Теория иерархии потребностей. Маслоу выделил пять групп потребностей, которые составляют «пирамиду потребностей»

Маслоу выделил пять групп потребностей, которые составляют «пирамиду потребностей». В основе «пирамиды» лежат физиологические потребности, затем потребности в безопасности, потребности принадлежности и причастности, потребности признания и самоутверждения. Вершиной «пирамиды» являются потребности самовыражения.

Потребности первого уровня (физиологические) являются врожденными, потребности более высокого уровня – приобретенными.

Основная задача теории – показать воздействие потребностей на мотивацию человека к деятельности. Недостатком теории иерархии Маслоу является то, что теория не объясняет природу потребностей человека. Предложенная концепция не получила полного подтверждения на практике в силу того, что четкой пятиуровневой структуры потребностей практически не существует, удовлетворение одной потребности (определенного уровня) не приводит к мотивации по следующему уровню. Кроме того, Маслоу не удалось в предложенной иерархии потребностей учесть индивидуальные особенности людей. Разные люли любят разные вещи и отдают приоритет разным потребностям.

Теория потребностей Д.МакКлелланда. По утверждению Д.МакКлелланда, любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: потребность достижения или успеха (определяется процессом доведения работы до успешного завершения), потребность властвования (отражает желание конкретного человека получить возможность воздействовать на других людей) и потребность соучастия (аналогична мотивации по Маслоу). В своей теории автор ввел идею приобретения потребностей. Потребности приобретаются за счет обучения и жизненного опыта. Все рассматриваемые группы взаимосвязаны между собой.

Особенностью теории потребностей Д.МакКлелланда является то, что все группы потребностей не исключают друг друга и не располагаются в иерархическом порядке. Все проявления потребностей должны быть аккуратными, т.к. данные потребности взаимовлияют друг на друга. Так, например, руководитель не может иметь одновременно потребность властвования и потребность соучастия, поскольку такое сочетание приводит к плохой управленческой деятельности. Так же как и иерархия Маслоу теория потребностей Мак Клелланда не нашла полного подтверждения на практике в силу присущих ей недостатков, аналогичных иерархии Маслоу (с учетом соответствующих уровней потребностей)

Теория мотивации К.Альдерфера выделил не пять, а три класса потребностей человека:

1)потребности существования (безопасность и физиологические потребности);

2)потребности связи (социальные потребности человека – безопасность, потребности признания и причастности, принадлежности) отражают стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных, занимать определенное положение в окружающем мире;

3)потребности роста (признание, уважение и самоутверждение).

В теории мотивации К.Альдерфера движение может происходить как снизу вверх, если неудовлетворенна потребность нижнего уровня, так и сверху вниз – при неудовлетворении более высокой потребности. Иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных к менее конкретным потребностям.

Теория двух факторов Ф.Герцберга.Были определены две группы факторов, влияющих на мотивацию труда.

1 группа факторов – мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью работы. Они непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений, являются стимулами эффективного труда. К мотивирующим факторам относятся достижение целей, возможность успеха и признания, интересное содержание труда, высокая степень самостоятельности и ответственности, профессиональный и должностной рост, возможность личностной самореализации. Эти факторы являются внутренними факторами. Они оказывают сильное воздействие на поведение.

2 группа факторов – факторы «здоровья» (гигиенические) связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте, статус, правила, распорядок, режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношение с коллегами и подчиненными. Эта группа факторов являются внешними.

В соответствии с классификацией ко второму направлению относят теории процесса мотивации, которые утверждают, что люди оценивают различные виды поведения через результаты, которые, по их мнению, можно получить. В рамках процессуальных теорий мотивации не отрицается существование потребностей, но считается, что поведение людей определяется не только ими, но и дополнительно специальными потребностями.

В качестве основных процессуальных теорий обычно рассматривают следующие.

Теория ожиданий (В.Врум) – это учение о зависимости между мотивацией и выбором человека, а также о влиянии мотивации на конечный результат. Ожидание в этой теории выступает как представление человека о конечном результате его деятельности. Теория исходит из предположения, что во многих случаях или ситуациях люди сознательно оценивают альтернативные линии поведения и выбирают ту, которая, по их мнению, приведет к нужным для них результатам. Ожидания человека зависят от опыта, уровня подготовки, от своих возможностей и от многих различных способностей. В данной теории В.Врум выделяет два типа ожиданий – ожидания, которые связывают усилия и исполнения работы, и ожидания, связывающие исполнение работы и результаты.

