Оцінка виконання поставлених завдань 1 страница

Традиційно прийнято: для того щоб поставити завдання і контролювати їх виконання, маркетологи фокусуються на продажах, ринковій частці компанії і чистому прибутку. Але зростання ринкової частки – поки що бажане – вимагає постійного відстежування. Вигідних чи невигідних клієнтів ви отримали? З їх допомогою ви стоїте на місці чи рухаєтесь у потрібному напрямку? Ви "купуєте" частку ринку чи "заробляєте" її? Чи збільшуєте ви свою частку на зменшенні ринку? Розглянемо наступні приклади:

Кілька років тому компанія General Electric звільнила свого менеджера за те, що частка його продажів виросла на ринку вакуумних труб, у той час як йому слід було займаються ринком транзисторів.

Вийшовши на пенсію після роботи в компанії GE, Джек Уелч сказав, що він був неправий, думаючи, що потрібно обов’язково бути першим або другим у своєму бізнесі, бо "це призводить до того, що команди управлінців визначають ринки дуже вузько ... і саме це стало причиною того, що GE упустила можливості зростання ".

Фокусування на прибутку може відвести не в ту сторону. Американські виробники автомобілів відмовлялися випускати малогабаритні машини, тому що прибуток від цього був невеликим. Японці прийшли на цей ринок, знаючи, що вони можуть завоювати серця нових молодих покупців, які, в кінці кінців, куплять і великі японські автомобілі.

Компанії потрібен цілий набір додаткових показників для того, щоб поставити цілі та оцінити виконання роботи.

Показники виконання поставлених завдань.

Ø Кількість нових клієнтів (у відсотках від середньої кількості клієнтів).

Ø Кількість втрачених клієнтів (у відсотках від середньої кількості клієнтів).

Ø Кількість повернутих клієнтів (у відсотках від середньої кількості клієнтів).

Ø Кількість незадоволених, нейтрально налаштованих, задоволених і дуже задоволених клієнтів (у відсотках).

Ø Кількість клієнтів, які говорять, що вони ще щось купили б у вашій компанії (у відсотках).

Ø Кількість клієнтів, які говорять, що вони рекомендують вашу компанію іншим (у відсотках).

Ø Кількість клієнтів, які говорять, що вони віддають перевагу купувати товари у вас, а не у ваших конкурентів (у відсотках).

Ø Кількість клієнтів, які правильно визначають заплановане позиціонування і диференціацію компанії (у відсотках).

Ø Середній рівень сприйняття якості товару компанії у порівнянні зі сприйняттям якості товару головного конкурента.

Ø Середній рівень сприйняття якості обслуговування компанії у порівнянні зі сприйняттям якості обслуговування головного конкурента.

Компанія повинна поставити більш специфічні цілі і показники для різних маркетингових сфер. Для оцінки технічного обслуговування можна використовувати показник, що враховує кількість ремонтних робіт, проведених вчасно і якісно. Для оцінки виконання замовлень ви Може підрахувати відсоток "замовлень, виконаних повністю і безпомилково".

Кожна компанія для досягнення будь-якої своєї мети повинна встановити відповідний стимул. Слід уникати стимулів, які забезпечують короткостроковий прибуток, але втрату старих клієнтів. Виплата комісійних торговим агентам, які продають автомобілі, призводить до того, що вони починають маніпулювати покупцями, щоб будь-якими шляхами здійснити продаж. Біржові маклери, які працюють на комісійних, мають стимул вибивати з клієнтів гроші. Страхові агенти намагаються заплатити за страховку якомога менше. Фірмам, які працюють в телемаркетингу, платять за кількість замовлень, а не за якість обслуговування, і це може пошкодити побудові довготривалих взаємин зі споживачем. Система мотивації повинна бути ретельно продумана, щоб уникнути зловживання.

ПІДПРИЄМНИЦТВО

Бізнес починається з ідеї, яка виникла в свідомості підприємця. Підприємець повний енергії і рішучості створити нове. Підприємець є сучасним аналогом першопрохідців, розсовує межі нашого світу. Підприємець не може не ризикувати. Його мета полягає в реалізації своїх нових задумів, але ніяк не в створенні капіталу. Завдяки успішній діяльності підприємців з'являються нові робочі місця і зростають доходи населення.

