Анализ организации деятельности ОАО «РЖД» на современном этапе
Развитие железнодорожного транспорта в мире с момента запуска первого поезда в 1825 г. происходит под действием изменений организационного, управленческого и технико-технологического характера. На современном этапе функционирования железнодорожных компаний проводятся внутренние преобразования, направленные на внедрение инновационных достижений. Такие тенденции отмечаются на протяжении последних 40 лет и обусловлены объективными причинами. Долгое время деятельность по внедрению в отрасль железнодорожного транспорта инноваций и их последующему развитию отличалась высокой степенью инертности. Если в XIX – начале XX века железнодорожный транспорт находился в стадии становления и не имел альтернатив (в ряде стран его доля в структуре грузовых и пассажирских перевозок составляла более чем 90%), то позже ситуация изменилась. Появление в первой половине XX века и активное развитие автомобильного и авиационного видов транспорта привели к тому, что позиции железнодорожного транспорта стали ослабевать. Кроме того, постоянные расходы отрасли железных дорог были огромны, что не способствовало расширенному обновлению основных фондов и масштабному переходу на новейшие технологии. Кризис на железнодорожном транспорте в 60–70-е годы XX века привел к тому, что ведущие государства мира (страны Западной Европы, США, Канада, Австралия, Новая Зеландия, Япония) стали обеспечивать широкую финансовую поддержку отрасли, признавая ее стратегическую значимость. Процесс «оздоровления» железнодорожного транспорта в сфере пассажирских перевозок выразился во внедрении инноваций в разные области функционирования пассажирских компаний.
В связи с тем, что железнодорожный транспорт как инфраструктурная отрасль является естественным монополистом, государство и частные лица проявляют большое внимание к деятельности ОАО «РЖД». Это проявляется, например, в строгом контроле деятельности со стороны государства.
На рисунке 1 представлена организационная структура ОАО «РЖД».
Как видно из рисунка 1 с точки зрения организационной теории российские железные дороги управляются дивизионной иерархии. Из-за больших размеров и территориальной удаленности множества объектов изменения в организационную структуру вносятся с большим трудом, однако в компании делаются попытки ее если не полностью изменить, то хотя бы частично улучшить работу отдельного дивизиона.
Существующая территориальная система управления не позволяет в полной мере реализовать преимущества и централизации и территориального подхода, что приводит к нерациональному использованию ресурсов. Для повышения централизации применяются различные проекты, в том числе проект бюджетного управления.
Рисунок 1. Организационная структура ОАО «РЖД»
Однако существующая в настоящее время организационная структура имеет ряд существенных недостатков.
Так, к основным недостаткам данного типа организационной структуры можно отнести:
- возникновение проблем межфункциональной координации;
- ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне;
- недостаточная реакция на изменения рынка, достижения в области науки и техники;
- ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций;
- увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласования.
Возникновение проблем межфункциональной координации часто возникает по причине того, что различные дивизионы и территориальные объединения не в состоянии распределить между собой имеющиеся финансы и ресурсы. Территориальное деление не позволяет дивизионам получить точную информацию о финансовых результатах по причине разобщенности зон ответственности и приводит к тому, что ответственность за полученные финансовые результаты возникает только на высшем уровне, делает его нерасторопным и консервативным, что приводит к тому, что принятия управленческих решений по возникающим проблемам сильно задерживаются, например, многие технические новшества применяются с большой задержкой, что приводит к снижению ее конкурентоспособности на рынке. Так как компания стабильно работает на рынке, инновационная составляющая ее проектов очень мала, часто это модификация известного решения без изменения структуры системы.
Данные недостатки подвержены влиянию следующих рисков:
- риск нерационального использования ресурсов;
- риск несвоевременного принятия управленческого решения;
- риск снижения уровня конкурентоспособности из-за уровня снижения технологических инноваций и других.
Данные риски, очень трудно прогнозировать, но они существенно оказывают влияние на финансовую и производственно-экономическую деятельность, для преодоления этих рисков применяются следующие мероприятия: усиление контроля со стороны высшего руководства;
- использование процессного подхода;
- внедрение системы бюджетного управления, автоматизированного управления и систем мотивации;
- определение зон компетенции нижестоящих руководителей и делегирования им соответствующих полномочий;
- четкое разделение функций: высшее руководство – стратегия, нижестоящие руководители – тактика, стремление минимизировать дублирование работы. При этом одним из существенных мероприятий является именно система бюджетного управления, так как данная система позволяет: усилить высшее руководство, увеличить контроль за ресурсами, уравновесить их распределение.