Теория ожидания показывает, что мотивация человека к исполнению работы зависит от заинтересованности человека к работе и от ее привлекательности.

Практические рекомендации по применению теории ожидания:

1.Все люди обладают неодинаковыми потребностями и вознаграждение они оценивают по-разному. Поэтому руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

2.Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу.

3.Менеджеры должны формировать высокий, но достижимый уровень результативности, ожидаемый от подчиненных, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого уровня результативности, если приложат усилия.

Теория справедливости (равенства) Основная идея состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает оценку своих действий с оценкой аналогичных действий коллег и на этой основе приходит к выводу о справедливости оплаты его труда. Несправедливость может существовать в форме недоплаты (она переносится острее и вызывает возмущение) и переплаты (ощущается реже, у нормального человека при этом возникает чувство виды или зависимости).

Сравнение собственного вознаграждения с вознаграждением коллег носит субъективный характер, т.к. базируется на собственной неполной и неточной информации, а иногда и на слухах.

Руководителю необходимо объяснить работникам, почему существует разница в вознаграждениях. В некоторых организациях эту проблему пытаются решить за счет сохранения сумм выплат в тайне (обезличенная форма выдачи денег), что трудно сделать технически. Кроме того, это заставляет людей подозревать несправедливость даже там, где ее нет и теряется положительное мотивационное воздействие роста зарплаты, связанное с продвижением по службе.

Теория постановки целей Э.Лока. Теория постановки целей описывает сознательный процесс постановки целей человеком, которые определяются его поведением. Человек ради достижения поставленных перед собой целей готов пойти на определенные действия.

Процесс мотивации посредством постановки целей выглядит следующим образом: человек, осознав и оценив события вокруг себя, определяет цели, к которым он будет стремиться; исходя из поставленных целей, он выполняет определенную работу и в итоге достигает конечного результата.

Эта теория утверждает, что готовность человека затрачивать определенные усилия, выполнять работу на определенном уровне в значительной степени зависят от следующих характеристик целей:сложность,приемлемость,приверженность,специфичность.

Недостатками теории постановки целей являются следующие:

1)нельзя применить ко всем людям, т.к. существует различная степень ориентации на цели у разных групп людей;

2)не определяет однозначно, как должен происходить процесс постановки целей;

3)не определяет конкретного субъекта постановки цели – группа или индивид;

4)неточно обозначено, на что должно быть направлено стимулирование.

Концепция партисипативного управления(от английского participant – участник) предполагает привлечение работников к управлению организацией. Она базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно участвует во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно.

Различают три степени участия: 1)выдвижение предложений ; 2)выработка альтернативы ; 3)выбор сознательного решения.

Комплексная модель Портера-Лоулера представляет собой комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Она включает пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения.

Модель Портера-Лоулера отражает современный подход к мотивации с учетом ожидаемого вознаграждения за определенные усилия, при этом сотрудник увеличивает свои усилия, если считает полученное вознаграждение (внутреннее и внешнее) справедливым. Человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты. Практика подтверждает, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

ВОПРОС 31. Значение контроля как функции управления

Контроль – одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере остальные функции управления.

В узком смысле слова под контролем следует понимать различные ограничения.

Контроль как функция менеджмента представляет собой вид управленческой деятельности, обеспечивающий возможность удержания организации на выбранном (запланированном) пути достижения целей путем периодической оценки, сопоставления текущих результатов деятельности организации с установленными планами (стандартами) и принятия необходимых корректирующих действий.

Критерием эффективности любой системы контроля служит ее способность обеспечивать возможность (организационные и информационные условия) для принятия целей организации.

К основным элементам функции контроля обычно относят этапы процесса контроля, типовые технологии реализации функции контроля и основные задачи, решаемые контролем для достижения целей организации.

В функцию контроля входят:

-сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы;

-сравнение их результатов с эталонными (плановыми) показателями, выявление отклонений и анализ этих отклонений;

-разработка мероприятий, необходимых для достижений намеченных целей.

Этапы процесса контроля:

1.Установление показателей деятельности предприятия, которые должны оцениваться в процессе контроля.

2.Измерение фактически достигнутых результатов и определение отклонений от установленных величин (стандартов).

3.Проведение корректировок в случае, когда достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Методы контроля – качественные, количественные, визуальные, инструментальные, автоматизированные, неавтоматизированные, разрушающие, неразрушающие.