Китайці кажуть: "Почати справу нескладно, куди складніше зберегти її". У часу свої закони. "Якщо ви не хочете працювати "на дядю" по 40 годин на тиждень, вам доведеться тяжко працювати по 80 годин на тиждень, займаючись власним бізнесом" (Рамона Е. Ф. Арнетт (Ramona E. F Arnett)).

Успіх сприяє розширенню бізнесу. Виробничий процес входить в якусь спокійну колію. Основна увага приділяється вирішенню проблем оптимізації виробничих процесів та підвищення ефективності. Підприємство починає працювати як добре змащена машина. При цьому повністю зникає підприємницька одержимість. Одна із головних небезпек цього етапу полягає в тому, що фірма, задоволена таким станом справ, перестане фіксувати зміни, які постійно відбуваються на ринку. Пам'ятайте: підприємницька жилка ніколи не повинна згасати.

Ваша компанія може підживлювати дух підприємництва різними способами. Заохочуйте творчість. Винагороджуйте авторів вдалих ідей. Збирайте ці ідеї. Створюйте автономні групи. Кожні 90 днів проводіть збори, присвячені обговоренню ідей, висунутих співробітниками компанії.

ПОЗИЦІОНУВАННЯ

Завдяки Елу Райсу і Джеку Трауту слово "позиціювання" було введено в маркетинговий словник в 1982 році, коли вони написали книгу "Positioning: The Battle for Your Mind" – "Позиціонування: битва за впізнаваність"). Насправді це слово використовувалося і раніше, у зв'язку з розміщенням товарів і магазині, по можливості, на рівні очей. Проте Райс і Траут вклали новий сенс у цей термін: "Позиціювання – це не те, що ви робите з товаром. Це те, що ви робите зі свідомістю покупця". Тому Volvo говорить нам, що вони виробляють "найшвидші автомобілі"; BMW – "автомобілі, що володіють найкращими експлуатаційними характеристиками", і Porsche – "найкращі в світі невеликі спортивні автомобілі".

Компанія може заявити про свою перевагу над іншими по-різному: ми швидші, безпечніші, дешевші, зручніші, надійніші, привітніші, якісніші, цінніші ... Цей список можна продовжити. Але Райс і Траут підкреслюють необхідність вибрати щось одне з цього списку, щоб воно "цвяхом" застрягло в свідомості покупців. Вони бачать позиціонування, в першу чергу, як комунікаційну вправу. Поки не прозвучить достатньо виразно для покупців, що товар є в чомусь найкращим, він буде погано позиціонованим і його навряд чи запам'ятають. Ми знаємо, що свідомість людини виділяє те, що є або першим, або найкращим.

Але позиціонування не може бути випадковим. Ми не зможемо змусити людей повірити в те, що "Hyundai" – "найпотужніший у світі автомобіль". Товар повинен розроблятися з уже продуманим позиціонуванням; питання про позиціонування має бути вирішене до розробки товару. Однією з трагічних помилок General Motors було те, що вони розробляли автомобілі без попереднього обдумування позиціонування. Тільки після того, як автомобіль був уже виготовлений, GM почав старанно обдумувати, як же його позиціонувати.

Брендам, які не можуть бути "номером першим" на своєму ринку (за розміром компанії чи за якимось іншими характеристиками) не варто турбуватися – просто потрібно вибрати інший атрибут, щоб він міг стати лідером за цією характеристикою. Одного разу Ф. Котлер консультував компанію, яка виробляє медикаменти, що позиціонувала нові ліки як "те, що швидше за все виліковує". Пізніше їх новий конкурент позиціонував свій бренд як "найбезпечніші ліки". Кожен конкурент приваблює тих покупців, які віддають перевагу їх атрибуту позиціонування.

Деякі компанії вважають за краще позиціонувати не одну, а декілька своїх переваг одночасно. Компанія з виробництва медичних препаратів могла б назвати свої ліки "найбільш швидкодіючими і безпечними ліками на ринку". А їх новий конкурент міг би додати сюди позицію "найменш дорогих ліків". Однак зрозуміло, що якщо компанія заявить про занадто велику кількість своїх переваг, їх просто не запам'ятають або цьому не повірять. Часом, правда, це спрацьовує, наприклад, якщо компанія з виробництва зубної пасти Aquafresh заявляє, що вона пропонує відразу три вигідні властивості в одній упаковці: боротьбу з карієсом, білосніжні зуби і чистий подих.