В компании разрабатываются бюджеты на срок:
– 7-10 и более лет – стратегические программы;
– 3 года – среднесрочные планы;
– год и квартал (с помесячной разбивкой) – текущие планы и бюджеты.
Управление деятельностью в ОАО «РЖД» осуществляется по трем основным направлениям: операционному, инвестиционному и финансовому.
Вертикально интегрированный холдинг «Российские железные дороги» формировался по мере реализации трех этапов структурной реформы на железнодорожном транспорте. За годы реформы рынок железнодорожных транспортных услуг претерпел серьезные изменения, а вместе с ними преобразились и российские железные дороги. Вместо системы МПС, совмещавшей в себе функции государственного регулирования и хозяйственного управления, сформировалась эффективная бизнес-структура, которая на практике доказала свою способность работать в рыночных и неблагоприятных макроэкономических условиях, а также повышать свою конкурентоспособность и привлекательность для клиентов[6].
Ключевое направление организационного развития Холдинга – это завершение перехода от преимущественно территориальной организации к организации по видам деятельности (экстерриториальный принцип управления).
Экстерриториальный принцип построения подразумевает, что формируются функциональные вертикали, специализированные хозяйственно самостоятельные бизнес-единицы (дирекции - филиалы ОАО «РЖД», а также дочерние (зависимые) общества ОАО «РЖД»), которые несут полную ответственность за деятельность в определенных сферах. Это управление движением, содержание инфраструктуры, маркетинг и сбыт услуг по железнодорожной перевозке, локомотивная тяга, пассажирское движение, пригородные перевозки. Большой объем вспомогательных видов деятельности, связанных с ремонтом и строительством, материально-техническим обеспечением, социальной сферой и др. выделен в филиалы и ДЗО.
Прежняя система железнодорожного транспорта предполагала сочетание двух видов подчинения - административного и оперативно-технического. На момент создания ОАО «РЖД», в 2003 году, в состав Компании вошли 17 железных дорог, 141 функциональный филиал и 8 представительств за рубежом.
На протяжении последующих лет происходила постепенная трансформация холдинга в комплекс вертикально интегрированных структур, специализированных по видам бизнеса. Последними, в период 2010-2013 гг., к уже образованным филиалам ОАО «РЖД» добавились Дирекция по ремонту тягового подвижного состава, Центральная дирекция управления движением, Центральная дирекция по управлению терминально-складским комплексом, Центральная дирекция по тепловодоснабжению, Дирекция тяги и Центральная дирекция инфраструктуры. Все дирекции должны работать по принципу заказа ресурсов друг у друга, исходя из потребностей спроса. Одновременно происходил переход от четырехуровневой системы оперативного управления к трехуровневой. С 2011 года на всех железных дорогах были ликвидированы отделения. Таким образом, в настоящее время в управленческой цепи организации перевозочного процесса остается три уровня: линейный, территориальный и центральный
1.3 Мировой опыт бизнес-планирования инвестиционных решений в условиях глобализации мировой экономики
В данном параграфе проанализирован передовой мировой опыт разработки бизнес-планов инвестиционных решений в условиях глобальной конкуренции. Глобализация способствует реорганизации разных аспектов хозяйственной деятельности, в том числе модернизируются инструменты и механизмы инвестирования, в частности, методы маркетинга, что находит отражение в разработке бизнес-планов инвестиционных решений. В США и Западной Европе на сегодняшний день нет единого подхода к методологии бизнес-планирования.
Среди методов планирования, широко используемых на практике в американских и европейских компаниях, можно выделить два метода[7]. Первым методом выступает подход составления плана, основанный на деятельности компании. То есть, в его основе лежит соответствие структуры компании, еѐ операций, формируемым планам.
Второй метод основан на гибких планах, учете изменения операций компании и внешней среды, ориентирование на результат деятельности фирмы, использование сбалансированной системы показателей. В его основе лежит гибкая система управления, быстрое реагирование на всякого рода изменения. Принципами данного метода выступают[8]:
1. Отсутствие чѐтких правил и регламентов планирования.
2. Тщательный подбор персонала.
3. Наделение менеджеров существенными полномочиями.
4. Создание большого числа центров ответственности, быстрый вертикальный и горизонтальный обмен информацией.
5. Проектирование процессов, децентрализация, увеличение ответственности конкретных исполнителей.
6. Повышение роли менеджмента, его ответственности.
