Сравнительный анализ процессуальных теорий ожидания

Содержательные теории мотивации базируется на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих движение людей. Процессуальные теории рассматривают теорию мотивации в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведения личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

Наиболее известными теориями этого типа являются теория ожиданий, теория подкрепления, теория справедливости, модель Портера – Лоулера.

Теория ожиданий пытается сосредоточить внимание на том, почему люди выбирают определенную линию поведения, и объяснить такой выбор. Эта теория ассоциируется с работами Виктора Врума[8]. Теория исходит из предложения, что во многих случаях или ситуациях люди сознательно оценивают альтернативные линии поведения и выбирают ту, которая, по их мнению приводит к нужным для них результатам. Указанная теория включает три главные переменные:

Ожидания («затраты труда – «результат»)

Валентность («результат» - «вознаграждение»)

Инструментальность («исполнение» - «результат»)

Ожидание – это предполагаемая взаимосвязь между действиями и результатами, причем под действием понимается сознательное поведение, контролируемого человеком, а под результатом – будущие события, которые могут и не находится под контролем человека, т.е. их появление носит вероятный характер. Ожидание варьирует от 0 до 1. Если у человека нет определенного представления о возможности завершить данную работу вовремя, то ожидание близко к 0, если он уверен, то равно 1.

Валентность – сила предпочтения человека в отношении данного результата. Каждый результат имеет некий вероятный уровень желательности. За любой достигнутый результат человек хочет получить определенное вознаграждение.[9]

Инструментальность – предполагаемая взаимосвязь между двумя следствиями (между получением положительного результата работы и получением обещанного вознаграждения).

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низкие результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой Мотивация = З-Р х Р-В х валентность (рисунок 5).

Рисунок 5 - Модель мотивации по Вруму

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливости, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу больше вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжения для восстановления справедливости снять дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости (рисунок 6).

В этой модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера - Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.^[10]

Рисунок 6 - Модель Портера-Лоулера

Приведем здесь вывод, который делают Л. Портер и Э. Лоулер: результативный труд ведет к удовлетворению.^[11] Этот вывод противоположен концепции «человеческих отношений», согласно которой удовлетворенность ведет к высоким результатам.

Различные теории мотивации содействуют значительному усовершенствованию конкретных управленческих подходов.

Необходимо сказать о ситуационных, личностных и других факторах, влияющих на мотивацию.

Спо­соб управ­ле­ния и ор­га­ни­за­ци­он­ный кли­мат яв­ля­ют­ся фак­то­ра­ми, влияю­щи­ми на мо­ти­ва­цию в рам­ках пред­при­ятия. Это так на­зы­вае­мые посредни­че­ские пе­ре­мен­ные, то есть их влия­ние ли­бо по­ро­ж­да­ет мо­ти­ва­цию, ли­бо пре­пят­ст­ву­ет ей. Дру­ги­ми та­ки­ми си­туа­ци­он­ны­ми фак­то­ра­ми яв­ля­ют­ся меж­лич­но­ст­ные от­но­ше­ния на ра­бо­чем мес­те, дав­ле­ние на ра­бо­те в дан­ный момент, ис­поль­зо­вав­ший­ся про­из­вод­ст­вен­ный ме­тод, а так­же су­ще­ст­вую­щие на пред­при­ятии куль­ту­ра и груп­по­вые нор­мы.

