Характеристика зовнішнього середовища
2.1 Галузевий аналіз сфери діяльності ДП «Зарічненське лісове господарство»
Будь-яка організація, підприємство є відкритою системою, яка знаходиться у постійній взаємодії із тими чи іншими елементами зовнішнього середовища. Дослідженню зовнішнього середовища слід приділяти належну увагу, оскільки воно обумовлює рівень визначеності, в умовах якого приймаються управлінські рішення.
Зовнішнє середовище — це сукупність господарських суб’єктів, економічних, суспільних і природних умов, національних та міждержавних
інституційних структур та інших зовнішніх відносно підприємства умов і чинників, що діють у глобальному оточенні.[18,с.37]
Кожне підприємство належить до певної сфери діяльності – галузі. Саме тому доцільним буде розпочати аналіз зовнішнього середовища із галузевого аналізу.
Метою галузевого аналізу (аналізу проміжного середовища) є визначення привабливості галузі та її окремих товарних ринків. Такий аналіз дозволяє зрозуміти структуру та динаміку галузі, характерні для неї можливості й існуючі загрози, визначити ключові фактори успіху і на цій основі розробити стратегію поводження підприємства на ринку.[4,с.106]
Привабливість галузі – це перспективність її розвитку, можливість отримання в ній прибутку.
При проведенні галузевого аналізу основним об'єктом дослідження є господарська галузь.
Господарська галузь —це сукупність підприємств, що конкурують на одному споживчому ринку з аналогічними товарами чи послугами. Господарська галузь охоплює сфери виробництва, розподілу та споживання певних товарів і послуг.
Особливу увагу галузевій конкуренції приділив Майкл Портер. Він запропонував модель галузевої конкуренції – модель 5-ти сил конкуренції.
Згідно з теорією М. Портера існує п'ять сил, які будуть суперничати на ринку (в галузі), які підлягають вивченню в процесі маркетингових досліджень. Частка ринку, рівень прибутку підприємства визначаються тим, наскільки ефективно компанія протидіє таким конкурентним силам . Згідно з М. Портером, існує п'ять сил конкуренції:
- нові (потенційні) конкуренти, які хочуть увійти у галузь;
- компанії-конкуренти, які вже надійно закріпили свої позиції в галузі;
- загрози з боку товарів-субститутів;
- дії постачальників;
- дії споживачів (клієнтів).
Поява в галузі нових компаній сприяє збільшенню виробничих потужностей. Це може спричинити до падіння цін чи підвищення витрат і зниження норм прибутку.[14,с.45 ]
М. Портер виокремлює такі основні перешкоди для проникнення на ринок нових конкурентів (бар'єри на вході):
- економія на масштабах виробництва, досвід (це потребує значних інвестицій від нових конкурентів);
- диференціація продукції (унікальність, визнана торгова марка, есклюзивність угоди с постачальниками);
- потреби в капіталі (досить великі початкові вкладення);
- витрати конверсії, переорієнтація підприємства на випуск нової продукції, патенти і авторські права;
- недостатня кількість каналів розподілу продукції для нових фірм-конкурентів.
Відповідно зобразимо дану модель відносно ДП «Зарічненське лісове господарство».(Додаток Б)
На кожен підприємство діють певні фактори зовнішнього середовища. Відповідно вони несуть прямий та опосередкований вплив. Тому при галузевому аналізі фактори впливу поділяються на фактори:
- Прямого впливу;
- Непрямого впливу.
Прямі фактори – це ті чинники, які прямо впливають на діяльність відповідальних за визначення ризиків працівників. Розглянемо їх вплив на ДП «Зарічненське лісове господарство». (Таблиця 2.1)
Таблиця 2.1 – Оцінка факторів прямого впливу для ДП «Зарічненське лісове господарство»
| Група факторів | Фактори | Прояв (стан)фактора | Характер впливу | Оцінка фактора |
| Споживачі | 1.Стан і тенденції розвитку цільового ринку | Зменшення цільового ринку у зв’язку з появою замінників | + | |
| 2.Стан і тенденції попиту на товари підприємства | Зменшення попиту у зв’язку з зміною структури потреб | + | ||
| 3.Ступінь мінливості потреб, вимог, смаків | Віддання переваги диференційованим товарам замість стандартизованих | + | ||
| 4.Торгова сила споживачів | Збільшення чутливості споживачів до заходів маркетингу | + | ||
| 5.Ступінь прихильності до продукції підприємства | Збільшення прихильності до стандартизованої продукції підприємства | + | ||
| Постачальники | 1.Конкурентна сила постачальників | Обмежена кількість сировини | - | |
| 2.Ступінь привабливості постачальників | Основною сировиною володіє саме підприємство | + | ||
| Конкуренти | 1.Стан конкурентної боротьби | Високий | + | |
| 2.Сила конкурентного тиску | Активний | - | ||
| 3.Число активних конкурентів | Значне | - |
Відповідно найбільший вплив на діяльність підприємства здійснюють споживачі та конкуренти. Постачальники не здійснюють значного впливу на роботу підприємства, бо лісгосп сам володіє основною сировиною – лісові ресурси.
2.2 Чинники непрямого впливу на підприємство та їх значущість
Фактори непрямого впливу - діють не безпосередньо на кожну окрему організацію, а на всі одразу. Це не означає, що їхній вплив менший за вплив факторів безпосереднього оточення.