Основные задачи функции контроля включают: обнаружение и устранение неопределенности; предупреждение возникновения кризисных ситуаций; поддержание успеха и обеспечение широты кругозора.

Реализация функции контроля включает проведение различных видов контроля деятельности организации для достижения ее целей:

-предварительный;

-текущий;

-заключительный (итоговый).

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основным его средством является реализация определенных правил, процедур, линий поведения, соблюдение которых позволяет развиваться в заданном направлении. Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ и позволяет исключить какие-либо отклонения от намеченных планов и инструкций, что не позволяет дать развиться этим отклонениям.

Заключительный (итоговый) контроль осуществляется после завершения работ.

контроль не может повлиять на проблемы при их возникновении в процессе осуществления хозяйственной деятельности организации по достижению ее целей, но он выполняет две важные функции:

1.Дает информацию для планирования (если аналогичные работы будут осуществляться в будущем).

2.Способствует мотивации (т.е. обеспечивает справедливое вознаграждение).

Контроль – это деятельность по регулированию отношений в организации, ориентированная на создание благоприятных условий подготовки и реализации управленческих решений. В связи с этим выделяется три типа контроля: стратегический, оперативный и функциональный.

Стратегический контроль означает способ отслеживания исполнительных работ по реализации запланированных целей и задач организации. Этот контроль осуществляется в соответствии с последовательностью задач на «дереве целей». Оперативный контроль нацелен на регулирование ситуативных проблем, возникающих при реализации стратегического плана. Функциональный контроль означает намерение осуществлять деятельность по управлению на базе предварительно распределенных между исполнителями функций, вытекающих из стратегических целей и задач.

Для проведения процедуры контроля необходимо последовательное преодоление трех его этапов:

1.Установки стандартов – поддающихся измерению целевых ориентиров, располагающих временными границами.

2.Определения масштаба допустимых отклонений через сравнение показателей функционирования объекта контроля с заданными стандартами.

3.Измерения результатов. Сравнение результатов с заданными стандартами позволяет контролирующему лицу определить, какие действия надо предпринять для совершенствования контрольных функций.

Этапы в проведении контроля позволяют руководителю в полном объеме реализовать падающие на этот блок управления задачи, распределенные по четырем функциям: диагностической, ориентирующей, стимулирующей и корректирующей.

Методологическими инструментами процедуры контроля за качеством продукции являются диаграмма Парето и схема Исикавы.

Целью использования диаграмм Парето является анализ причин дефектообразования и сделанный на его основе проект нейтрализации этих причин.

Схема Исикавы исходит из того, что источниками производственных дефектов являются группы причин: материалы, оборудование и инструменты, методы производственной деятельности и персонал.

Учитывая, что люди являются неотъемлемым элементом, объектом и субъектом управленческой деятельности, в том числе и контроля, менеджер обязан принимать во внимание и учитывать в своих решениях поведение людей. Этим целям служат идея и желание сделать процесс контроля наглядным и видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и направить их усилия на достижение целей организации. Смысл этой идеи состоит не в том чтобы фиксировать ошибки, безответственное отношение к порученной работе или мошенничество, а в стремлении предотвратить или вовремя исправить их. Возможные негативные последствия обычно являются побочными результатами наглядности действия системы контроля. В числе таких негативных последствий могут быть: поведение, ориентированное на контроль, и получение искаженной (непригодной) информации.

Во избежания негативных воздействий контроля на поведение сотрудников и повышения его эффективности необходимо:

1.Устанавливать стандарты, воспринимаемые сотрудниками. 2.Устанавливать двухстороннее общение.

3.Избегать чрезмерного контроля.

4.Устанавливать жесткие, но достижимые стандарты. 5.Вознаграждать за достижение стандарта.

Самоконтроль возможен прежде всего в условиях преобладания групповых форм работы и принятия решений, здорового морально-психологического климата.

При создании в организации систем эффективного контроля необходимо соблюдать следующие основные требования:

-должна обеспечиваться эффективность контроля, определяемая его успешностью и полезностью при достижении целей организации (получение выгод от контроля, сокращение затрат на реализацию и функционирование системы контроля);

-необходимо исключить влияние контроля на поведение сотрудников;

-должны быть созданы условия для обеспечения выполнения основных задач контроля;

-определение области и границ контроля должно учитывать его эффективность и экономичность.

Чтобы контроль мог обеспечить достижение целей организации, он должен обладать определенными характеристиками. При этом характеристики должны отражать способности контроля в решении задач с учетом достижения успеха организации.