В тео­рии Герц­бер­га эти мо­мен­ты от­но­сят­ся к ги­гие­ни­че­ским фак­то­рам, то есть спо­соб ре­ше­ния та­ких во­про­сов ли­бо вы­звал не­удов­ле­тво­рен­ность, ли­бо сде­лал си­туа­цию ней­траль­ной, но не соз­дал мо­ти­ва­цию. В тео­ри­ях ожи­да­ний та­кие фак­то­ры си­туа­ции и внеш­ней сре­ды яв­ля­ют­ся те­ми пе­ре­мен­ны­ми, ко­то­рые оп­ре­де­ля­ют оцен­ку же­ла­тель­но­сти це­ли и воз­мож­но­сти ее дос­ти­же­ния. К при­ме­ру, ис­поль­зо­вав­ший­ся про­из­вод­ст­вен­ный ме­тод уже ог­ра­ни­чи­ва­ет поддер­жа­ние удов­ле­тво­ре­ния по­треб­но­сти в са­мо­вы­ра­же­нии как силь­ной це­ли. С дру­гой сто­ро­ны, по­ве­де­ние ру­ко­во­ди­те­ля и спо­соб управ­ле­ния в значительной сте­пе­ни оп­ре­де­ля­ют мо­ти­ва­цию и дос­ти­же­ния его под­чи­нен­ных. На ос­но­ве дея­тель­но­сти ру­ко­во­дите­ля под­чи­нен­ные де­ла­ют вы­во­ды о том, какие дос­ти­же­ния воз­на­гра­ж­да­ют­ся, а ка­кие - нет и что сле­ду­ет из ка­ж­до­го спосо­ба дея­тель­но­сти.[12]

Си­туа­ци­он­ные фак­то­ры за­час­тую пре­пят­ст­ву­ют ра­бот­ни­ку в вы­пол­не­нии за­да­ния же­лае­мым спо­со­бом (на­при­мер, от­сут­ст­вие ин­ст­ру­мен­та­рия), ита­ким об­ра­зом по­яв­ля­ют­ся пре­пят­ст­вия на пу­ти к дос­ти­же­нию це­ли. На­при­мер, из ме­то­дов управ­ле­ния ру­ко­во­ди­те­ля или про­во­ди­мой на пред­при­ятии кад­ро­вой по­ли­ти­ки де­ла­ет­ся вы­вод о том, что дос­ти­же­ние це­ли ни в ко­ем слу­чае не повле­чет за со­бой же­лае­мо­го воз­на­гра­ж­де­ния. Пре­пят­ст­вия, ви­ди­мые на пу­ти к дос­ти­же­нию це­ли, соз­да­ют ощу­ще­ние тщет­но­сти и сни­жа­ют мо­ти­ва­цию.

Од­ним из пре­пят­ст­вий мо­жет быть так­же не­дос­та­точ­ность соб­ст­вен­ных спо­соб­но­стей по от­но­ше­нию к дан­но­му за­да­нию. По этой при­чи­не ис­пол­не­ние не­удач­но, и в сле­дую­щий раз мо­ти­ва­ция при та­ком за­да­нии бу­дет еще ни­же. Ус­пех при ис­пол­не­нии за­да­ния, на­про­тив, сти­му­ли­ру­ет мо­ти­ва­цию в соответствую­щей ра­бо­те. Сле­до­ва­тель­но, ка­че­ст­во за­да­ний, да­вае­мых работнику, в соот­но­ше­нии с его спо­соб­но­стя­ми и мас­тер­ст­вом так­же влия­ет на мо­ти­ва­цию.

С дру­гой сто­ро­ны, лич­ность ра­бот­ни­ка ока­зы­ва­ет влия­ние в тех слу­ча­ях, ко­гда вид­ны при­чи­ны ус­пе­ха и не­удач. Не­до­оце­ни­ваю­щий се­бя че­ло­век перено­сит на се­бя да­же ма­лень­кий уп­рек или не­уда­чу, а дру­гой ищет при­чи­ну вне се­бя - за­час­тую у не­го ви­но­ва­ты на­чаль­ни­ки, ру­ко­во­дство или ус­ло­вия труда.