Таблиця 2.2 – Оцінка факторів макросередовища ДП «Зарічненське лісове господарство»
| № п/п | Група факторів | Фактор | Стан (зміна) фактора | Характер впливу | Оцінка ступеню впливу |
| 1. | Економічні | 1. Розвиток національної економіки | Низький | - | |
| 2. Розвиток виробництва продукції номенклатури підприємства | Значний | + | |||
| 3. Стан державного бюджету | Дефіцитний | - | |||
| 4. Темп інфляції | Помірний | - | |||
| 5. Рівень безробіття | Високий | - | |||
| 6. Рівень податкових ставок | Високий | - | |||
| 2. | Політичні | 1. Рівень політичної стабільності в суспільстві | Політична нестабільність | - | |
| 2. Характер політичної боротьби | Стихійний | - | |||
| 3. Ступінь суспільної підтримки урядової програми розвитку | Незначний | - | |||
| 3. | Правові | 1.Законодавчі акти, які регулюють діяльність підприємства | Часті зміни законодавства | - | |
| 4. | Демографічні | 1. Чисельність населення | Збільшується | + | |
| 2. Рівень народжуваності | Підвищення | + | |||
| 5. | Науково-технічні | 1. Нововведення в області товарів | Збільшення асортименту | + | |
| 2. Нововведення в області технології | Розвиток технологій | + | |||
| 3. Нововведення в області менеджменту | Автоматизація систем управління | + | |||
| 6. | Природні | 1. Стан природних ресурсів | Достатній, але вичерпний | + | |
| 2. Екологічний фактор | Забруднення середовища | - | |||
| 3. Природні умови | Сприятливі | + | |||
| 7. | Соціально-культурні | 1. Рівень освіти | Середній | + | |
| 2. Соціальні умови життя | Низькі | - |
Фактори макросередовища не можливо змінити підприємству, лише намагатись адаптуватись до їх впливу. Найбільший вплив на діяльність ДП «Зарічненське лісове господарство» здійснюють економічні та науково-технічні фактори. Тобто стан справ кожного підприємства залежить від рівня розвитку економіки в цілому. Та відповідно нові технології, устаткування, методики можуть надати певні переваги підприємству в конкурентній боротьбі.[18,с.37]
Поряд із методами вивчення загроз, можливостей, сили і слабкості організації для аналізу середовища може бути застосований метод складання її профілю. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремо макросередовища, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища. За допомогою методу складання профілю середовища можливо оцінити відносну значимість для організації окремих чинників середовища.[18]
Таблиця 2.3 – Профіль середовища для ДП «Зарічненське лісове господарство»
| Фактор середовища | Суттєвість для галузі (а) | Впливовість на підприємство (в) | Спрямованість впливу (с) | Ступінь важливості = а*в*с |
| Ступінь досягнення цілей | +1 | |||
| Рівень ризику (Z - фактор) | -1 | -4 | ||
| Ступінь доцільності організаційної структури | +1 | |||
| Рівень комунікаційних зв’язків у підприємстві | +1 | |||
| Стиль управління | +1 | |||
| Рівень прибутку | +1 | |||
| Частка ринку | +1 | |||
| Система контролю якості товару | +1 | |||
| Широта асортименту | +1 | |||
| Гнучкість цінової політики | +1 | |||
| Система організації збуту продукції | +1 | |||
| Система стимулювання збуту | +1 | |||
| Стан маркетингової активності | +1 | |||
| Стан розвитку матеріально – технічної бази | +1 | |||
| Кваліфікаційний склад кадрів | +1 | |||
| Оцінка руху кадрів | +1 | |||
| Фінансові можливості | +1 | |||
| Виробничі можливості підприємства | +1 | |||
| Забезпеченість виробничими потужностями | +1 | |||
| Гнучкість виробництва | +1 | |||
| Рівень витрат | -1 | -9 | ||
| Прогресивність технології | +1 | |||
| Екологічні обмеження | -1 | -9 | ||
| Значення продукції для суспільства | +1 |
Виходячи з аналізу даних факторів можна сказати, що на першому місці для підприємства стоять такі показники, як рівень прибутку, цінова політика, фінансові можливості, забезпеченість виробничими потужностями, значення продукції для суспільства.
2.3 Ринок підприємства
В Україні галузь деревообробки розвивається швидкими темпами. За останні декілька років попит на меблі та вироби з дерева постійно зростає. Крім того, збільшення попиту на дерев’яні вироби, такі як, наприклад, паркет, був стимульований розвитком будівельної галузі.
Галузь деревообробки відіграє важливу роль в Рівненській області. Вона складає близько 10% промислового виробництва області. У Рівненській області є значні лісові ресурси та висококваліфікована робоча сила (дана галузь є традиційною для регіону).
Кожен рік з України експортується близько 50% деревини, що знаходиться на складах. Пиломатеріали та дерев’яні вироби складають приблизно 15% загального обсягу експорту Рівненської області. Основними замовниками є компанії Європейського Союзу.
Замовниками є компанії, які працюють в сфері виготовлення меблів, будівництва споруд, будівництва яхт, тощо.
Традиційно Україна володіє значними обсягами лісових ресурсів. 40% Рівненської області вкрито лісами, це близько 850 тис. га або 100 млн. м³.
У 2011 році українські деревообробники експортували товарів на суму $828204 тис., що на 24,6% більше, ніж минулоріч. В загальному обсязі вітчизняного експорту частка деревини і виробів з деревини становить 1,6%.
Загальна вартість імпортованої українськими підприємствами у 2011 році деревини і виробів із деревини становить $341530, 5 тис., тобто 41,2% суми експорту цієї продукції. Порівняно з 2011 роком обсяг імпорту збільшився на 21,4%, а часка цієї категорії товарів у загальній структурі імпорту у 2010-му становила 0,6%.[17,с.69]
Друга хвиля кризи значно сколихнула ці показники. Напевно будь-яка криза є поштовхом для переоцінки та переосмислення стратегії розвитку галузі, зміни пріоритетів. За повідомленням Департаменту розвитку легкої та деревообробної промисловості Мінпромполітики України, спостерігалося зростання обсягів виробництва за І півріччя 2012 року на 12%.
