Мотивация в менеджменте

Мотивация в менеджменте ¾ процесс побуждения к труду.

Известны следующие теории мотивации в менеджменте:

«Политика кнута и пряника». Сторонники этой теории придерживаются мнения, что человек по своей природе ленив, хитер, эгоистичен, хочет поменьше дать и побольше взять. Таким образом, необходимо заставлять его работать. Чтобы ему было не в тягость постоянное принуждение к труду, его необходимо систематически поощрять за хороший труд.

«Содержательная теория мотивации». Суть ее в следующем: необходимость удовлетворения потребностей заставляет человека работать.

«Процессуальная теория мотивации». Ее суть: мотивация возникает в процессе труда.

Разновидности данной теории.

«Теория справедливости». Люди субъективно ощущают справедливость вознаграждения за труд. Важно так оплачивать труд, чтобы сгладить возникающие ощущения несправедливости вознаграждения за труд между людьми.

«Модель Портера-Лоулера» (см. схему 18.1):

Схема 18.1. Модель Портера-Лоулера

Из данной схемы видно, что затраченные усилия влияют на полученные результаты; по полученным результатам человек получает внешнее и внутреннее вознаграждение. Внешнее вознаграждение ¾ оплата, ценность оплаты, уверенность в ценности вознаграждения. Внутреннее вознаграждение ¾ похвала, продвижение по службе и т. д. Внешние и внутренние вознаграждения влияют на будущие затраченные усилия и получаемые результаты. На получаемые результаты также влияют: а) осознание своей роли в процессе труда; б) способности, особенности человека, его характер.

Человек в процессе своего личностного роста переходит из одной группы в другую.

В связи с этим экономисты отмечают важность психологической совместимости членов группы, важность оптимального числа членов группы, важность социальных факторов. Все это влияет на производительность труда. Следует предотвращать конфликтные ситуации. С этой целью разработаны принципы управления конфликтом в организации.

Конфликт ¾ это ситуация, когда отсутствует согласие между двумя или более сторонами.

Модель конфликта показана на схеме 18.2.

Функциональный конфликт ведет к увеличению эффективности работы организации (часто возникает в рабочих спорах, полемике, на научных совещаниях и т. д.). Дисфункциональный конфликт снижает эффективность группового сотрудничества и, как следствие, снижает эффективность.

Схема 18.2

Конфликт не происходит вне работы организации. Дисфункциональный конфликт ведет к враждебности между людьми, несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает часто поступать против своей воли и разума, в пользу одной из сторон.

Типы конфликтов: а) внутриличностный; б) межличностный; в) конфликт «личность ¾ группа»; г) межгрупповой.

Причины конфликта:

¨ распределение ресурсов;

¨ различие целей в подразделениях;

¨ разные стоящие задачи;

¨ различные представления и ценности у работников;

¨ различия в манере поведения;

¨ разный жизненный опыт;

¨ плохие коммуникации.

Структурные методы разрешения конфликтов:

¨ через разъяснение требований к работе;

¨ с помощью создания новых координационных и интеграционных механизмов;

¨ установление общей цели для всех подразделений и организаций;

¨ через систему вознаграждений. Межличностные стили разрешения конфликтов:

¨ уклонение от конфликта;

¨ сглаживание причин конфликта;

¨ принуждение одной из сторон;

¨ компромисс;

¨ решение проблемы.

Часто конфликты приводят к необходимости изменения организационной структуры. Организационное развитие ¾ это долговременный процесс обновления организации, ее структуры, коммуникационных связей в соответствии с новыми целями и задачами. Организационное развитие происходит посредством организационных изменений, как правило, каждые 1-5 лет. Умеренная реорганизация происходит раз в год, коренная ¾ раз в 4-5 лет.

Организационные изменения происходят через изменение:

¨ целей работы организации;

¨ структуры работы и структуры управления;

¨ технологии производства;

¨ методов решения задачи;

¨ кадровой политики (кого и сколько принимать). Таким образом, менеджмент в целом является одним из факторов повышения производительности труда. Практика показывает, что почти каждый человек обладает значительным потенциалом профессионального роста. Но чтобы этот потенциал проявился, нужна благоприятная атмосфера на работе, которая обеспечивает условия для развития не только каждого человека в отдельности, но и всего коллектива. Нельзя не учитывать психологию человека, в частности, такую важнейшую потребность человека, как потребность в самовыражении ¾ реализации своих возможностей и как личности, и как работника. Проще говоря, человека нужно «гладить по головке» и говорить такие возвышенные слова, как: «ты самый умный», «самый красивый» и т. д. В связи с этим менеджеры должны применять такие моральные стимулы, как:

¨ уважение, доверие со стороны руководства, моральное поощрение в неофициальной форме;

¨ поощрение свободным временем;

¨ вовлечение рабочих в процесс управления фирмой, делегирование полномочий (предоставление определенной свободы действий в рамках данного задания и периодического контроля), примером здесь могут служить знаменитые «кружки качества»;

¨ обеспечение стабильности занятости;

¨ возможность продвижения по службе;

¨ воспитание у работников чувства преданности своей фирме по принципу «мой дом ¾ моя фирма».

Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди убеждены, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Механизм трудовой мотивации с каждым годом становится и сложнее, и многообразнее.

Рекомендация: