управления иногда сравнивают с попыткой соста­вить сложный мозаичный узор из отдельных кусочков после того, как кто-то свалил в ту же коробку кусочки мозаики пяти различ­ных сюжетов. Руководителю приходится перебирать множество вариантов потенциальных действий, чтобы найти правильное для данной организации, в данный момент и в данном месте. Руково­дитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор — это и есть решение. Принятие решения — это выбор того, как и что планировать.

Деловое кредо организации заключается в созданном в обществе (деловых кругах) имидже организации.

Принципами работы с персоналом являются:

· формирование кадров организации (планирование, отбор, наём, высвобождение, анализ текучести и т. п.);

· развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);

· совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

Методы подбора персонала основываются на оценке персонала и соответствию его специфике работы предприятия (профессиональной пригодности). Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы:

1) прогностический метод. При таком методе широко используются:

· анкетные данные;

· письменные или устные характеристики;

· мнения и отзывы руководителя и коллег по работе;

· личные беседы;

· психологические тесты.

2) практический метод. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений.

3) имитационный метод. Претенденту предлагается решать задачи конкретной ситуации.

В итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности. В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам.

Выделяют пять основных критериев оценки:

1) количество труда – определяется объём, результативность, интенсивность труда, использование времени;

2) качество труда – устанавливается доля брака в работе, качество продукции и её соответствие стандарта (мировым образцам);

1) отношение к работе – инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым, и т. п.;

2) тщательность в работе – отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учёта материальных затрат на рабочем месте;

3) готовность к сотрудничеству внутри предприятия – участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, другие личные качества.

Названные критерии составляют основу оценки работника, но это не значит, что их нельзя расширить.

Методы аттестации заключаются в процессе аттестации. Аттестация это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандар­ту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должно­сти. Она аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период.

Аттестация до сих пор остается самым распространенным мето­дом оценки персонала в России.

Аттестация оценивает характеристики работника: квалифика­цию, уровень знаний и практических навыков, деловые и личност­ные качества. Критерием оценки является профессиональный стан­дарт специальностей и должностей лиц, подлежащих аттестации.

Цель аттестации — это не только определение соответствия дос­тижения должностью поставленных целей, задач и функций, это и комплексная аттестация рабочего процесса должности и человека в нем. Аттестовать рабочий процесс должности означает:

• определить, насколько цели должности совпадают со страте­гическими целями компании;

• определить, соответствуют ли решаемые задачи должности реализации достижения ее целей;

• выявить приоритетность задач и реализуемых функций — ка­кие функции должности являются приоритетными для дости­жения целей должности, с одной стороны, и являются ли они приоритетными в их исполнении непосредственно работни­ком — с другой.

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

1) планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей);

2) условия и оплата труда. Определяются в договоре размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего мес­та, социальные блага и гарантии;

3) планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, по­нижение и увольнение кадров производятся в зависимости от ре­зультатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам;

Исходными данными для расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия предприятия; Трудовой кодекс РФ; материалы аттестационной комиссии; договор сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате труда; Положение о расстановке кадров.

В подсистеме расстановки кадров формируются следующие до­кументы:

• плановые модели служебной карьеры;

• приказы по личному составу;

• изменения и дополнения к договору;

• штатное расписание с изменениями;

• годовой отчет по движению кадров;

• проекта научной организации труда.

Вопрос 57. Формирование кадрового резерва организации

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к ее достижению. Пути представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо по­работать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации — курсов, стажировок и др. Деловая карьера — это субъективно осознанные собственные представления человека о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения своей трудовой деятельностью.Поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.

«Сделать карьеру» — значит добиться престижного положения в обществе и высокого уровня дохода. При этом имеется в виду пре­стижность с точки зрения широкого общественного мнения. Если исходить из этого определения, то логично, например, считать удавшейся карьеру главного бухгалтера коммерческого банка, полу­чающего в десять раз больше, чем в среднем получает работающий по найму.

Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления потребностей, интересов, потенциальных возможностей, нa этой основе с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры.

Основой планирования карьеры часто становится так называе­мая каръерограмма. Этот документ, составляемый на 5—10 лет, со­держит, с одной стороны, обязательства администрации по гори­зонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой — его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.

Кадровый резерв – это группа руководителей или специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Работа с резервом является комплексной.

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва ( по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.).В зависимости от целей кадровой работы

По виду деятельности:

-резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений. Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры: профессиональную или руководящую карьеру

-резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации, эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения:

Группа А – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на выше стоящие должности в настоящее время

Группа Б-кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва:

-принцип актуальности резерва: потребность в замещении должностей должна быть реальной

-принцип соответствия кандидата должности и типу резерва : требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности

-принцип перспективности кандидата: ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности, динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

-руководящие работники аппарата, дочерних обществ и предприятий

-главные и ведущие специалисты

-специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности

-молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку

Первый уровень резерва кадров –все специалисты предприятия.