Основними постачальниками лісу в Рівненській області є лісові господарства.
Основними споживачами продукції Зарічненського ДЛГ на ринку України є :
v ДЛГП «Клевань», знаходиться а м. Клевань;
v Фірма «Кондор», яка знаходиться в Любешівському районі;
v Костопіль КДП, знаходиться в Костопільському районі;
v Фірма «Натан» знаходиться в Дубенському районі;
v Фірма «Сава» знаходиться в Дубенському районі;
v Фірма «Калерія» знаходиться в Володимирецькому районі;
v Населення та фірми Зарічненського району.
Зарічненський ДЛГ реалізує свою продукцію майже на всій території України, за кордон в Німеччину, Білорусію, Польщу та Росію, через зручне розташування та якісну сировину.
Враховуючи стан внутрішнього ринку та відсутність достатньої кількості споживачів, котрі спроможні платити за лісо продукцію її реальну вартість. Зарічненський держлісгосп велику увагу приділяє виходу продукції на зовнішній ринок.
Лісове господарство працює з такими іноземними фірмами:
Ø «Пудербах» , м. Псков Росія, закуповує таку продукцію:
- Пиловник хвойний;
- Технічна сировина (береза);
- Заготовки хвойні.
Ø «К-Дімекс», Угорщина, закуповує пиловник хвойний.
Ø «Апекс імпорт-експорт», здійснює закупівлю:
- Ролдбордерн;
- Брус.
Ø «Роусен Європен» , закупівля – технічної сировини (береза).
Ø «ФНБ», закупівля брусів.
Ø «Алексіс Хольцхаден» , Німеччина, купівля :
- Баланси хвойні
- Технічна сировина (береза)
- Ролдбордери.
Ø «Євро Тімбер», Німеччина здійснює закупівлю палети та технічну сировину (березу).
Зарічненський держлісгосп велику увагу приділяє виходу продукції на зовнішній ринок.
Дане підприємство майже половину своєї продукції продає за кордон 45%, і лише 55% реалізує на Вітчизняний ринок, дане співвідношення наведено на Рис.. 2.2
Рис. 2.2 Реалізація продукції на ринки
Згідна даної інформації ми бачимо, що підприємство має як національні так і інтернаціональні зв’язки та великі перспективи для подальшого розвитку.
На мою думку, деревообробна галузь є досить привабливою, оскільки:
По-перше є прибутковою;
По-друге – підприємствам є куди розвиватись, та придумувати нову продукцію та послуги;
По-третє – постійна наявність споживачів.
2.4 Конкуренція в галузі
2.4.1 Загальна характеристика конкурентної боротьби
Діяльність підприємств в умовах СОТ вимагає від них високого рівня конкурентоспроможності на ринку та оцінки потенційних можливостей конкурентів.
Загальний рівень конкурентоспроможності українських підприємств достатньо низький. В 2012 році Україна піднялася в рейтингу конкурентоспроможності економік на 82 місце. Україна піднялася з 89-го на 82-ге місце у щорічному рейтингу конкурентоспроможності економік Всесвітнього економічного форуму (ВЕФ), розташувавшись між Тринідадом і Тобаго та Намібією.
Конкуренція — це боротьба між продавцями товарів і послуг за найбільш вигідні ринки збуту. Конкуренція виступає тим стимулюючим фактором, який примушує виробників продукції підвищувати її якість і одночасно знижувати затрати на виробництво цієї продукції.
Конкуренція є необхідною за умови, коли пропозиція перевищує попит, і зазвичай виникає між товарами, а не підприємствами.[3,с.42]
Тому кожне підприємство має чітко визначити:
Ø які види конкурентної боротьби є на ринку збуту, де вона діє;
Ø які саме конкуренти представляють той чи інший вид конкуренції.
Проведемо характеристику конкурентної боротьби на ринку лісових ресурсів – Таблиця 2.4
Таблиця 2.4 Загальна характеристика конкурентної боротьби на ринку лісових ресурсів
| Класифікаційна ознака | Вид | Характеристика |
| Форми конкуренції | ||
| 1. Залежно від типу товарного ринку | Досконала не монополістична | На даному ринку не має монополістів і боротьба ведеться відкрито в визначених законодавчих рамках |
| 2. Залежно від суб’єктів конкуренції | Між виробниками | Конкурують безпосередньо аналогічні підприємства, які реалізують продукцію власної переробки, тобто без торговельних посередників |
| 3. Залежно від належності до галузі | Внутрішньогалузева | Лише між представниками деревообробної промисловості |
| 4. Залежно від ступеня взаємозамінності товарів | Предметна | Конкуруючі підприємства виготовляють та реалізують ідентичну продукцію |
| Методи конкуренції | ||
| 5. Залежно від оголошення рівня цін | Відкрита цінова | Спостерігається встановлення цін, як з боку держави на певні види продукції так і самостійно. Підприємство надає різноманітні знижки: - Залежно від обсягів партії; - Постійним покупцям; - Відповідно до держзамовлення. |
Діяльність будь-якої організації незалежно від її розмірів, форми власності, галузі діяльності буде успішною лише в тому разі, якщо продукція цієї організації матиме попит серед споживачів. Оскільки ж на ринку присутні багато підприємств із подібними товарами, які конкурують між собою, ножна зробити висновок про те, що дана продукція повинна мати низку конкурентних переваг.