Майкл Трісі і Фред Вірсема виділяють три головні позиції, які компанії можуть займати всередині своєї сфери проникнення (вони називають це "ціннісними орієнтирами"): бути провідним товаровиробником, мати перевагу функціональної фірми або фірми, близької до потреб покупців. Одні споживачі найбільше цінують компанію, яка пропонує найкращий товар у своїй категорії; інші – те, що компанія працює найбільш ефективно, треті – те, що компанія робить все від неї залежне, йдучи назустріч побажанням покупців. Трісі і Вірсема радять компаніям стати визнаним лідером в одному із трьох названих ціннісних орієнтирів і, принаймні, відповідати встановленим вимогам в інших двох. Занадто складно і дорого для компанії бути найкращою одночасно в кожному з них.

Нещодавно Фред Кроуфорд (Fred Crawford) і Руан Метью (Ryan Mathews) запропонували п'ять можливих варіантів позицій: товар, ціна, доступність, обслуговування, те, що додає цінності товару, і досвід роботи зі споживачами. На основі вивчення роботи компаній, які досягли успіху, вони дійшли до висновку, що видатна компанія, як правило, домінує в одній із цих позицій, по другій пропонує виконання вище середнього (диференціює свій товар) і відповідає галузевим стандартам у трьох, що залишилися. Так, наприклад, компанія Wal-Mart домінує в пропозиції більш низьких цін, диференціює свій товар (пропонуючи різні варіанти) і є середньою по доступності, сервісному обслуговуванні і досвіді роботи зі споживачами. Кроуфорд і Метью дотримуються думки, що робота компанії буде оптимальною, якщо вона намагатиметься стати найкращою в очах покупця за більше ніж двома напрямками.

Компанія домагається більшого успіху в позиціонуванні товару, коли розуміє, як стати унікальною, такою, роботу якою важко імітувати. Ніхто успішно не скопіював роботу компаній IKEA, Harley Davidson, Southwest Airlines і Neutragena. Вони розробили сотні спеціальних процесів для управління своїм бізнесом. Можна скопіювати їхні зовнішні оболонки, але не внутрішній зміст.

Компанії, у яких відсутня унікальна позиція, можуть розробити стратегію, яка підкреслює, що вони другі у своїй сфері. Компанія Avis часто повторює: "Ми – другі. Тепер ми працюємо ще старанніше". А компанія 7-Up нагадує покупцям, що вони "He-Cola".

В якості альтернативи компанія може заявляти про свою приналежність до ексклюзивного клубу кращих у своїй галузі: автомобільна фірма, яка входить до трійки лідерів, або фінансова компанія, яка входить до Великої П'ятірки. Вони створюють ауру, будучи в колі лідерів, які пропонують товари і послуги більш високої якості, ніж ті, що пропонуються поза цим колом.

Але позиціонування не буде працювати вічно. Коли відбуваються зміни у споживачів, конкурентів, у галузі, технології чи економіці, компанії повинні переглядати позиціонування своїх основних брендів. Деякі з них втрачають свою значимість і повинні бути репозиціоновані. Але робити це потрібно обережно. Переробляючи, ви втратите деяких своїх старих покупців, які люблять вашу торговельну марку такою, яка вона є. Якщо Volvo, наприклад, буде менше акцентуватися на безпеці своїх автомобілів, більше говорячи про блискучий стиль, це може відштовхнути від неї деяких практично налаштованих фанатів.

ПОСТАЧАЛЬНИКИ

Маркетологи компанії повинні бути зацікавлені в постачальнику, а не тільки в дистриб'юторах і дилерах. Перша причина: необхідно бути впевненим, що службовці торгової компанії "купують" правильних постачальників, тому компанія може забезпечувати обіцяний рівень якості цільовим споживачам. Друга причина: незалежні постачальники можуть призвести до зволікань і, як наслідок, зірвуть обіцяні терміни поставок товару споживачам. Третя причина: хороші постачальники, крім поставки товарів, ще й підкажуть ідеї, як додати цінності товару.

Хоча службовці торгової компанії повинні шукати найкращих постачальників, вони також повинні правильно оцінювати, чи не опускають вони свою компанію вниз витратами на такі придбання. Подібний тиск може призвести до компромісів при виборі постачальників. Коли Ігнатіо Лопез (Ignatio Lopez) завідував закупівлями компанії General Motors, він жорстко звертався до постачальників, завжди вимагаючи найнижчих цін, навіть якщо це ставило постачальників на межу виживання. Це недальновидно. Зрозуміло, що постачальники, на яких так сильно тиснули, при появі можливості могли віддати перевагу іншим компаніям.