Второй уровень –заместители руководителей различного ранга.

Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Этапы работы с резервом.

1.Анализ потребности в резерве

2.Формирование и составление списка резерва

3.Подготовка кандидатов

Вопрос 58. Планирование и нормирование рабочего времени. Организация рабочего места.

Под планированием рабочего времени понимается распределение времени работы в пределах суток или другого календарного периода, начало и окончание ежедневной работы (смен), начало и окончание перерыва для отдыха и питания. Рабочее время – это время, в течение которого работник в соответствии с законом, коллективным и трудовым договором, правилами внутреннего трудового распорядка должен выполнять порученную ему работу в установленном месте.

Помимо общего понятия рабочего времени в законодательстве по тем или иным признакам различаются его отдельные виды:

· нормальное;

· сокращенное;

· неполное;

· ненормированное.

Нормальная продолжительность рабочего времени – это установленная законом норма рабочего времени, которую должны соблюдать стороны трудового договора (работник и работодатель), независимо от формы собственности организации, где осуществляются трудовые отношения.

Будучи установлена законом, нормальная продолжительность рабочего времени не может быть изменена иными нормативными актами и соглашением сторон.

Предельная нормальная продолжительность рабочей недели для всех работников, заключивших трудовой договор, не должна превышать 40 часов. Это общая норма.

Для некоторых категорий работников установлена сокращенная продолжительность рабочего времени. В частности, в ст. 92 ТК РФ указывается, что для работников в возрасте до шестнадцати лет нормальная продолжительность рабочего времени сокращается на 16 часов в неделю, для инвалидов 1-й и 2-й групп – на 5 часов, для работников в возрасте от 16-ти до 18-ти лет – на 4 часа, наконец, для работников с вредными и опасными условиями труда – на 4 и более часа в неделю.

В соответствии с трудовым законодательством могут применяться режимы с поденным, недельным и суммированным учетом рабочего времени.

Режим с поденным учетом рабочего времени состоит в том, что рабочие и служащие в течение каждого явочного рабочего дня при пятидневной и шестидневной рабочей неделе работают одно и то же установленное количество часов. Поденный учет применяется в случае одинаковой продолжительности ежедневной работы.

Недельный учет применяется, когда закон нормирует непосредственно рабочую неделю (40, 36, 24, 12 часов), а продолжительность ежедневной работы определяется графиком в пределах установленной недельной нормы.

Суммированный учет рабочего времени применяется при сменной работе за неделю, месяц, квартал, год в случае, если смены при этом были разной продолжительности.

Такой вид учета рабочего времени применяется на непрерывно действующих предприятиях, при вахтовом методе организации работы, на железнодорожном, водном транспорте, в растениеводстве.

Возникающие недоработки и переработки сверх смены балансируются в рамках учетного периода и не могут компенсироваться соответствующим уменьшением других смен, дополнительными днями отдыха. Переработки сверх смены признаются сверхурочной работой.

В случае, если фактическая продолжительность ежедневной работы в отдельные дни не совпадает с продолжительностью смены по графику, то переработка в одни дни (в пределах максимальной продолжительности смены) погашается сокращением времени работы в другие дни или предоставлением других дней отдыха в рамках учетного периода. При этом такая переработка не считается сверхурочными работами.

Суммированный учет рабочего времени используется при вахтовом методе организации работ (Типовое положение о вахтовом методе организации работ). Вахтовый метод организации работ используется в случаях, если производственный объект находится на значительном удалении от нахождения предприятия, что исключает возможность ежедневного возвращения работников к месту постоянного жительства.

Нормирование труда – это процесс определения времени на операции технологического процесса, определение разрядности и квалификации исполнителя.

Нормирование труда обеспечивает:

· минимизацию потерь по времени исполнителя;

· минимизацию издержек на оплату труда;

· обеспечение управления производительностью труда.

По возможности любой труд должен быть формализован и нормирован. Необходимо разработать планы снабжения будущего производственного процесса, т.к. объём производства зависит от спроса на товар.

Виды спроса на продукцию:

— совершенный – это спрос на товары и услуги предметов снабжения, производимых операционными системами.

— зависимый – это план производства, который определяет спрос на предметы снабжения для этого же производства.

— независимый – это план производства, который не обуславливает спрос на предметы снабжения для этого же производства.

Организация рабочего места – заключается в создании комфортных условий работы для работника на рабочем месте. Данный процесс предусматривает учет определенных особенностей работника (рост, вес и тд.), а также контролирует доступность и обеспеченность рабочего места оргтехникой необходимой для выполнения служебных обязанностей и тд., письменными принадлежностями и тд. Во многом от организации рабочего места зависит комфортность работы служащего, что в свою очередь отражается на его производительности.