Конкурентні переваги – це рівень ефективного використання наявних у розпорядженні фірми (а здобувають також для майбутнього споживання) всіх видів ресурсів. Конкурентні переваги створюються унікальними матеріальними та нематеріальними активами, котрими володіє підприємство, тими стратегічно важливими для даного бізнесу сферами діяльності, котрі дозволяють перемагати в конкурентній боротьбі. Основою конкурентних переваг, таким чином, є унікальні активи підприємства чи особлива компетентність в сферах діяльності, важливих для даного бізнесу. Конкурентні переваги, як правило, реалізуються на рівні стратегічних одиниць бізнесу та є основою ділової (конкурентної) стратегії підприємства.[8,с.50]
Для ведення ефективної конкурентної боротьби ДП «Зарічненське лісове господарство» може використати такі варіанти бар’єрів входження в галузь, як:
- Великі початкові вкладення;
- Потреба купівлі ліцензії на користування лісовими ресурсами (вирубка деревини) або в іншому варіанті значні затрати на придбання тої ж таки деревини;
- Екологічні норми.
Оскільки дане підприємство є державною власністю, то більшість цих бар’єрів провадиться державою.
Як на кожному ринку, так і на ринку лісових ресурсів, не можливо без конкурентів. Відповідно серед конкурентів ДП «Зарічненське лісове господарство» переважно аналогічні державні підприємства.
Основними конкурентами виступають :
v Дубровицьке державне лісове господарство;
v Костопільське державне лісове господарство.
Отже, наведемо основні сильні та слабкі сторони наших конкурентів.
Дубровицьке державне лісове господарство:
- Сильною стороною є те, що він давно знаходиться на ринку, добре відомий споживачам і має з ними давні налагодженні зв’язки ;
- Слабкою стороною є більш висока собівартість продукції, що пояснюється більш високою вартістю основної сировини (деревини) і значно більшими затратами на оплату праці.
Костопільське державне лісове господарство:
- Сильною стороною конкурента на ринку є те, що підприємство має власну ресурсну базу та професійно більш кваліфікованих кадрів;
- Слабкою стороною є низький рівень автоматизації, що впливає на якість продукції.
Основні конкурентні переваги даних підприємств наведені в таблиці 2.5
Таблиця 2.5 Загальна характеристика конкурентів ДП «Зарічненське лісове господарств»
| Назва підприємства | Орієнтовані обсяги виробництва, тис. грн | Конкурентні переваги |
| ДП «Дубровицьке лісове господарство» | 13338,7 | Відомість серед споживачів |
| ДП «Костопільське лісове господарство» | Значна частка на ринку Передова технологія |
Отже, ДП «Зарічненське лісове господарство» є конкурентоспроможним та відповідно не дуже поступається в конкурентній боротьбі. Для повного ефекту воно повинно мати ще й конкурентоспроможну продукцію. Тому проведемо розрахунок інтегрального показника конкурентоспроможності продукції ДП «Зарічненське лісове господарство».
2.4.2 Оцінка конкурентоспроможності продукції
Проте не завжди у конкурентоспроможного підприємства може бути конкурентоспроможна продукція. Сукупність якісних і вартісних характеристик продукції, що сприяють створенню переваги даного продукту перед продуктами-конкурентами в задоволенні конкретної потреби покупця, визначає конкурентоспроможність продукції. Тобто конкурентоспроможність продукції визначається трьома необхідними елементами: властивостями даної продукції; властивостями продуктів-конкурентів; особливостями споживачів.[4,с.204]
Для оцінки конкурентоспроможності продукції використовують інтегральний показник конкурентоспроможності.
Інтегральний показник конкурентоспроможності товару щодо то-вару-зразка — це числова характеристика конкурентоспроможних товарів, що є відношенням групового показника за технічними параметрами до групового показника за економічними параметрами:
K= I тп / І еп
де Ітп, Іеп — груповий показник технічних та економічних параметрів відповідно.
Якщо К < 1, пропонований товар поступається товару-зразку; при К > 1, товар має вищу конкурентоспроможність.
Отже, групові показники продукції ДП «Зарічненське лісове господарство» є наступними і подані в таблиці 2.6 та 2.7.
Таблиця 2.6 – Матриця конкурентного профілю продукції за технічними параметрами
| Основні технічні параметри | Значущість показника  | Фірми - конкуренти | |||||
| ДП «Зарічненське лісове господарство» | ДП «Дубровицьке лісове господарство» | ДП «Костопільське лісове господарство» | |||||
Експерте оцінка  | Оцінка  | Експерте оцінка | Оцінка | Експерте оцінка | Оцінка | ||
| Брак продукції | 0,3 | 2,5 | 0,75 | 2,0 | 0,6 | 2,5 | 0,75 |
| Надійність поставки | 0,3 | 0,9 | 2,5 | 0,75 | 0,9 | ||
| Технічні характеристики | 0,3 | 2,5 | 0,75 | 2,5 | 0,75 | 0,9 | |
| Місце розташування | 0,1 | 2,5 | 0,25 | 2,0 | 0,2 | 0,3 | |
| Сумарна оцінка | 1,0 | - | 2,65 | - | 2,3 | - | 2,85 |
Таблиця 2.7 – Матриця конкурентного профілю продукції за економічними параметрами
| Основні технічні параметри | Значущість показника | Фірми - конкуренти | |||||
| ДП «Зарічненське лісове господарство» | ДП «Дубровицьке лісове господарство» | ДП «Костопільське лісове господарство» | |||||
| Експерте оцінка | Оцінка | Експерте оцінка | Оцінка | Експерте оцінка | Оцінка | ||
| Якість продукції | 0,3 | 0,9 | 2,5 | 0,75 | 0,9 | ||
| Ціна продукції | 0,3 | 0,9 | 0,9 | 0,9 | |||
| Реклама та стимулювання попиту на продукцію | 0,4 | 2,0 | 0,8 | 2,0 | 0,8 | 2,5 | 1,0 |
| Сумарна оцінка | 1,0 | - | 2,6 | - | 2,45 | - | 2,8 |
ДП «Зарічненське лісове господарство» Кін. = 2,65/2,6=1,02
ДП «Дубровицьке лісове господарство» К ін.. = 2,3/2,45 = 0,9
ДП «Костопільське лісове господарство» К ін.. = 2,85/2,8 = 1,02
Отже, найбільш конкуренто спроможним із цього переліку підприємств, є ДП «Костопільське лісове господарство» та ДП «Зарічненське лісове господарство». Це можна побачити на діаграмі. (Рис. 2.3)
Рис. 2.3. Значення інтегрального показника конкурентоспроможності продукції
Тобто продукція досліджуваного підприємства задовольняє потреби даного сегменту ринку і керівництву підприємства необхідно вести стратегію удосконалення продукції задля утримання своєї ринкової ніші.