Основные характеристики отражают: стратегическую направленность контроля, ориентацию контроля на результаты и соответствие делу, его своевременность и гибкость, простоту и экономичность.

ВОПРОС 32. Понятие, структура и содержание организационной культуры

Организационная культура (в экономических дисциплинах часто определяется как корпоративная культура) – совокупность идей, ценностей, общепризнанных моделей и норм поведения, присущих конкретной организации; совместный опыт членов организации, формирующейся в ходе коллективной деятельности и выраженный как материальными, так и духовными формами.

Традиционно выделяются первичные и вторичные элементы организационной культуры. Первичные элементы являются основополагающими, на их базе происходит формирование вторичных элементов культуры организации. К первичным элементам относятся: критерии отбора при приеме на работу, критерии в продвижении по службе или увольнении, целенаправленное создание образцов поведения, стратегии поведения в кризисных ситуациях, выделение вопросов, находящихся под личным контролем руководителя. Вторичные элементы отражают организационную структуру, представляют принципы деятельности организации, выражены в официальных документах, в корпоративной философии, корпоративном поведении, корпоративном дизайне. Элементами организационной культуры являются формирующиеся в процессе развития организации или целенаправленно созданные ритуалы, истории мифы, легенды. К ним относятся легенды об отцах-основателях организации, мифы о появлении того или иного продукта или бренда, история организации или истории особого вклада организации в развитие общества (на местном, региональном, национальном или мировом уровне).

Анализируя структуру организационной культуры, Е.Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.д.

На втором уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке.

Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе.

Освоение организационной культуры происходит в результате адаптации и социализации нового сотрудника в составе организации. Начальным этапом является информирование будущих сотрудников об организации, ее структуре, истории, ценностях, традициях. Следующим этапом является прием на работу и вступление в должность. На этом этапе происходит сопоставление представлений об организации с ее реальными характеристиками, а также усвоение норм и культурных ценностей. Не усвоившие основные элементы организационной культуры могут быть исключены из организации. Социализация заканчивается принятием норм корпоративной идентичности, отождествлением себя как части организации, участием субъекта в коллективном развитии и трансформировании организационной культуры.

В социальных науках оформился достаточно многогранный подход к типологии существующих в организациях культур. Наиболее распространенным является выделение коллективисткой и индивидуалисткой организационных культур. Коллективистская культура основана на принципе сходства норм и ценностей, здесь в той или иной степени ограничивается индивидуализм, присутствует групповое давление и групповой контроль. Примером организации с коллективистской культурой могут быть «мозговые центры», предприятия сферы обслуживания, предприятия японского стиля управления. Индивидуалистская культура характерна высокой степенью самоконтроля членов организации стремлением к индивидуальной карьере. Достижение общих целей организации осуществляется путем личного роста и личных достижений ее сотрудника. Примером индивидуалистской культуры могут служить классические предприятия США.

Современный уровень менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей.

Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают их как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Выделяют следующие основные исторические типы организационных культур:

1.Органическая.

2.Предпринимательская.

3.Бюрократическая.

4.Партисипативная.

Для каждой из них характерны специфические управленческие формы. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации. В поликультурных организациях наличие этих управленческих форм позволяет искать различные варианты решения возникающих проблем.

Влияние организационной культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется 4 основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1.игнорируется культура, препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии

2.система управления подстраивается под существующую в организации культуру

3.делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии

4.изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

Существуют различные модели влияния организационной культуры на организационную эффективность, такие как модель Сате, модель Питерса и Уотермена, модель Паркона, системы Квина и Рорбаха.

Модель Сате. В.Сате выделил 7 процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность

1.кооперация между индивидами и частями организации

2.принятие решений

3.контроль

4.коммуникации

5.лояльность организации

6.восприятие организационной среды

7.оправдание своего поведения.

Модель Питерса и Уотермена. К основным методам воздействия на организационную эффективность отнесены следующие ценностные ориентации работников:

- взращивание веры в успех дела

-внушение и обоснование того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот

-поощрение автономии и предприимчивости членов организации

-формирование взгляда на людей и их компетентность как главный источник производительности и эффективности работы

-взращивание веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом

-обоснование выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении через понимание и веру персонала в ценности организации.

Модель Паркона. Предполагает, что на уровень организационной эффективности воздействуют следующие функции социальной среды:

-адаптивность к постоянно меняющимся условиям внешней среды

-целеустремленность членов организации

-интеграция пдоразделений

-легитимность (признание людьми ценностей организации).