7. Формулирование относительных, а не абсолютных целей, которые надо базировать на ключевых показателях и внешних эталонах, преследуя решение стратегических и финансовых задач.
8. Увязывание инициатив менеджеров со стратегическими задачами.
9. Создание предупреждающей системы, с использованием прогнозов, относительно возможных изменений во внутренней и внешней среде.
10. Минимизация затрат на основе повышения эффективности управления ресурсами.
11. Использование многоаспектного контроля, быстрого обмена информацией, открытых систем, снижения детализации планирования при продвижении вверх по уровням управления.
12. Применение относительных показателей для оценки деятельности компании, в частности, акцентирование внимания на определении результатов деятельности групп, а не отдельных лиц.
Бизнес-планы инвестиционных решений включают и бюджеты, и анализ внешней среды инвестиционных объектов, поэтому применение второго метода целесообразно в рамках разработки бизнес-планов инвестиционных решений Разработка бизнес-планов инвестиционных решений без учета факторов, влияющих на эти решения, не имеет смысла. В специальной литературе сказано, что планирование имеет свои особенности, как в России, так и в зарубежных странах. В каждой стране приняты уникальные информационные системы. На Западе рассматривают три основные модели учета и отчетности[9]:
1. Британо-американо-голландская модель. Ее суть заключается в том, что учет хозяйственной деятельности ориентирован на информационные запросы инвесторов и кредиторов. Акционеры не вмешиваются в оперативное управление компанией. Данная модель «базируется» в трѐх основных странах: США, Великобритания и Нидерланды. Важное условие развития этой модели – хорошо развитый рынок ценных бумаг, как, например, в этих странах. Кроме этого, данная модель используется в Австралии, Венесуэле, Гонконге, Израиле, Индии, Канаде, Кипре, ЮАР, Мексике, Сингапуре и других.
Так, в США политику в сфере хозяйственного учета (GAAP) разрабатывает профессиональная организация независимых бухгалтеров, которая называется Совет по разработке учѐтных стандартов (FASB). Кроме этого, крупные корпорации, работающие на вторичном рынке ценных бумаг, обязаны сдавать отчѐты в Комиссию по ценным бумагам и биржам (SEC). В свою очередь, в Великобритании используются стандарты финансовой отчѐтности (FRS) и Нормы стандартной учетной политики (SSAP), которые разрабатываются и регулярно обновляются неправительственными профессиональными организациями.
2. Континентальная модель. Она используется в Японии и таких европейских странах, как Франция, Германия, Швейцария, Австрия, Бельгия, Италия, Дания и другие. В дополнение к этому, принципы континентальной модели применяются в франкоязычных африканских странах. Можно сказать, что данная модель имеет явную «централизацию», то есть правительство требует от компаний обязательной публикации отчетов, учет строго регламентируется законодательством, вопросы налогообложения являются приоритетными.
3. Южноамериканская модель. Данная модель нашла применение в странах Южной Америки (Аргентина, Боливия, Бразилия, Чили, Уругвай и другие). Главная особенность этой модели – ежегодная корректировка на темп инфляции. Иначе говоря, учитывается значительное изменение ценности денег во времени, вызванное инфляцией, при оценке активов, в частности, стоимости основных фондов.
Кроме моделей, рассмотренных выше, в современном мире можно выделить еще две сформировавшихся относительно недавно модели учета:
1. Исламская модель. Она применяется в таких исламских государствах, как Турция, Иран, Бангладеш и другие. Ее ориентир – богословие, с учетом этих норм формируются законы, правила учета и отчетности.
2. Интернациональная модель. В ее основе лежит принцип, что бухгалтерский учет – это средство интернационального общения. Интернациональная модель удобна для использования в рамках международных корпораций, например, для совместимости отчетов от зарубежных подразделений из разных стран и так далее. При этом Комитет по международным стандартам оставляет корпорациям возможность ориентироваться на правила учета, принятые внутри страны .
Разрабатывая модели бизнес-планирования, для российских предприятий целесообразно ориентироваться на опыт стран, в которых применяются британо-американо-голландская и континентальная модели. Потому, что компании именно из этих стран являются лидерами мировой экономики. Кроме этого, по нашему мнению, российская экономическая система ориентирована как раз на системы, принятые в США и странах Западной Европы. Бизнес-планированию, его развитию, в частности финансовому разделу, уделяется большое внимание зарубежными исследователями.