3. Характеристика внутрішнього середовища ДП «Зарічненське лісове господарство»
3.1 Характеристика організаційно-правової форми
Поняття організаційно-правової форми має винятково важливе значення, оскільки становить комплексну, правову характеристику відносин, функціонування та ліквідації суб’єкта господарювання. Така правова характеристика включає такі параметри, як характер взаємовідносин між засновниками в процесі створення організації та управління нею; правовий режим майна, закріпленого за організацією; характер майнової відповідальності засновників за зобов’язаннями заснованої ними організації.
Таблиця 3.1 – Характеристика ДП «Зарічненське лісове господарство» за видом та організаційною формою
| Класифікаційна ознака | Вид | Характеристика |
| 1. Залежно від форми власності | Державне | Створене на основі загальнодержавної власності, згідно Наказу Міністерства лісового господарства № 133 від 31 жовтня 1991 року. |
| 2. Залежно від обсягів діяльності | Мале | Обсяг діяльності становить 20391 тис. грн.., що менше 70 млн. грн.. |
| 3. За способом формування статутного фонду | Унітарне | Статутний фонд створений з одного джерела – державна власність |
| 4. За метою діяльності | Комерційне | Основний вид діяльності – заготівля та продаж деревини. Існує заради отримання прибутку |
Таблиця 3.2 Характеристика підприємства
| Назва | Види засновницьких документів | Розмір статутного фонду | Зобов’язання учасників | Органи управління |
| Державне підприємство «Зарічненське лісове господарство» | Статут | Законом не встановлено. Складає – 2244 тис. грн.. | Підприємство є державною установою, тому єдиним учасником виступає держава | Директор |
Управління держлісгоспом здійснюється директором, який є одночасно за посадою державним інспектором по контролю за станом використання, охоронною і захистом лісів. Директор самостійно вирішує питання діяльності держлісгоспу, за винятком тих, які віднесені статутом до компетенції Державного агентства лісових ресурсів України. Керівник несе повну відповідальність за стан і діяльність підприємства, розпоряджається коштами і майном відповідно до чинного законодавства. Організаційну структуру підприємства наведено нижче. (Рис.3.1)
| Д и р е к т о р |
| Виробничий відділ |
| Лісовий відділ |
| Відділ збуту |
| Бухгалтерія |
| Головний інженер |
| Головний лісничий |
| Головний економіст |
| Головний бухгалтер |
| – головний механік – інженер реалізації – інженер постачання – інженер-технолог – інженер по охороні праці |
| – інженер лісових к-р – інженер лісового гос-ва – інженер по охороні лісу – інженер-агроном – інженер-радіолог |
| – інженер по організації і нормуванню праці – економіст по бюджету – економіст по цінам і ціно-утворенню |
| – бухгалтер по матеріалам – бухгалтер по реалізації – бухгалтер по ЗП – бухгалтер по бюджету – бухгалтер лісництв – касир |
| Автотранспортний цех |
| Деревообробний цех |
| Ремонтно-механічна майстерня |
| Лісництво |
| Лісничий лісництва Помічник лісничого Майстер лісу Лісник |
Рис. 3.1. Органограма організаційної структури ДП «Зарічненське лісове господарство»
Таблиця 3.3 – Показники для аналізу організаційної структури
| № з/п | Показник | Характеристика |
| 1. | Тип організаційної структури | Лінійно-функціональна |
| 2. | Кількість рівнів управління | 3 рівні |
| 3. | Середньоспискова чисельність працівників у 2012 році | |
| 4. | Середньоспискова чисельність адміністративно-управлінського апарату | |
| 5. | Питома вага управлінського персоналу, % | 8,2% |
| 6. | Кількість структурних підрозділів | 6 підрозділи |
Будь яке сегментування починається зі всестороннього вивчення ринкової ситуації, в якій працює компанія, і оцінки типів можливостей і загроз, з якими вона може зіткнутися. Відправною точкою для подібного огляду служить SWOT-аналіз, один з найпоширеніших видів аналізу в маркетингу.