У наші дні велика частина компаній скорочує кількість своїх постачальників. Передбачається, що однин хороший постачальник кращий, ніж три середніх. Деякі компанії воліють працювати з єдиним постачальником, а не нацьковувати постачальників один на одного в надії отримати поступки. Галузь автомобілебудування приходить до думки, що потрібно мати одного постачальника для сидінь, іншого – для моторів, третього – для системи гальм і т.д. До таких постачальників ставляться як до партнерів, які роблять вклад в успіх споживача.

А якщо ви постачальник, будьте вдячні за те, що маєте вимогливого споживача. Rolls-Royсе назвав Boeing "найжорсткішим споживачем, якого ми коли-небудь мали", і вони були вдячні за це. Стикаючись зі стандартами вимогливого споживача, компанія виявляє, що набагато легше задовольнити менш вимогливих споживачів.

ПОТРЕБИ СПОЖИВАЧІВ

Основна мантра маркетингу звучить приблизно так: "Визначити потреби і задовольнити їх". Компанія може виявити потреби, спостерігаючи за споживачами або проводячи спеціальні опитування, після чого вона може представити по кожній з них те чи інше рішення. Втім, сьогодні компаніям і так відомі практично всі споживчі потреби. П'єтро Гуїдо (Pietro Guido), італійський маркетинговий консультант, написав на цю тему книгу під назвою "The No-Need Society" ("Суспільство без потреб").
Однак існує й інша відповідь на проблему "суспільства без потреб", яка полягає у створенні нових потреб. Акіо Моріта з Sony у своїй роботі "Made in Japan" ("Зроблено в Японії") каже: "Ми не займаємося обслуговуванням ринків. Ми створюємо їх". Споживач ніколи і не мріяв по відеомагнітофони, відеокамери, факси, мікрокомп'ютери і т.п. до того часу, поки вони не з'явилися на ринку.
Зрозуміло, нові потреби з'являються навіть у тих випадках, коли задовольняються старі. Нові потреби можуть породжуватися поточними подіями. Трагедія 11 вересня 2001 року породила підвищені вимоги щодо безпеки польотів і різних систем життєзабезпечення і транспорту, на які країна тут же відповіла рядом заходів. Нові потреби можуть створюватися і тенденціями, такими, наприклад, як інтерес до "омолодження". У міру того, як люди старіють, вони хочуть виглядати молодше, внаслідок чого вони купують спортивні автомобілі, роблять пластичні операції і займаються на тренажерах. Відповідно, ми повинні розрізняти існуючі і приховані потреби. Фахівці у сфері маркетингу повинні не тільки звертати увагу на вже існуючі, але і передбачати появу нових потреб.
Часом розуміння потреби є невиразним в силу того, що компанія продовжує керуватися занадто вузькими поглядами. Тут можуть заважати сформовані у свідомості більшості людей стереотипи і догми. Так, в косметичній індустрії багато як і раніше вважають, що жінки використовують косметику, головним чином, для того, щоб більше подобатися чоловікам. Аніта Роддік (Anita Roddick), творець The Body Shop, дотримувались іншого підходу: вона вирішила, що багатьом жінкам потрібні товари, які дозволять їм доглядати за своєю шкірою. Одночасно з цим вона стала відстоювати і право жінок на більш активну участь у вирішенні соціальних питань, що дозволило їй привернути до своєї компанії додаткову увагу.

Грег Карпентер і Кент Накамото не згодні з однією із базових ідей маркетингу, яка каже, що споживач спочатку знає свої потреби. Споживача слід вчити. Компанії приділяють чималу увагу цьому процесу прищеплення споживачам тих чи інших бажань. Конкуренти оснащують свої комп'ютери, камери і стільникові телефони додатковими, невідомими і не затребуваними споживачем функціями, поступово формуючи у нього нові потреби та інтереси. Подібні компанії не просто керуються ринком (потреби споживачів), вони керують ним (впроваджуючи ті чи інші нововведення). У цьому сенсі конкуренція покликана, швидше, не задовольняти потреби, а визначати їх.