Сле­до­ва­тель­но, «я», или пред­став­ле­ние о са­мом се­бе, - это та­кая личностная чер­та, ко­то­рая влия­ет на опыт­ность ра­бот­ни­ка, фор­ми­руе­мые на этой ос­но­ве ожи­да­ния и, та­ким об­ра­зом, на мо­ти­ва­цию в ра­бо­те. Дру­ги­ми подоб­ны­ми фак­то­ра­ми, свя­зан­ны­ми с че­ло­ве­ком, яв­ля­ют­ся лич­ность, способности и уме­ние, цен­но­сти и по­треб­но­сти ра­бот­ни­ка, а так­же ожи­да­ния, сфор­ми­ро­ван­ные на ос­но­ве его бо­лее ран­не­го жиз­нен­но­го опы­та. По сум­ме этих фак­то­ров ко­го-то боль­ше мо­ти­ви­ру­ют внут­рен­ние по­треб­но­сти в самовыра­же­нии и ува­же­нии, то есть по­треб­но­сти бо­лее вы­со­ко­го уров­ня, а кого-то - по­треб­но­сти, иду­щие из­вне и на­прав­лен­ные на из­бе­жа­ние не­при­ят­ных пе­ре­жи­ва­ний и ус­ло­вий и на по­лу­че­ние раз­лич­ных воз­на­гра­ж­де­ний, удовлетворяю­щих по­треб­но­сти бо­лее низ­ко­го уров­ня.[13]

С точ­ки зре­ния управ­ле­ния по ре­зуль­та­там ос­нов­ны­ми яв­ля­ют­ся три ти­па мо­ти­ва­ции:

-По­треб­ность в дос­ти­же­нии це­ли

Ра­бот­ник, имею­щий зна­чи­тель­ную по­треб­ность в дос­ти­же­нии це­ли, ста­вит се­бе вы­со­кие, но ре­аль­ные це­ли. Для не­го важ­ны хо­ро­шие дос­ти­же­ния.

-По­треб­ность в при­сое­ди­не­нии

Ра­бот­ник, ис­пы­ты­ваю­щий по­треб­ность в при­сое­ди­не­нии, це­нит человеческие от­но­ше­ния и друж­бу и под­дер­жи­ва­ет их. Та­кой че­ло­век мо­жет быть весь­ма эф­фек­ти­вен при вы­пол­не­нии за­да­ний, тре­бую­щих груп­по­вой работы.

-По­треб­ность во вла­сти

Ра­бот­ник, имею­щий по­треб­ность во вла­сти, хо­чет об­ла­дать воз­мож­но­стью вли­ять на дру­гих и по­это­му ищет та­кие за­да­ния и долж­но­сти, где у не­го был бы со­от­вет­ст­вую­щий ста­тус, даю­щий воз­мож­ность ис­поль­зо­вать власть и авторитет.

Что­бы ис­поль­зо­вать свои ре­сур­сы эф­фек­тив­но, организации долж­ны искать для вы­пол­не­ния ка­ж­до­го за­да­ния та­ко­го че­ло­ве­ка, чья ос­нов­ная мотивация со­от­вет­ст­ву­ет осо­бен­но­стям за­да­ния. Ес­ли ра­бот­ник, имею­щий потреб­ность в дос­ти­же­нии це­ли, мог бы ус­пеш­но спра­вить­ся с весь­ма слож­ным за­да­ни­ем, за вы­пол­не­ние ко­то­ро­го он один нес бы от­вет­ст­вен­ность, то, по­лу­чив за­да­ние, важ­ное, но с боль­шой сте­пе­нью ру­тин­но­сти и раз­де­ле­ни­ем ответственно­сти на мно­гих ра­бот­ни­ков, он, оче­вид­но, это за­да­ние не вы­пол­нит. Прав­да, мо­ти­ва­ция не все­гда со­хра­ня­ет­ся в не­из­мен­ном ви­де. На нее оказывают зна­чи­тель­ное влия­ние как си­туа­ция, так и ра­бо­чая об­ста­нов­ка в орга­ни­за­ции.