SWOT-аналіз – це метод стратегічного аналізу сильних (переваг) і слабких (недоліків) сторін діяльності підприємства, а також його можливостей і загроз. SWOT- аналіз – один з етапів стратегічного планування, результати якого є основою для прийняття управлінських рішень у різних функціональних зонах підприємства (маркетинг, виробництво, фінанси, трудові ресурси, управління персоналом, інноваційна діяльність).[18,с.78]
Побудуємо SWOT матрицю для визначення стратегічних проблем та стратегічних альтернатив підприємства. (Таблиця 3.4)
Таблиця 3.4 - SWOT матриця ДП «Зарічненське лісове господарство»
| Матриця SWOT-аналізу | ||
| МОЖЛИВОСТІ: 1) Розширення збутової мережі за рахунок випуску нової продукції; 2) Збільшення реалізаційних цін на продукцію переробки; 3) Стабільний ріст попиту на продукцію, закордонних споживачів; | ЗАГРОЗИ: 1) Розвиток приватних деревообробних структур в регіоні; 2) Складність та натягнутість процедури оформлення продукції для експортних поставок; 3) Загрози з боку нестабільного податкового законодавства; 4) Падіння якості продукції у весняно-літній період, у зв’язку з підвищенням температурного режиму; | |
| СИЛЬНІ СТОРОНИ: 1) Високий рівень кваліфікації працівників; 2) Зменшення собівартості продукції за рахунок зниження загальногосподарських, адміністративних витрат; 3) Перевіренні і надійні постачальники запчастин, обладнання, комплектуючих; 4) Стабільний характер надходження грошових коштів згідно заключних договорів. | 1. Як скористатись можливостями, що відкриваються, використовуючи сильні сторони підприємства? - Направити кошти на розвиток виробництва за рахунок збільшення цін та зменшення собівартості продукції; - Залучення нових покупців за рахунок збільшення асортименту продукції. | 2. За рахунок яких сильних сторін можна нейтралізувати існуючі загрози? - Стримати наших покупців від переходу до конкурента, за рахунок використання гнучкої цінової політики й збільшення якості продукції; - Зниження собівартості продукції за рахунок використання нових технологій, зниження загальногосподарських, адміністративних витрат. |
| СЛАБКІ СТОРОНИ: 1) Високий рівень спрацьованості окремого обладнання; 2) Обмежений ринок збуту продукції низького сорту якості; 3) Вилучення значних сум з обороту на придбання нового обладнання; 4) Відсутність відділу маркетингу. | 3. Які слабкі сторони можуть перешкодити скористатись можливостями? - У результаті вилучення значних сум з обороту на придбання нового обладнання – зменшення випуску продукції та незадоволення існуючого попиту; - Накопичення низькосортної продукції через відсутність правильної маркетингової політики. | 4. Яких загроз, збільшених слабкими сторонами, потрібно найбільше побоюватись? - Розвиток приватних деревообробних структур в регіоні та відсутність маркетингової політики – втрата ринку збуту; - Загроза з боку нестабільного податкового законодавства та обмежений ринок збуту в Україні. |
Відповідно до результатів SWOT – аналізу, можна зробити наступні висновки, що підприємству необхідно зміцнювати свої конкурентні позиції за рахунок розширення асортименту продукції, використання нових технологій та збільшення своєї частки на міжнародному ринку лісових ресурсів. Тобто підприємство має зорієнтуватись на залучення нових споживачів і в ту ж чергу не втратити постійних, повинно зміцнити свої маркетингові позиції. Адже за таких умов розвитку приватного деревообробного сектору, наявна велика імовірність появи нових, достатньо сильних конкурентів.
Так як і кожен товар чи послуга продукція ДП «Зарічненське лісове господарство» , в даний період перебуває на певній стадії життєвого циклу.
Життєвий цикл товару визначає послідовність періодів існування товару фірми на ринку та характеризує зміну обсягів продажу та прибутку від його реалізації і визначає маркетингові стратегії від моменту виведення товару на ринок до його зняття з ринку відповідно до поведінки споживачів і конкурентів.[11,с.125]
Провівши аналіз життєвого циклу продукції ДП «Зарічненське лісове господарство» було встановлено, що дана продукція знаходиться на етапі зростання (рис. 3.2.). Етап зростання — свідчить про визнання товару споживачами. Підприємство отримує прибутки, обсяги про дажу продовжують зростати з кожним роком. Відповідно підприємству необхідно зосередити увагу на подальшому розвиткові продукції, вкладанні коштів в маркетингові стратегії. Це потрібно для того щоб довести її до піку, воно зможе отримувати найбільшу вигоду від даної продукції.
Рис. 3.2. Графічне зображення життєвого циклу продукції ДП «Зарічненське лісове господарство»
Головною метою існування кожного підприємства, організації, звісно, крім благочинних чи подібних їм, є отримання прибутку. Це основна рушійна сила ринкової економіки, головний показник успішності діяльності. Саме за можливості отримання прибутків і розгортається конкурентна боротьба між підприємствами, але, як відомо, переможцями у цьому змаганні виходять далеко не всі. На найневдаліших представників ділового класу у разі неспроможності закріпитися на ринку чекає банкрутство і санація.[16,с45]
За своєю суттю банкрутство як цивільно-правова категорія є невід’ємною частиною ринкової економіки, природним процесом конкурентної боротьби, у ході якої слабкі підприємства вибувають з цього процесу, а натомість держава отримує економічно міцних, конкурентоздатних суб’єктів господарювання, зазначає П. Т. Гега Саме тому надзвичайно важливим є уміння завчасно передбачити перші прояви фінансової нестабільності, які згодом можуть перерости у банкрутство, діагностувати та запобігти їм, щоб уникнути санації та фальсифікацій.