Стале лідерство на ринку таких "компаній-першопрохідцв" як Xerox або Palm частково обумовлено тим, що атрибути, які спочатку супроводжують продукцію, визначають ті бажання споживача, які в іншому випадку залишалися б дуже непевними. Цими атрибутами і формується дана категорія потреб. "Компаніям-послідовникам" не залишається нічого іншого, як тільки підтримувати ті ж атрибути, створюючи тим часом якісь нові їх варіації.

ПРИБУТОК

Чи потрібно компанії прагнути отримувати максимальний поточний прибуток? Ні! Компанії раніше думали, що вони повинні отримувати найбільший прибуток, щоб, принаймні, бути здатними платити своїм постачальникам, співробітникам, дистриб'юторам і дилерам. Такий спосіб дій не приносить існуючих результатів, оскільки призводить до того, що компанія регулярно відтворює пиріг, який не змінюється у своїх розмірах, більшу частину якого вона постійно віддає партнерам. Це пастка: зростання компанії зупиняється, вона привертає дешевих постачальників, дешевих співробітників і дешевих дистриб'юторів. Їхні доходи невисокі, вони деморалізовані, багато хто йде туди, де платять більше, і компанія бідніє.

Компанії, які досягають успіху в наші дні, притримуються позитивної теорії маркетингу. Вони взаємодіють з відмінними постачальниками, співробітниками, дистриб'юторами і дилерами. Вони працюють разом як команда, шукають результат "виграш-виграш-виграш". І така сильна компанія стає переможцем. Компанії, які прагнуть отримати короткостроковий прибуток, довгостроковий не отримають. Компанія Navajo Indians чинить розумніше. Її керівник не приймає рішення, поки не розгляне його можливого впливу на сім поколінь вперед.

Деякі компанії сподіваються збільшити прибуток завдяки урізанню витрат. Але як зауважив Гері Хеймел: "Надмірне зменшення розмірів і урізання витрат – це вид корпоративної втрати апетиту ... стати худим добре, але не дуже-то корисно для здоров'я". Зменшуючись, ви не зможете досягнути високого положення.

Нижче наведена історія компанії, яка думала, що прибуток принесе їм скорочення витрат.

Компанія, яка виготовляє обладнання для лікарень, страждала від низького обсягу продажів і прибутку. Керівник компанії намірився підвищити рентабельність і курс акцій. Він запропонував урізати витрати. Прибуток, дійсно, зріс, і він очікував, що вартість акцій також зросте. Коли цього не сталося, він відправився на Wall Street, щоб дізнатися, чому. Аналітик сказав йому, що нижні підсумкові показники зросли, а верхні – ні: вони не бачать росту доходів. Керівник компанії вирішив знизити ціни на товари, щоб збільшити ріст верхніх підсумкових показників. Він досяг успіху в цьому, але нижні підсумкові показники поповзли вниз. Мораль: інвестори віддають перевагу компаніям, які можуть підвищити і своє зростання (верхні підсумкові показники) і свою рентабельність (нижні підсумкові показники).

Рем Черен (Ram Charan) і Ноел М. Тічі (Noel M. Tichy) впевнені в тому, що компанії можуть досягти зростання і рентабельності одночасно. Вони представили свій погляд у книзі "Every Business Is a Growth Business: How Your Company Can Prosper Year after Year" ("Кожен бізнес – це зростаючий бізнес: як ваша компанія зможе процвітати рік за роком"). Це сміливе твердження з урахуванням того, що топ-менеджмент завжди стикається з компромісом. І з цим важко боротися.

Нерідко компанії доводять, що вони можуть запитувати низькі ціни за свою продукцію і бути при цьому високорентабельними. Компанія з оренди автомобілів Enterprise мала найнижчі ціни і найвищі доходи в галузі. Подібне можна сказати і про компанії Southwest Airlines, Wal-Mart і Dell.

Для того щоб зрозуміти джерело доходів таких компаній із "низькими цінами", необхідно зрозуміти, що дохід (R) – це результат множення коефіцієнта прибутковості на швидкість обороту, тобто:

Фірми, які встановлюють низькі ціни на свої товари, мають менший дохід від продажів (тому що ціна нижча), але здійснюють набагато більше продажів в розрахунку на долар активу (тому що велику частину споживачів приваблює низька ціна). Це спрацьовує, коли фірми з дешевими товарами надають гарну якість і обслуговування клієнтів.