Управление организационной культурой предполагает:

1.ее формирование

2.ее поддержание

3.ее изменение

Для формирования организационной культуры необходимо:

-решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов)

-решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникаций, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему вознаграждений и наказаний, выработать идеологию и веру в успех дела)

На формирование организационной культуры влияют:

-культура общества (народа). Внутри которого организации функционирует

-культура представителей высшего звена управления организацией

-напористость руководства во внедрении новых форм поведения, идей, взглядов, идеологии.

Организационная культура поддерживается:

-системой оценки и контроля за деятельностью членов организации

-способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала

-кадровой работой (наем, обучение, повышение квалификации и т.д.)

-соблюдением ритуалов, обрядов, традиций.

Изменение организационной культуры и поведение членов организации могут находиться в следующих отношениях:

-организационная культура может привести к изменению поведения членов организации (и наоборот)

-организационная культура может не привести к изменению поведения членов организации

-поведение членов организации может измениться без изменения организационной культуры

-может измениться поведение членов организации и организационная культура одновременно

ВОПРОС 33.Современные концепции и подходы к изучению лидерства. Стили руководства.

Власть это способность влиять на поведение, действия, решения других людей. Влияние – поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого. можно выделить две большие группы управленческого влияния – эмоциональное и рассудочное. Власть может принадлежать одному человеку, группе или организации в целом. Власть никогда не бывает абсолютной. Авторитет – власть, которая возникла на формальной основе. Понятие «авторитет» не является тождественным понятию «власть», а скорее является одним из вариантов власти.

Источники власти можно разделить на две группы:

Первая группа – личностная основа власти. Источниками власти данной группы являются:

1.Экспертная власть (влияние на подчиненных в силу своей специальной подготовки и уровня образования).

2.Власть примера (наличие сильных качеств – харизмы).

3.Право на власть (наделенная власть).

4.Власть информации (возможность доступа к важной информации и умение ее использовать).

5.Потребность во власти (желание влиять на других).

Вторая группа – организационная основа власти. Источниками данной группы являются:

1.Принятие решений 9сила влияния на принятие решения в течение всего процесса принятия).

2.Вознаграждение подчиненных (руководитель использует вознаграждение как источник власти).

3.Принуждение (власть, осуществляемая за счет наказаний и выговоров).

4.Власть над ресурсами (за счет регулирования доступности ресурсов).

5.Власть связей (осуществляется через других людей – легенды и слухи).

Обычно выделяют следующие формы власти.

1.Власть, основанная на принуждении.

2.Власть, основанная на вознаграждении (утилитарная). 3.Традиционная (законная, авторитарно-нормативная) власть. 4.Экспертная власть (или власть примера).

5.Власть, основанная на харизме.

6.Смешанная власть – власть группы.

Лидерство – самый эффективный способ использования власти. Эффективность лидерства зависит от объема и типа власти, которую он использует. Главное отличие власти и лидерства заключается в следующем: в лидерстве должно быть полное совмещение всех целей для достижения результата, а во власти совместимость целей не обязательна.

Лидер – индивид, который обладает индивидуальными особенностями и умением взаимодействовать с членами организации.

Лидерство – это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общих целей

Выделяют два типа лидерства:

1.Формальное лидерство – взаимодействие с людьми и влияние на них с позиции занимаемой должности в организации.

2.Неформальное лидерство – взаимодействие с людьми и влияние на них посредством своих способностей и умений.

Лидер и менеджер – понятия, которые нельзя отождествлять. Быть менеджером не значит быть лидером.

Менеджер в процессе своей работы использует власть должности и на этой основе строит отношения с подчиненными (сила и принуждение). Менеджер несет персональную ответственность за выполнение работы. Лидер же в процессе своей деятельности взаимодействует с последователями, а не с подчиненными (побуждение и воодушевление). Менеджер действует обычно в соответствии с целями, которые были установлены кем-то, а лидер сам устанавливает цели. Менеджер строит отношения с подчиненными исходя из роли подчиненного, а лидер подбирает людей, которые понимают и разделяют его взгляды и идеи. Менеджер для принятия решения старается сузить набор решений, а лидер, наоборот, постоянно разрабатывает новые пути решения проблем. Лидеры берут на себя риск за выявление новых проблем. Менеджер направляет людей, чтобы они делали работу правильно, а лидер – чтобы делали правильные вещи.

На практике нет абсолютного лидера или абсолютного менеджера. Обычно менеджеры обладают многими лидерскими качествами.

