Опросник для анализа стиля принятия решения по Карпову

Порядок работы

Опросник рассчитан на самооценку. Испытуемому выдается инструкция и бланк методики. Текст опросника позволяет оценить стиль принятия управленческих решений как у работающих менеджеров, так и у тех сотрудников, выдвижение которых на управленческие должности только планируется.

Инструкция

Как Вы хорошо знаете, управленческая деятельность сложна и многообразна. У каждого руководителя свои собственные приемы и методы эффективной работы. Единого рецепта нет. Сколько руководителей, столько и подходов к решению проблем. Для того чтобы больше узнать о специфике управленческой деятельности, о том, какими способами руководители добиваются поставленных целей, мы просим Вас принять участие в нашем исследовании.

Нам очень важно узнать Ваше мнение по ряду вопросов. Прочтите, пожалуйста, каждое из утверждений, которые приведены ниже, и решите согласны Вы с ним или не согласны, совпадает оно с Вашей позицией или не совпадает. При ответах используйте шкалу от -3 до +3 баллов.

3 балла Вы присваиваете тем суждениям, которые целиком совпадают с Вашим мнением и с которыми Вы полностью согласны;

2 балла — согласны;

1 балл — если Вы считаете, что с этим суждением, пожалуй, можно согласиться;

0 — однозначно да или нет не скажешь, ни да, ни нет;

-1 балл — вряд ли с этим можно согласиться;

-2 балла — не согласен;

-3 балла - абсолютно не согласен.

Для того чтобы результаты исследования были максимально полными, очень важно узнать, что думаете и как поступаете именно Вы, интересна не общепринятая, а Ваша точка зрения, Ваше мнение. Поэтому при ответах опирайтесь на свой опыт работы, на свою практику и старайтесь отвечать быстро.

Текст методики диагностики стиля принятия управленческих решений

1. Руководители больше устают и чаще, чем их подчиненные, чувствуют себя вымотанными.

2. Со временем любая проблема разрешается сама собой.

3. Дело только выиграет, если подчиненных чаще хвалить и реже наказывать.

4. Гуманисту трудно стать хорошим руководителем.

5. За ошибки команды должен отвечать руководитель.

6. Цель действительно оправдывает средства.

7. Каждодневная рутина—та тяжелая ноша, от которой руководителю не избавиться при всем желании.

8. Если руководитель часто привлекает подчиненных к обсуждению проблем, то он плохо справляется со своими обязанностями.

9. То, что все вокруг быстро изменяется, делает работу руководителя еще более интересной.

10. Руководитель не имеет права на слабость.

11. В управленческой деятельности лучший способ обороны - наступление.

12. «Тише едешь, дальше будешь» — правило, которому руководитель должен неукоснительно следовать.

13. Когда руководитель отсутствует, подчиненные начинают хуже работать.

14. Руководитель остается руководителем всегда и везде.

15. Все; что требуется от подчиненных — это исполнительность.

16. Молодому управленцу для успешной карьеры обязательно нужно вырабатывать командный голос.

17. Можно закрыть глаза на непрофессионализм подчиненного, если он при этом очень хороший человек.

18. Для пользы дела нужна жесткая субординация между руководителем и подчиненными.

19. В идеале успешным можно считать того руководителя, который устраивает всех членов группы.

20. Решение стратегических, перспективных проблем гораздо важнее, чем решение текущих, каждодневных вопросов.

21. Почти каждая проблема должна выноситься на обсуждение в коллектив.

22. Если подчиненные испытывают трепет перед руководителем, значит, они его уважают.

23. Учить плавать можно и не умея самому держаться на воде.

24. Риск в управлении недопустим.

25. Наказание — очень эффективный способ воспитания.

26. Налоги в нашей стране такие, что нет ничего зазорного в их частичной неуплате.

27. Люди в своем большинстве ленивы, поэтому их приходится заставлять работать.

28. В большинстве случаев руководитель должен оставаться вне критики.