Дохід можна підвищити, якщо пошукати шляхи, як зробити товар більш цінним для споживачів. Пітер Друкер застерігає: "Споживачі не повинні вважати себе зобов'язаними приносити прибуток виробникам". Компанії повинні знати не тільки як підвищити обсяг продажів, але й як домогтися повторного звернення клієнтів. Найбільший дохід приносять саме повторні угоди.

На зустрічах керівництва розмова фокусується в першу чергу на поточних доходах. Але, щоб працювати по-справжньому ефективно, потрібно думати не лише про фінансові показники. Джеррі Л. Стід (Jerry L. Stead), керівник NCR, це розуміє: "Я прошу, якщо на зустрічі – будь-якій, навіть 15-хвилинній – ми не говоримо про споживачів або конкурентів, підніміть руку і запитайте, чому".

Нижче подано чотири завдань, сформульовані японцями, які потрібно вирішити для досягнення найвищої рентабельності. Обговорення кожного з них заслуговує цілого підручника.

1. "Нуль часу" на зворотний зв'язок зі споживачами. Вивчіть якомога швидше зворотну реакцію споживачів.

2. "Нуль часу" на удосконалення товару. Постійно вдосконалюйте свої товари чи послуги.

3. Нульові товарно-матеріальні запаси. Майте при собі товарно-матеріальних запасів якомога менше.

4. Нуль дефектів. Робіть товари і надавайте послуги без вад.

Дуже багато компаній проводять занадто багато часу, оцінюючи рентабельність своїх товарів, а не рентабельність своїх споживачів. І останнє – що найважливіше. "Осередок прибутку – це споживач" (Пітер Друкер).

ПРОГНОЗИ І МАЙБУТНЄ

Компанія, яку не турбує її майбутнє, рухається до вірної загибелі. Саме з цієї причини фірми звертаються до послуг економістів, консультантів і футурологів.

Тим не менше, слід із обережністю ставитися до різного роду прогнозів. Бен Франклін казав: "Бачити легко – передбачати важко". Віритимеш магічному кристалу – їстимеш товчене скло.

Багато видатних діячів часом робили безглузді передбачення.

Ø Томас Едісон вважав, що "фонограф не має комерційної цінності".

Ø Професор Ірвінг Фішер (Irving Fisher), видатний економіст з Єльського університету у вересні 1929 року, тобто безпосередньо перед крахом Нью-Йоркської фондової біржі, заявив: "Схоже, що біржові курси вийшли на стабільно високе плато".

Ø Томас Уотсон (Thomas J. Watson) з IBM сказав в 1947 році: "На мій погляд, весь світовий ринок зможуть задовольнити приблизно п'ять комп'ютерів".

Ø Кен Олсон (Ken Olson), колишній виконавчий директор Digital Equipment Corporation, заявив в 1977 році: "Кому може знадобитися домашній комп'ютер?"

Ø Джек Уелч, колишній виконавчий директор GE за час своєї кар'єри зробив у своїх прогнозах три серйозні помилки. Коли інфляція в США досягла 20%, він вважав, що вона і надалі буде вимірюватися двозначною величиною; коли ціни на нафту склали $ 35 за барель, він вирішив, що вони піднімуться до $ 100; коли Японія здійснила свій потужний економічний ривок, він передбачив, що японці заволодіють більшістю галузей американської промисловості.

Всі ці приклади свідчать про крайню умовність всіх наших прогнозів. Є історія про одну автомобільну компанію, яка збільшила випуск автомобілів зеленого кольору, помітивши, що вони користуються особливим попитом. Справжня ж причина цього явища полягала в тому, що дилери, намагаючись швидше позбутися машин такого кольору, знижували на них ціну.

Джон Р. Пірс (John R. Pierce) з Bell Labs дав прекрасне пояснення тому, чому передбачення так часто не збуваються: "Основна проблема полягає в тому, що майбутнє неоднозначне".

Незрівнянний Йогі Берра (Yogi Berra) пожартував: "Передбачення – річ непроста, особливо якщо мова йде про майбутнє". Йому ж належить і наступна фраза: "Майбутнє зовсім не таке, яким йому слід було б бути".

Найправдивіше передбачення полягає в тому, що ваш бізнес буде або розвиватися, або піде на спад. Те ж саме можна сказати і про економіку.

Ось що сказав про нинішні дуже непрості часи Менахем Вуді Аллен: "Людство опинилося на роздоріжжі, подібного до якого ще не було в його історії. Один шлях веде до розпачу і цілковитої безнадії, інший – до повного вимирання. Треба молитися про те, щоб нам вистачило мудрості вибрати потрібний шлях".

