Факторы, влияющие на принятие управленческих решений и на их качество

К факторам, влияющим на процесс принятия, решений могут относиться:

• Ограничение по исходной информации;
• Ограничение по квалификации участников процесса принятия решений;
• Ограничение по корпоративной культуре (нормы и правила в организациях);
• Ограничение из-за недостаточного бюджета на процесс принятия решений;
• Интересы лиц, принимающих решение;
• Дефицит времени, которое можно потратить на процесс принятия решений.

Выбор У.Р зависит от многих факторов:

-личностные оценки руководителя

Неизбежна субъективность оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в ППР. Основа формирования всех У.Р – это система ценностей ЛПР, она определяет его действия, влияет на выбор решения, каждый человек обладает своей системой ценностей которая определяет его действия и на принимаемые решения.

-среда принятия условия

• определенности (в этих условиях принимается мало решений, ситуации с высоким уровнем определенности называют детерминистскими).
• Риска ( к решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не определенны, но вероятность каждого результата может быть рассчитана Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательный способ определения вероятностей- объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими способами или методами статистического анализа накопленного опыта. Для объективности определения вероятностей используют как внешние (доклады, демографии), так и внутренние источники,
• Неопределенности. условия неопределенности, в которых принимаются У.Р. характеризуются тем, что представляется возможным точно оценить вероятность потенциальных результатов, как правило, такая ситуация складывается при воздействии и необходимости учета большого числа различных сложных и неисследованных факторов, о которых невозможно получить достаточно релевантной информации. Невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности вероятность определенного последствия. Для динамичных сфер деятельности, характерна неопределенность некоторых решений, руководитель использует один из двух подходов, он может использовать опыт и дополнительную релевантную информацию для анализа проблемы и придания ряду результатов субъективной или предполагаемой вероятности. Другой подход используется в условиях нехватки времени на поиск информации или недостатка средств на ее приобретение. Он заключается в предположении о вероятности событий, основанном на прошлом опыте, логике, интуиции.
• Культурные различия. Как фактор принятия решения отражают культурные особенности системы управления.
• Информационные ограничения. Для принятия решения необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным набором информации. Сбор и обработка информации связаны с затратами труда, времени. Денежных средств независимо от того, как и где эта информация собирается. Поэтому необходимо с самого начала оценить затраты на получение информации и выгоду от принятого решения.

Варианты соотношения выгоды и затрат

- выгоды от исполнения принятого решения превышают либо практически сопоставимы с затратами на информацию В этом случае имеет смысл вкладывать средства в получение информации

-до определенного момента расходы выгодны

-выгоды превосходят затраты

Информация- данные, снижающие неопределенность в знаниях об объекте управления, среде. Вся информация может быть распределена на три вида

1) Подсознательная информация- формируется на основе опыта предыдущих поколений, собственного опыта и знаний, полученных в процессе обучения. С помощью воображения эта информация преобразуется в более или менее формализованный качественный или количественный результат прогноза. Используется в экспертном прогнозировании.

2) Предметная информация – формируется путем описания процесса или состояния объекта. Предметное описание объекта прогнозирования позволяет получить результат прогноза с использованием формальных методов математической логике и логики предложений. Результат прогнозирования может иметь только качественный характер.

3) Формальные статистические данные – получают на этапе анализа объекта в процессе разработки У.Р. они позволяют разрабатывать и проверять статистические гипотезы об адекватности прогнозных моделей, которые используют для получения прогнозов. Результатом прогнозирования – планирования на основе этих данных становятся количественные оценки.

Возможны несколько вариантов структурирования информации, используемой в разработке У.Р.

-по природе условий принятия решений – детерминированные , случайные, определенные.

-по степени формализации решения- интуитивные, предметные, формальные данные.

-по признаку снятия неопределенности в знании об объекте.

-по степени достоверности - достоверные, знания относительной достоверности, знания с возможным умышленным искажением информации

· Временные ограничения

Известно, что с течением времени ситуация может меняться, поэтому решения следует принимать и исполнять, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели и отражают действительное положение вещей, что достаточно трудно реализовывать на практике , поскольку время между принятием решения и началом действия велико, учитывая фактор времени, руководители иногда вынуждены исходить из логических соображений или даже интуиции, тогда как в нормальных условиях они предпочли бы рациональный анализ.

· Поведенческие ограничения – в силу особенностей психологии личности и характера руководители по-разному оценивают значимость проблемы, ограничения, альтернативные варианты. Такая разница в оценках нередко порождает конфликты и несогласия в ходе разработок и принятия решений, а так же может оказать решающее влияние на выбор решения. Чувство симпатии или антипатии руководителя к работнику может повлиять на принятие решения.

· Взаимосвязь решений- выигрыш от принятия У.Р. в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в другой.

· Фактор сложности- сложность исполнения принятого решения зависит от того, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем шире круг охвата сфер, чем больше направлений работ и чем больше людей, тем сложнее и дороже реализация решений.

· Перспективность действия решений – поскольку любой вариант решения наряду с позитивными не исключает и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали развитию фирмы, выходу ее на высокий уровень.

· Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений – при выборе решений связанных с нововведениями требуются значительные финансовые вложения. Они могут быть собственными и заемными.

· Экономическая целесообразность принятия решения – данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.

· Степень риска – связанного с последствиями от реализации решения.

Факторы, влияющие на качество У.Р.

1) Качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления.

2) Оптимального или рационального характера принимаемого решения.

3) Своевременности принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления.

4) Квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решения и организацию их исполнения