29. Для руководителя важно сделать подчиненных своими друзьями.

30. Для успеха дела руководитель должен постоянно генерировать новые идеи.

31 Надо больше доверять рядовым членам коллектива, они сами знают, что и как нужно делать.

32. Успех приходит к тому, кто способен рисковать.

33. Исполнители обязательно должны участвовать в процессе выработки решения.

34. Руководителю совсем не обязательно быть примером во всем для своих подчиненных.

35. Лучше лишний раз; даже без повода, похвалить человека, чем наказать - пусть и за провинность.

36. Чем больше свободы предоставляется подчиненным; тем лучше.

37. Залог успеха любого дела — в контроле за теми, кому это дело поручено.

38. В такое сложное время, как наше, от того, какое именно решение примет руководитель, не зависит практически ничего.

39. Ожидая распоряжений сверху, руководители среднего звена упускают свой шанс продвинуться по карьерной лестнице.

40. Было бы желание — и тогда горы можно свернуть.

41. Принципиально новое, необычное решение проблемы чаще всего предпочтительнее, чем старое, консервативное.

42. Жесткие меры в управлении недопустимы.

43. Безработица — это величайшее зло.

44. Обстоятельства сильнее нас.

45. Если руководителю и требуется совету когда он принимает решение, то это прежде всего совет эксперта, совет независимого специалиста.

46. В управленческой деятельности инициатива действительно наказуема.

47. Чтобы бизнес хорошо развивался, нужна армейская дисциплина.

48. Руководитель может хорошо работать только в стабильном обществе со стабильной экономикой, когда все предсказуемо.

49. Обязательная характеристика хорошего руководителя — это тре­бовательность к подчиненным.

50. Его величество случай — вот что определяет исход дела.

51. Это нормально, когда подчиненные считают своего руководителя жестким и даже жестоким.

Ключ для обработки результатов

Шкала «Властность»

Прямые пункты:4,6,8,10,11,13,14,15,16,18,20,22,23,25,26,27,45,47,51.

Обратные пункты:3,29,31,33,35,36

Шкала «Поведение в проблемной ситуации»

Прямые пункты: 5,9,30,32,37,39,40,41,49

Обратные пункты: 2,7,12,17,19,21,24,28,38,42,43,44,46,48,50

По каждой шкале подсчитывается суммарный балл. Процедура подсчета суммарного балла состоит в следующем. Ответам испытуемых на прямые пункты опросника приписывается балл на основе следующего соотношения:

Ответ	-3	-2	-1
Балл

Ответам испытуемых на обратные пункты опросника приписываются баллы на основе следующего соотношения.

Ответ	-3	-2	-1
Балл

Критерии для классификации руководителей на основе методики «Стиль принятия управленческих решений»

Стиль	Властность	Поведение в ситуации ПР
«Попустительский»	< 88 баллов или < М – 0,5у	< 111 баллов или < М – 0,5у
«Маргинальный»	> 103 баллов или > М + 0,5у	< 111 баллов или < М – 0,5у
«Реализаторский»	< 88 баллов или < M – 0,5у	> 124баллов или > М + 0,5у
«Авторитарный»	> 103 баллов или > М + 0,5у	> 124 баллов или > М + 0,5у
«Ситуационный»	От 88 до 103 баллов	От 111 до 124 баллов

Значение y принимается равным 14, - сумма баллов, точка М имеет координаты {95(Властность);117(Поведение в проблемной ситуации)}.

По мнению А.В. Карпова, наиболее эффективным на практике является ситуационный стиль принятия решений. Второй по эффективности — авторитарный, затем идет маргинальный, затем реализаторский, и, наконец, попустительский.