З метою оцінки фінансового стану та діагностики банкрутства підприємств для різних країн розроблено велику кількість дискримінантних багатофакторних моделей (наприклад, Альтмана для США, Тоффлера і Тішоу для Великобританії, Беєрмана для Німеччини, Давидової та Бєлікова для Росії, Терещенка для України, модель Романа Ліса для оцінки фінансового стану, двохфакторна модель оцінки імовірності банкрутства, оцінка фінансового стану по показниках У. Бівера, метод рейтингової оцінки фінансового стану (рейтингове число), модель Фулмера, модель Спрингейтатощо). В основі цих моделей лежить задача класифікації підприємств за імовірністю їх банкрутства з використанням багатьох незалежних змінних (факторів впливу).[16,с.46]
Проведемо діагностику банкрутства ДП «Зарічненське лісове господарство» за допомогою двофакторної Z – моделі Е. Альтмана за останні 3 роки. Це можна здійснити за наступною формулою:
Z = - 0,3877 – 1,0736 Кл.заг. + 0,0579 Кфз,
де Z – інтегральний показник рівня загрози банкрутства;
Кл. аг. – загальний коефіцієнт ліквідності;
Кфз. – коефіцієнт фінансової залежності.
Для підприємств, у яких Z = 0, імовірність банкрутства становить 50%. Від'ємні значення Z свідчать про зменшення ймовірності банкрутства. Якщо Z > 0, імовірність банкрутства підприємства перевищує 50% і зростає зі збільшенням Z.
2010 рік.:
Кл.заг. = 0,94
Кфз = 57%
Z = - 0,3877 – 1,0736*0,94 + 0,0579*0,57= - 1,363881 = -1,4
2011 рік.:
Кл.заг. = 0,91
Кфз = 62,9%
Z = - 0,3877 – 1,0736*0,91 + 0,0579*0,629 = - 1,3282569 = - 1,3
2012 рік.:
Кл.заг. = 0,87
Кфз = 60,4%
Z = - 0,3877 – 1,0736 *0,87 + 0,0579*0,604=-1,2867604=-1,3
Подивимось на ці показники в динаміці (рис. 3.3)
Рис. 3.3 Динаміка зміни інтегрального показника імовірності банкрутства
Відповідно до діаграми помітно, що з кожним роком імовірність банкрутства зростає, проте є незначною та мала можливою. У відсотковому значенні імовірність банкрутства становить в 2012 році приблизно – 9%.
Зважаючи на важкі загальноекономічні умови в нашій державі на теперішньому етапі розвитку, досить значна частина вітчизняних підприємств мають проблеми з платоспроможністю, деякі з них стоять на межі банкрутства, а значна кількість вже збанкрутувала. Тому саме сьогодні зростає актуальність дослідження діагностики фінансової кризи підприємства.
Під фінансовою кризою розуміють фазу розбалансованої діяльності підприємства та обмежених можливостей впливу його керівництва на фінансові відносини, що виникають на цьому підприємстві. На практиці з кризою, к правило, ідентифікується загроза неплатоспроможності та банкрутства підприємства, діяльність його в неприбутковій зоні або відсутність у цього підприємства потенціалу для успішного функціонування.[7,с.9]
Відповідна проаналізуємо наявність кризових явищ на ДП «Зарічненське лісове господарство».(Таблиця 3.5)
Таблиця 3.5 – Характеристика кризових явищ на ДП «Зарічненське лісове господарство»
| № з/п | Наявні симптоми кризи на підприємстві | Локальний сегмент кризи | Антикризові заходи |
| 1. | Зменшення обсягів збуту | Збут | Проведення маркетингових досліджень для виявлення недоліків у збутовій політиці; стимулювання збуту; рекламація продукції; розширення ринків збуту. |
Наявні симптоми кризи в будь-якому сегменті діяльності підприємства необхідно неодмінно вирішувати, адже економічна ситуація як в країні так і в світі є нестабільною, і тому підприємства не можуть бути впевненими в завтрашньому дні. Відповідно вони мають адаптуватися до таких умов функціонування та планувати імовірність настання кризових ситуацій та шляхів їх уникнення.
3.2 Аналіз системи менеджменту ДП «Зарічненське лісове господарство»
Праця, як доцільна діяльність людини, є основою всякого матеріального виробництва. Вона завжди має матеріальну основу і спрямована на задоволення потреб людини. Носієм праці є трудові ресурси підприємства.
Від кваліфікації, продуктивності персоналу залежить ефективність роботи підприємства.
Таблиця 3.6 – Характеристика трудових ресурсів ДП «Зарічненське лісове господарство»
| №з/п | Показники | Роки | ||
| 1. | Обсяги реалізованої продукції, тис. грн.. | |||
| 2. | Середньоспискова чисельність працюючих, чол.. у тому числі: | |||
| - керівники | ||||
| - спеціалісти | ||||
| - робітники | ||||
| - молодший обслуговуючий персонал | ||||
| 3. | Фонд оплати праці працівників, тис. грн.. | |||
| 4. | Коефіцієнт плинності кадрів, % | 4,4% | 13,5% | 4,1% |
| 5. | Середня заробітна плата, грн.. | 1674,4 | 2213,8 | 2465,8 |
| 6. | Середньорічна продуктивність праці, тис. грн.. | 42,88 | 67,08 | 59,82 |
Таблиця 3.7 – Освітньо-кваліфікаційна характеристика управлінського персоналу підприємства
| № з/п | Посада | Загальний стаж роботи | Стаж роботи на даній посаді | Освіта | Кваліфікація |
| 1. | Директор | 15 років | 1 рік | Вища | Спеціаліст |
| 2. | Головний економіст | 7 років | 5років | Вища | Магістр |
| 3. | Головний бухгалтер | 12 років | 1 рік | Вища | Спеціаліст |
| 4. | Головний лісничий | 7років | 6 років | Вища | Спеціаліст |
| 5. | Головний інженер | 10 років | 8 років | Вища | Спеціаліст |
Управління розглядається як процес, тому що робота по досягненню цілей за допомогою інших - це не якась одноразова дія, а серія безперервних взаємопов'язаних дій. Ці дії, кожне з яких саме по собі є процесом, дуже важливі для успіху організації. Їх називають управлінськими функціями. Кожна управлінська функція також являє собою процес, тому що також складається з серії взаємопов'язаних дій. Процес управління є загальною сукупністю всіх функцій.
