Понятие и структура организационной культуры

Культура в общечеловеческом смысле — исторически оп­ределенный уровень развития общества и человека, выражен­ный в формах организации жизни, а также в создаваемых ма­териальных и духовных ценностях.

Социальная организация, по данному ранее определению, — это объединение людей, созданное для выполнения опреде­ленных функций. Основу организации составляет ее коллек­тив. Так как организация представляет собой целевую управ­ляемую систему, то между членами коллектива должны существовать упорядоченные отношения, которые регламен­тируются вполне определенной системой норм и правил.

Известно, что организация с хаотическими взаимоотноше­ниями между людьми неуправляема, следовательно, неспо­собна к эффективной деятельности и обречена на скорую ги­бель. Особенно важно выполнение этого требования для вновь создаваемых организаций, поскольку отсутствие четкой орга­низации на начальном этапе значительно увеличивает время вхождения коллектива в нормальный рабочий режим.

Организационная культура — это система норм, правил и моральных ценностей, регламентирующая отношения между членами организации.

Организационная культура неразрывно связана с организа­ционным поведением, в котором принято выделять:

­ поведение руководителя;

­ групповое поведение;

­ индивидуальное поведе­ние (поведение личности).

Основная цель организационного поведения заключается в том, чтобы помочь людям более продуктивно выполнять свои обязанности и получать от этого большее удовлетворение. Для реализации этой цели должны быть сформированы ценностные установки каждой личности в отдельности и всей организации в целом.

Организационная культура является элементом информа­ционной среды деловой организации. Так как сама организа­ция является частью общественной системы, ее деловая куль­тура является составной частью общественной культуры.

На рис. 15.1. показана взаимосвязь организационной куль­туры с такими понятиями, как профессиональная пригодность персонала, поведение членов организации, факторы внешней среды, эффективность и технологичность системы управле­ния, имидж организации.

Рис. 15.1. Организационная культура и эффективность управления

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. У менеджмента крупных организаций есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении.

Анализируя структуру организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня:

­ поверхностный;

­ внутренний;

­ глубинный.

Поверхностный уровень, включает такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегдаих можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

На внутреннем уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на глубинном уровне возникают почти непреодолимые сложности. Он включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты.

­ Мировоззрение;

­ Организационные ценности;

­ Стили поведения;

­ Нормы;

­ Психологический климат.

Рассмотрим эти понятия подробнее.

1. Мировоззрение — представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями.

2. Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием.

3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации, Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников.

4. Нормы - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам.

5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Содержание и формирование организационной культуры, влияние ее на эффективность деятельности предприятия

Из мировой практики известен ряд подходов к организаци­онной культуре. Существуют различные классификации орга­низационных культур. Например, Майк Бурке (Франция) предложил классификацию, содержащую 8 типов организаци­онной культуры (рис. 15.2).

Рис. 15.2. Типы организационной культуры по М. Бурке

Организационная культура, соответствующая типу «оран­жерея», характерна для статических организаций, которые стараются не реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Все усилия в этих организациях сосредоточе­ны на сохранении достигнутого ранее.

К собирателям отдельных колосков относятся мелкие и средние организации, деятельность которых целиком подчи­нена случаю и удаче. Их структуры носят неопределенный ха­рактер. Поведение таких организаций полностью зависит от воли руководителя. Мотивация персонала выражена слабо. Наблюдается постоянная текучесть кадров. Перспективы та­ких организаций малоутешительны.

Организации, придерживающиеся культуры огорода, как правило, имеют пирамидальную структуру, характерную для многих французских предприятий. Эти организации стремятся к сохранению своих позиций на традиционном рынке, исполь­зованию проверенных временем моделей поведения с внесе­нием в них минимального количества изменений. Мотивация персонала находится на низком уровне.

Организационная культура, получившая название француз­ского сада— это несколько измененный на американский ма­нер вариант культуры «огорода» с ярко выраженной иерархи­ческой структурой. Отношения в такой организации бюрокра­тизированы и люди в ней не более чем винтики, необходимые для функционирования системы.

Организационная культура типа крупных плантаций харак­терна для предприятий с развитой дивизиональной структурой управления, имеющих несколько иерархических уровней и сочетающих в себе централизованную координацию с децен­трализованным управлением. Отличительной особенностью является приспособление к изменениям окружающей среды, которое достигается благодаря наличию горизонтальных свя­зей и гибкости персонала, поощряемой системой мотивации.

Организационная культура, созданная по типу лианы отли­чается сокращенным до минимума управленческим персоналом, использованием современных информационных техноло­гий, ориентацией всех членов коллектива на достижение об­щей цели, высокоразвитым чувством ответственности сотруд­ников и высокой степенью мотивации персонала.

Организационная культура, построенная по типу косяка рыб, свойственна предприятиям, отличающимся высокой ма­невренностью и гибкостью, постоянно корректирующим свою структуру и меняющим поведение в зависимости от измене­ний рыночной конъюнктуры. В такой организации особое внимание уделяется подбору высококвалифицированного пер­сонала.

Организационная культура кочующей орхидеи присуща не­формальным организациям, которые, исчерпав возможности одного рынка, оперативно переходят к другому. Структура та­ких организаций постоянно меняется, количество сотрудников невелико. Главная цель — найти единственный в своем роде товар и предложить его максимальному числу клиентов. Мо­тивации персонала практически отсутствуют.

Выбор типа организационной культуры — задача руково­дителя организации. В данном случае возможен лишь субъек­тивный подход. Тем не менее могут быть даны некоторые об­щие рекомендации, которые позволяют улучшить микрокли­мат в организации и повысить ее организационную культуру. В этом плане целесообразны такие меры:

­ осуществление ненавязчивого руководства, т.е. создание образа руководителя, наделенного харизмой;

­ сосредоточение усилий на создании организационных ценностей и норм поведения;

­ вовлечение членов коллектива в процесс создания имиджа организации;

­ влияние на поведение сотрудников путем разработки системы мотиваций;

­ создание благоприятного микроклимата в коллективе;

­ организация информационного обмена как внутри организации, так и вне организации.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре.

1. Осознание себя и своего места в организации.

2. Коммуникационная система и язык общения.

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе.

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи.

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование.

6. Взаимоотношения между людьми.

7. Ценности и нормы.

8. Мировоззрение.

9. Развитие и самореализация работника.

10. Трудовая этика и мотивирование.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что сказывается на ее культуре. Однако, две организации, функционирующие в одном и том же окру­жении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая - это внутренняя интеграция, как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культуры. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

­ «глубиной»;

­ той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

­ ясностью приоритетов.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому является умеренно сильная организационная культура.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными.

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений.

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами.

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.

7. Кадровая политика организации.

Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

­ игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

­ система управления подстраивается под существующую в организации культуру;

­ делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии;

­ изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию.

Модель В.Сате. В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

­ кооперация между индивидами и частями организации;

­ принятие решений;

­ контроль;

­ коммуникации;

­ лояльность организации;

­ восприятие организационной среды;

­ оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверх постным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре — со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Модель Т. Питерса—Р. Уотермина. Они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

­ вера в действия;

­ связь с потребителем;

­ поощрение автономии и предприимчивости;

­ рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

­ знание того, чем управляешь;

­ не заниматься тем, чего не знаешь;

­ простая структура и

­ немногочисленный штат управления;

­ одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Модель Т. Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL:

­ adaptation (адаптация);

­ goal-seeking (достижение целей);

­ integration (интеграция);

­ ligiacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.