Исследования А.В. Карпова свидетельствуют о том, что стиль принятия решений (в данном понимании и при данном способе измерения и оценки) детерминирован полом руководителя. Авторитарный стиль более присущ мужчинам, женщины предпочитают ситуационный и реализаторский стиль. Кроме того, обнаруживается, что с увеличением возраста руководителя наблюдается тенденция к снижению директивности и склонность к более либеральным отношениям с подчиненными. Отмечается также, что динамика стиля выражена на начальных этапах карьеры руководителя, а затем наступает его стабилизация.

Следует отметить, что трактовка стилей принятия решений по Карпову является очень широкой. Речь идет не только о том, как руководитель принимает решения, но и о том, что окружает процесс разработки и принятия решения. Учитываются такие аспекты, как организация исполнения решения (а это происходит после того, как решение принято), готовность руководителя принять решение или же его стремление избежать этого как неприятной, может быть, рискованной процедуры (а это происходит до принятия решения). Фактически, на наш взгляд, здесь понятие стиля принятия решения расширяется до понятия стиля управления. Не случайно и использование терминов «авторитарный», «попустительский» и т.п., которые традиционно относятся именно к стилю управления.

Классификация А. Роу

Рассмотрим теперь концепцию, предложенную профессором Университета Южной Калифорнии Аланом Роу (Alan Rowe). Роу выделяет четыре базовых стиля принятия решений, различающихся по критериям приемлемой для принимающего решения когнитивной сложности задачи и доминированию рационального или интуитивного мышления.

Рис.2 Стили принятия решений по А. Роу

Низкая терпимость к когнитивной сложности означает высокую потребность в наличии четкой структуры знаний и информации в задаче принятия решения. Людям с этой характеристикой сложно обсуждать проблему, не договорившись сначала об однозначном понимании терминов, в которых эта дискуссия ведется. Если у человека высокая терпимость к когнитивной сложности, он готов уточнять и развивать эту систему понятий по мере развертывания дискуссии.

При этом оказывается, что аналитический и директивный стили связаны с преимущественной активностью левого полушария головного мозга, а концептуальный и поведенческий – правого. Сравнительный анализ базовых стилей по А. Роу дан в следующей таблице.

Характеристика стилей ПР по А. Роу

	Предпочитаемая форма выработки решения	Требуемый объем информации	Предпочитаемая форма информации	В ППР ориентируется на
Аналитический	Индивидуальная	Большой	Письменная	Выбор оптимального варианта
Директивный	Индивидуальная	Малый	Устная	Время и получение практичного решения
Концептуальный	Групповая	Большой	Образная	Выбор оптимального варианта
Поведенческий	Групповая	Малый	Устная	Отношения с людьми

Идентификация стиля осуществляется на основе обработки анкеты, представленной ниже.