Процес управління (менеджмент) має чотири взаємопов'язані функції: планування, організація, мотивація і контроль.
Ці функції покладаються на управлінський персонал підприємства.
Таблиця 3.8 – Характеристика функцій управлінського персоналу ДП «Зарічненське лісове господарство»
| № з/п | Посада відповідно до штатного розкладу | Загальна функція менеджменту | |||
| Планування | Організація | Мотивація | Контроль | ||
| 1. | Директор | Планує всі види діяльності підприємства; Визначає напрями розвитку підприємства у формуванні цінової, кредитно-банківської, податкової та страхової політики, соціальної та зовнішньоекономічної діяльності. | Організує роботу і ефективну взаємодію виробничих одиниць, цехів та інших структурних підрозділів підприємства, направляє їх діяльність на досягнення високих темпів розвитку і удосконалення виробництва та продукції; Організує виробничо-господарську діяльність підприємства на основі застосування методів ґрунтовного планування, нормативних матеріалів, фінансових і трудових витрат, широкого розповсюдження передового досвіду, а також максимальної мобілізації резервів виробництва шляхом досягнення високих техніко-економічних показників, підвищення технічного рівня і якості продукції, раціонального і економного витрачання всіх видів ресурсів. | Здійснює заходи з соціального розвитку колективу підприємства, забезпечує розроблення, укладання і виконання колективного договору, проводить роботу щодо зміцнення трудової і виробничої дисципліни, сприяє розвитку творчої ініціативи і трудової активності працівників. Здійснює заходи щодо соціального захисту колективу підприємства, забезпечення і збереження зайнятості працівників. | Здійснює контроль над всіма працівниками |
| 2. | Головний економіст | Контролює своєчасність подання звітів про результати економічної діяльності у відповідні органи. Керує структурними підрозділами підприємства, які виконують економічну роботу, сприяє впровадженню економічно доцільних рішень з управління виробництвом. | Організує розробку методичних матеріалів з техніко-економічного планування роботи виробничих підрозділів підприємства, розрахунків економічної ефективності капітальних вкладень, необхідності впровадження раціоналізаторських пропозицій та винаходів, нової техніки і технології. Організує розробку раціональних форм первинної планової, облікової та звітної документації, яка застосовується на підприємстві, а також бере участь у впровадженні автоматизованих систем управління і обчислювальної техніки для проведення економічних розрахунків у галузі планування, обліку і аналізу господарської діяльності. | Контролює своєчасність подання звітів про результати економічної діяльності у відповідні органи. Керує структурними підрозділами підприємства, які виконують економічну роботу, сприяє впровадженню економічно доцільних рішень з управління виробництвом. | |
| 3. | Головний бухгалтер | Організує роботу бухгалтерської служби, контроль за відображенням на рахунках бухгалтерського обліку всіх господарських операцій. | Вносить пропозиції керівнику підприємства: про притягнення до матеріальної та дисциплінарної відповідальності посадових осіб за результатами перевірок; про заохочення працівників, що відзначилися. | Керує працівниками бухгалтерського обліку підприємства та розподіляє між ними посадові завдання та обов'язки. Здійснює контроль за веденням касових операцій, раціональним та ефективним використанням матеріальних, трудових та фінансових ресурсів. | |
| 4. | Головний інженер | Керує розробкою перспективних планів розвитку підприємства, реконструкції та модернізації, заходів щодо запобігання шкідливому впливу виробництва на навколишнє середовище, дбайливого використання природних ресурсів, створення сприятливих і безпечних умов праці і високої культури виробництва. | Організує проведення наукових досліджень і експериментів, випробувань нової техніки і технології, а також роботу у сфері науково-технічної інформації та пропаганди, раціоналізації і винахідництва, розповсюдження передового виробничого досвіду та спрямовує творчу ініціативу працівників на рішення перспективних завдань виробництва, підвищення його техніко-економічного рівня. | Здійснює контроль за додержанням проектної, конструкторської і технологічної дисципліни, правил та норм з охорони праці, виробничої санітарії та пожежної безпеки, вимог органів державного нагляду за охороною праці, природоохоронних, санітарних та інших органів. |
Відповідно в межах кожної функції працівники виконують певний покладений на них спектр роботи відносно своєї спеціалізації.
3.3 Характеристика функцій менеджменту
Підчас аналізу функцій менеджменту ДП «Зарічненське лісове господарство» було виявлено деякі недоліки, стосовно процесу управління. Перелік недоліків та їх вплив на діяльність підприємства наведений у таблиці 3.9. Основні пропозиції щодо їх подолання - таблиця 3.10.
Таблиця 3.9 – Систематизація недоліків, притаманних процесу управління ДП «Зарічненське лісове господарство»
| № з/п | Недоліки, притаманні процесу управління підприємством | На що впливають виявлені недоліки |
| 1. | 2. | 3. |
| В межах функції «Планування» | ||
| 1. | Відсутність реальних стратегічних планів діяльності підприємства | Підприємство не може передбачити та вчасно підготуватись до непередбачуваних ситуації у майбутньому |
| В межах функції «Організація» | ||
| 1. | Невдала організація маркетингової політики | Зниження збуту, втрата ринкових позицій, стирання в пам’яті споживачів інформації про підприємство. |
Таблиця 3.10 – Пропозиції щодо усунення недоліків, притаманних процесу управління