Лит­ви­нов вы­де­лил два ти­па мо­ти­ва­ции. Один тип про­яв­ля­ет­ся у руководите­лей, на­хо­дя­щих­ся на та­ких долж­но­стях, ко­то­рые тре­бу­ют усер­дия и пред­при­им­чи­во­сти, дру­гой - при долж­но­стях, тре­бую­щих ко­ор­ди­на­ции и интегра­ции.

Макк­ле­ланд за­ни­мал­ся изу­че­ни­ем мо­ти­ва­ции биз­нес­ме­нов и при­шел к выво­ду, что для ра­бот­ни­ков, имею­щих по­треб­ность в дос­ти­же­нии це­ли, типичным яв­ля­ет­ся сле­дую­щее:

· им нра­вят­ся си­туа­ции, в ко­то­рых воз­мож­но взять на се­бя от­вет­ст­вен­ность за на­хо­ж­де­ние ре­ше­ния про­бле­мы. Их не ин­те­ре­су­ют си­туа­ции, в ко­то­рых мож­но до­би­вать­ся ус­пе­ха бла­го­да­ря слу­чай­но­стям, они хо­тят са­ми вли­ять на ко­неч­ный ре­зуль­тат;

· од­на­ко они не хо­тят ид­ти на слиш­ком боль­шой риск, а ста­вят се­бе уме­рен­ные це­ли, где риск про­счи­тан и пред­ска­зу­ем;

· имею­щие по­треб­ность в дос­ти­же­нии це­ли хо­тят кон­крет­ной об­рат­ной свя­зи, на­сколь­ко хо­ро­шо они справ­ля­ют­ся с за­да­ни­ем.

Мо­жет быть, по­это­му имею­щие по­треб­ность в дос­ти­же­нии це­ли великолеп­но чув­ст­ву­ют се­бя в де­ло­вой жиз­ни, по­сколь­ку она по­сто­ян­но создает си­туа­ции, где це­нит­ся ус­пех. Макк­ле­ланд от­ме­ча­ет, что для имею­щих по­треб­ность в дос­ти­же­нии це­ли пред­при­ни­ма­те­лей день­ги са­ми по се­бе ред­ко зна­чат очень мно­гое. Од­на­ко они важ­ны как по­ка­за­тель ус­пе­ха.

С точ­ки зре­ния со­хра­не­ния мо­ти­ва­ции важ­но знать ре­зуль­та­ты ис­сле­до­ва­ния Эд­га­ра Шей­на, ко­то­рые по­ка­зы­ва­ют на­ли­чие в мо­ти­ва­ции к ра­бо­те 5 - 7 -лет­них от­рез­ков вре­ме­ни. Ес­ли со­дер­жа­ние ра­бо­ты не ме­ня­ет­ся пол­но­стью или зна­чи­тель­но, то мо­ти­ва­ция яв­но сни­жа­ет­ся че­рез 5 лет.

В Мас­са­чу­сет­ском тех­но­ло­ги­че­ском ин­сти­ту­те осу­ще­ст­в­лен до­воль­но обшир­ный ис­сле­до­ва­тель­ский про­ект, свя­зан­ный с пла­ни­ро­ва­ни­ем слу­жеб­ной карь­е­ры. Эта ра­бо­та бы­ла на­ча­та в свя­зи с та­ким на­блю­де­ни­ем: часть инженеров по­те­ря­ла ин­те­рес к тех­ни­ке и вме­сто это­го ув­лек­лась про­бле­ма­ми че­ло­ве­че­ско­го по­ве­де­ния. Вто­рая груп­па ин­же­не­ров пол­но­стью по­те­ря­ла мотива­цию к рабо­те и об­ра­ти­ла свою ак­тив­ность на се­мью и ув­ле­че­ния. Та­ким об­ра­зом, чис­ло ин­же­не­ров, ин­те­ре­со­вав­ших­ся тех­ни­кой, по­сто­ян­но сокращалось.[14]