Анкета для оценки стиля принятия решения по A.J. Rowe

Директивный Аналитический Концептуальный Поведенческий

	Моя главная цель:	Статусное положение		Быть лучшим в моей области		Получить признание за мою работу		Чувство уверенности на работе
	Мне нравится такая работа:	Техническая и четко определенная		Достаточно разнообразная		Позволяет действовать независимо		Связана с людьми
	Я ожидаю от моих сотрудников:	Эффективности и скорости		Высоких способностей		Преданности и ответственности		Отзывчивости на предложения
	В моей работе я стремлюсь к:	Практическим результатам		Лучшим решениям		Новым идеям и подходам		Хорошей рабочей среде
	Я лучше всего общаюсь с другими	Напрямую, один на один		В письменной форме		В групповой дискуссии		На формальном совещании
	При планировании я акцентирую внимание	На текущих проблемах		На достижении целей		На будущих целях		На развитии карьеры сотрудников
	Когда я сталкиваюсь с проблемой, я:	Опираюсь на проверенные подходы		Провожу тщательный анализ		Ищу творческие решения		Опираюсь на мои чувства
	При использовании информации я предпочитаю:	Конкретные факты		Точные и полные данные		Широкий обзор различных мнений		Небольшой объем простых для понимания данных
	Когда я не уверен, что делать, я:	Полагаюсь на интуицию		Ищу факты		Ищу возможность компромисса		Подожду с принятием решения
	Если возможно, я избегаю:	Длинных дебатов		Незавершенной работы		Использования чисел и формул		Конфликта с другими
	Я особенно силен в:	Запоминании дат и фактов		Решении сложных проблем		Поиске возможностей		Взаимодействии с людьми
	Когда время торопит, я:	Принимаю решение и действую быстро		Следую планам и приоритетам		Сопротивляюсь оказываемому на меня давлению		Ищу помощи и поддержки
	В обществе я обычно:	Говорю с кем-то		Обдумываю сказанное другими		Наблюдаю за тем, что происходит		Слушаю, что говорят
	Я хорошо запоминаю	Имена и фамилий людей		Места, где мы встречались		Лица людей		Личности (характеры)
	Моя работа дает мне:	Власть влиять на других		Задания, позволяющие испытать себя		Достижение личных целей		Признание других людей
	Мне хорошо работается с теми, кто:	Энергичны и амбициозны		Уверены в себе		Открыты		Вежливы и доверчивы
	В условиях стресса я:	Становлюсь беспокойным		Концентрируюсь на проблеме		Прихожу в отчаяние		Становлюсь забывчивым
	Другие находят меня:	Агрессивным		Дисциплинированным		Человеком с воображением		Человеком, который всегда поддержит
	Мои решения обычно:	Практичны и прямы		Систематичны или абстрактны		Широки и гибки		Учитывают потребности других
	Я не люблю:	Терять контроль		Нудной работы		Следовать установленным правилам		Когда мне отказывают

Речь идет о вашей самооценке в ситуации на работе. В каждой строке можно только по одному разу использовать оценки 8 (самый подходящий ответ), 4, 2 и 1 (самый неподходящий).

Методика обработки результатов довольно проста. Суммы по 1-4 столбцам соответствуют оценкам частоты применения директивного, аналитического, концептуального и поведенческого стиля принятия решений. Находятся средние значения и стандартные отклонения сумм оценок по четырем столбцам по всему массиву наблюдений над данной популяцией. Если для данного респондента сумма больше, чем среднее по популяции плюс половина стандартного отклонения, то данный стиль считается предпочтительным (доминирующим) для респондента. Если же оценка по столбцу меньше, чем средняя по популяции минус половина стандартного отклонения, то данный стиль считается избегаемым.

Именно наличие измерительного инструмента является главным достоинством методики Алана Роу. Что же касается рекомендаций, то они могут быть сформированы исходя из того, что методика позволяет идентифицировать такие характеристики сотрудника, как целевая ориентация в принятии решений, склонность к индивидуальному или коллективному их обсуждению и анализу, предпочитаемые форма и объем информации. На уровне самоанализа это позволяет, например, при преобладании тенденции к индивидуальному принятию решений, выделить (пользуясь моделью Врума) те ситуации, в которых, вообще говоря, предпочтительнее коллективные технологии. Эти ситуации представляют потенциальную опасность в том смысле, что естественное, инерционное поведение не является в них наиболее рациональным.

Значения средних и стандартных отклонений для массива наблюдений над российскими менеджерами представлены на рисунке 3.

Поведенческий

Концептуальный

Аналитический

Директивный

Среднее

Запасной

Доминирующий

Доминирующий

Избегаемый

Рис. 3. Данные наблюдений над российскими менеджерами

Представляет интерес изучение различий между результатами тестирования по А. Роу российских и американских менеджеров.

Таблица. Сравнительная оценка данных по США и России

Интересен также вопрос о том, как распределены доминирующие (избегаемые) стили по уровням управления. Ниже результаты по 80 высшим руководителям американских компаний сопоставлены с данными по США в целом.

Поведенческий

Концептуальный

Аналитический

Директивный

Среднее

Запасной

Доминирующий

Доминирующий

Избегаемый

Рис.4. Сопоставление данных по высшим руководителям в США с общей популяцией