Руководство – способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Стиль руководства – манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

В 1960 г. Дуглас Макгрегор опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять людьми. «Теория Х» и «Теория У»,

Теория Х

1.Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.

2.Человека не следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием для достижения целей организации.

3.Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.

Теория У

1.Работа так же естественна, как игра для ребенка.

2.Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль. Награда – результат, связанный с достижением цели.

3.Средний человек стремится к ответственности.

Таким образом, формируются два взгляда на управление: авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности.

На основе этих теорий разработана теория «управленческой решетки», Р.Блейком и Дж.Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в силовом поле между производством и человеком

Эффективность конкретного стиля зависит от ситуации, которая включает содержание выполняемой работы и индивидуальные характеристики подчиненных. Уровень, до которого избранный руководителем стиль руководства является эффективным, в значительной степени определяет, насколько хорошо сможет менеджер направить усилия работников на достижение целей, решить конфликтную ситуацию, создать коллектив для работы и управлять стрессовыми ситуациями.

Концепции и подходы к изучению лидерства

Традиционные концепции лидерства направлены на выявление моделей поведения людей. Одной из первых концепций лидерства является теория лидерских качеств.

Теория лидерских качеств заключается в их определении: ум, господство, уверенность, активность, знание дела.

Три стиля руководства – основана на сравнении трех лидерских стилей – авторитарного, демократического, пассивного.

Наиболее эффективным и продуктивным стилем руководства является авторитарный стиль.

Ситуационные концепции лидерства основанны на изучении различных ситуаций, который позволяет предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

Концепция ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда основана на ситуационности лидерской эффективности. Главным ситуационным фактором является степень зрелости последствий, которая зависит от их способностей и желания выполнять поставленную перед ними задачу.

По мере взросления последователей лидер переходит от одного стиля управления к другому.

Концепция ситуационного лидерства Хауза и Митчелла основана на мотивационной теории ожидания, т.е. работники имеют высокую производительность труда и удовлетворенность работой, если существует жесткая зависимость между результатом работы и вознаграждением.

Согласно этой концепции лидер использует различные стили управления в зависимости от ситуации.

Концепция ситуационного лидерства Фидлера помогает предсказать эффективность деятельности работников. Фидлер разработал шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (балльная система). После подсчета баллов выбирается стиль лидерства: либо стиль, направленный на отношения (при высоких баллах), либо стиль, направленный на работу(при низких баллах). В этой концепции лидер стремится подстроить работу или отношения под свой стиль управления.

Современные подходы к лидерству.

Атрибутивный подход к лидерству показывает причинно-следственную связь реакции лидера на поведение его последователей. В процессе работы лидер получает информацию о работе подчиненных. Сделав определенные выводы об их работе, лидер выбирает стиль своего поведения. Который будет эффективно воздействовать на подчиненных.

Концепция харизматического лидерства основывается на понимании лидера как харизматической личности, т.е. влияние лидера на последователей осуществляется с помощью личностной привлекательности (власть примера). Концепция преобразующего лидерства схожа с концепцией харизматического лидерства. Лидер-последователь (реформатор) использует мотивацию, чтобы повысить уровень сознательности последователей по отношению к поставленной цели, причем последователи могут совмещать свои интересы с общей целью организации. Лидер-преобразователь ведет последователей от результата к результату, ориентируя людей на труд

Вопрос 34.Методологические подходы к исследованию систем управления

Методология позволяет определить цели. Поэтому использование любой методологии определяет применение того или иного подхода к исследованию, обусловливающего установление определенного вида зависимостей, связей и отношений в изучаемом объекте. Исходя из этого выделяют следующие подходы к ИСУ:

Диалектический подход исходит из сущности диалектики, которая представляет собой учение (Гегель) о всеобщих связях явлений и наиболее общих закономерностях развития бытия и мышления. Базовым законом этого мышления выступает 1 закон Гегеля единства и борьбы противоположности (развитие происходит по спирали). Следует руководствоваться так же 2 и3 законами Гегеля: - Переход количества в качество; - Отрицание отрицания. Данный подход предопределяет необходимость использования соответствующих принципов: непрерывного движения и развития всех явлений; научности; объективности и достоверности; противоречивости; преемственности; относительности; исторической определенности. Этот подход является основным методологическим инструментом исследования.

Процессный подход рассматривает управленческую деятельность как непрерывное управление комплекса связанных между собой определенных видов деятельности и общих функций управления (прогнозирование, планирование, организация).