Бізнес у своїх спробах передбачення майбутнього спирається на економіку. Існує два типи економістів: і ті й інші не вміють передбачати майбутнього, але одні знають про це, а інші – ні. Вислухавши думки кількох економістів, Гаррі Трумен попросив привести до нього такого фахівця, який не мав би можливості розглядати предмет, що обговорювався, то з одного, то з іншого боку. І дійсно, на фоні економістів астрологи виглядають дуже навіть непогано.

Незважаючи на це, якщо ви хочете зберегти свої лідируючі позиції, слід навчитися передбачати поведінку споживачів і тенденції в розвитку економіки. Коли Уейна Грецкі, зірку хокею, запитали про те, як йому вдається завжди опинятися в потрібному місці, він відповів: "Я зазвичай не там, де знаходиться шайба, а там, де вона буде знаходитися".

Експерти можуть передбачати або показники, або терміни. Їм не дано передбачити і те й інше разом.

У певному сенсі майбутнє вже настало. Завдання полягає у визначенні потреб якоїсь частини майбутніх споживачів. Майбутнє вже настало, проте воно нерівномірно розподілене по різних компаніях, галузях і країнах.

Денніс Габор (Dennis Gabor), фахівець у сфері стратегії бізнесу, не цікавиться проблемою передбачення майбутнього. Він вважає: "Кращий спосіб пророкування майбутнього полягає в його побудові". Компанія стикається з безліччю різних варіантів майбутнього, одному з яких вона повинна віддати перевагу перед всіма іншими.

ПРОДАЖІ

"Кожен живе, щось продаючи", – зауважив письменник Роберт Льюїс Стівенсон. Люди продають товар, послуги, місце, ідеї, інформацію і самих себе.

Циніки розглядають продаж як цивілізовану форму війни за допомогою слів, ідей і наукового мислення. Маркетинг вони розглядають як можливість додати елемент гідності, інакше це була би просто вульгарна лайка.

Є багато уявлень, що таке продаж. КРП-школа стверджує, що продажі складаються з "крикни, розкажи і продай", ПМ-школа говорить, що продажі – це "пусти пил в очі і молися". ЛГВ-школа – що це "ланч, гольф і вечеря". А торгового агента називають "той, що говорить брошурою".

Добре відома історія Стенлі Уорка (Stanley Work), в якій консультант говорить компанії, яка виготовляє інструменти: "Ви не в бізнесі, що займається свердлами. Ви в бізнесі, що займається дірками". Не продавайте характерні особливості товару. Продавайте вигоди, дохід і цінність.

Є дуже обдаровані продавці. Вони можуть продати холодильник ескімосам, шубу на Гаваях, пісок арабам – все в прибутку, і потім все це перекупити зі знижкою.

Хороші продавці знають, що вони народжені з двома вухами і одним ротом. Це нагадує їм, що вони мають удвічі більше слухати, ніж говорити. Якщо ви хочете втратити продаж, розказуйте байки покупцеві.
Деякі продавці можуть бути страшенно нудними. Вуді Аллен скаржився: "Є речі гірші, ніж смерть. Як можна провести цілий вечір зі страховим агентом?"

Продавці повинні звикнути до відмов. Денніс Темсін (Dennis Tamcsin) з Northwestern Mutual Life Insurance зазначав: "У цій галузі ми маємо те, що можна назвати співвідношенням 10-3-1. Це означає, що на кожні 10 контактів, які має продавець, він зможе зробити тільки три презентації, і, якщо вони будуть мати успіх, він отримає один продаж. Нам потрібні люди, які не впадають у відчай після отримання відмови".

IBM навчає своїх торгових агентів діяти так, начебто вони завжди на межі втрати будь-якого клієнта.

Що приносить успіх продавцеві? Щоб мати успіх, продавець повинен зрозуміти, що перша людина, якій він повинен продати, це він сам. Його робота – бути в контакті з покупцем всередині себе. Його девізом повинні бути слова: "Я працюю з клієнтом, а не укладаю угоду".

Гуморист Джордж Бернс (George Burns) мав власну думку про те, що приносить успіх продавцю: "Найважливіша річ у відносинах при продажі – це чесність і щирість. Якщо ви можете прикинутися, що це у вас є, у вас все вийде".