Ис­сле­до­ва­ни­ем бы­ло ох­ва­че­но свы­ше 3 ты­сяч че­ло­век, ра­бо­тав­ших на разных уров­нях и в раз­ных дол­ж­но­стях. На ос­но­ве ис­сле­до­ва­ния бы­ло выделено пять са­мых ва­ж­ных фа­к­то­ров, вли­я­ю­щих на удо­в­ле­тво­рен­ность рабо­той и мо­ти­ва­цию, а имен­но:

1. Мно­го­об­ра­зие предъ­я­в­ля­е­мых ра­бо­той тре­бо­ва­ний к ма­с­тер­ст­ву (само­вы­ра­же­ние). На пра­к­ти­ке речь идет о том, на­сколь­ко лю­ди мо­гут использо­вать на ра­бо­те свои силь­ные ка­че­ст­ва, о со­от­вет­ст­вии тре­бо­ва­ний, предъ­я­в­ля­е­мых ра­бо­той, и уров­ня сво­его ма­с­тер­ст­ва.

2. Яс­ность со­дер­жа­ния за­да­чи и пе­ре­да­ва­е­мое ею чув­ст­во отождествления с ра­бо­той (ра­бо­та как она есть). Ес­ли пер­вое ме­с­то мо­ж­но считать стру­к­тур­ным фа­к­то­ром, то ото­жде­ст­в­ле­ние пред­ста­в­ля­ет­ся ак­ти­ви­зи­ру­ю­щим фа­к­то­ром.

3. Пред­ста­в­ле­ние о зна­че­нии за­да­чи для ор­га­ни­за­ции (цен­ность, ста­тус). Соб­ст­вен­ное ощу­ще­ние ва­ж­но­сти ра­бо­ты и пред­по­ло­же­ние о том, как дру­гие пред­ста­в­ля­ют се­бе твою ра­бо­ту, об­ра­зу­ют в со­во­куп­но­сти цен­т­раль­ный фактор мо­ти­ва­ции.

4. Об­рат­на­я с­вязь. По­ло­жи­тель­ное или от­ри­ца­тель­ное под­кре­п­ле­ние, полу­чен­ное от на­чаль­ни­ка, кол­лег по ра­бо­те или под­чи­нен­ных и свя­зан­ное с успеш­но­стью ра­бо­ты, уве­ли­чи­ва­ет удов­ле­тво­рен­ность ра­бо­той. Не­об­хо­ди­мо от­ме­тить, что мне­ние о ра­бо­те дру­гих са­мо по се­бе уве­ли­чи­ва­ет мо­ти­ва­цию, в то вре­мя как «ни­че­го - не - го­во­ре­ние» сни­жа­ет чув­ст­во удов­ле­тво­рен­но­сти.

5. Са­мо­де­я­тель­ность. Воз­мо­ж­ность ра­бо­тать са­мо­сто­я­тель­но, сбалансиро­ван­ность вла­сти и от­вет­ст­вен­но­сти яв­ля­ет­ся пя­тым фа­к­то­ром, влияю­щим на удо­в­ле­тво­рен­ность ра­бо­той. То же са­мое мо­ж­но вы­ра­зить и други­ми сло­ва­ми: са­мо­ди­с­ци­п­ли­на - это це­на сво­бо­ды. Обы­ч­но лю­ди го­то­вы за­пла­тить эту це­ну.[15]

Дан­ные фа­к­то­ры мо­ти­ви­ру­ют по-раз­но­му на раз­ных ста­ди­ях пре­бы­ва­ния в од­ной и той же дол­ж­но­сти. Ре­ша­ю­щим мо­мен­том яв­ля­ет­ся дли­тель­ность выпол­не­ния че­ло­ве­ком од­ной и той же, не ме­няю­щей­ся по содержанию ра­бо­ты.

В следующей главе речь пойдет о стимулировании труда, как инструменте реализации мотивирующей функции менеджмента.