У большинства систем бизнес-планирования схожими аспектами выступают такие элементы, как структура и этапы. Это во многом обусловлено мировой интеграцией и, как следствие, унификацией стандартов учета и отчетности. При этом информационные системы в процессе планирования имеют национальную уникальность. Так, в США эти информационные системы и бизнес-планирование ориентированы на внешних пользователей (акционеров, инвесторов, кредиторов) и обладают существенной гибкостью (корректируются при необходимости). В то время как в Германии результаты планирования ориентированы, главным образом, на внутренних пользователей, то есть лиц, принимающих решения (управленческий персонал), а так же планирование нельзя назвать гибким (корректировке подвергаются, в течение хозяйственного цикла, лишь долгосрочные планы).
Маркетинговые проблемы российских предприятий (частая смена рыночной ниши, жесткая конкурентная борьба, нехватка финансовых ресурсов для повышения эффективности рекламных мероприятий и другие), во многом, определили второстепенную роль планированию в условиях российской экономики. Без грамотного стратегического планирования компания не сможет закрепиться на рынке и эффективно осуществлять свою деятельность. При этом, какими бы замечательными ни были стратегические планы, их реализация не возможна без решения текущих задач, которому, в свою очередь, способствует бизнес-планирование. Организационная структура предприятия, которая часто модернизируется (например, актуальным направлением является создание бизнес-единиц в структуре компании), выступает важнейшим аспектом разработки бизнес-планов инвестиционных решений. По нашему мнению, развитие методологии бизнес-планирования должно осуществляться, и как правило, осуществляется, в направлении учета особенностей российской экономики и объектов планирования.
Цель инвестиционного менеджмента – максимизация эффективности реализации инвестиций[10]. Надо принимать оперативные управленческие решения в процессе разработки инвестиционных решений. На наш взгляд, бизнес-планирование инвестиционных решений является действенным механизмом консолидации эффективных методов управления инвестиционными проектами. Прогнозирование и планирование явно отражено в бизнес-планировании инвестиционной деятельности. Разрабатывается бизнес – план инвестиционных решений. Проводится отбор или ранжирование инвестиционных объектов, оптимизация инвестиционной программы. Деятельность, реализация бизнес-планов осуществляется в рамках второй и третьей стадий (фаз) реализации инвестиционного процесса. В рамках инвестиционной стадии осуществляется, как правило, проектирование и строительство зданий, сооружений, монтаж оборудования и заканчивается эта стадия вводом объектов основных средств в эксплуатацию. Значит, на реализацию этой фазы инвестиционного процесса приходится большая доля капитальных затрат по проекту [19]. Большинство известных систем и методов управления инвестициями ориентированы на принятие долгосрочных и среднесрочных решений [130]. Бизнес-планирование инвестиционных решений в условиях глобализации обусловлено особенностями глобальных экономических процессов. Глобализация предполагает выход воспроизводственных процессов за рамки национальных границ. Это, в свою очередь, ведет к необходимости учета в хозяйственной деятельности компании таких факторов, как валютный курс, динамика изменения процентных ставок в мире и других [151].
Безусловно, глобализация в корне меняет конкурентную среду. При этом конкурентные преимущества российских компаний имеют краткосрочный характер. К ним относятся: высокая ѐмкость потребительского рынка и макроэкономическая стабильность. В свою очередь, конкурентные недостатки имеют долгосрочный характер и складываются из отсутствия доступного кредитования, изношенности основных фондов и неразвитой институциональной среды. Также, глобализация генерирует особый рисковый фон, усиливает воздействие существующих и создает новые факторы неопределенности. К числу подобных рисков можно отнести финансовые, операционные, бизнес - риски. Известно, что существуют три основных механизма глобализации мирового хозяйства[11]:
1. Конкуренция в международных торговых отношениях, которая постоянно усиливается.
2. Производственные процессы распределяются по всему миру, звенья производственной цепочки размещаются в разных странах.
3. Финансовые операции преодолевают национальные границы, развивается мировой финансовый рынок.
Процессы глобализации усиливает функционирование транснациональных корпораций (ТНК). Что касается положения экономик отдельных стран в структуре глобальной мировой экономики, то к числу лидеров относятся Соединенные Штаты Америки. Так как, основой глобализации выступает технологическое развитие, а США имеют достижения в этой сфере. То есть, США получили выгоду от процесса глобализации. В страну увеличился приток иностранных инвестиций. Хотя в экономике США с начала 2000-х гг. наблюдается рецессия, финансовые активы переоценены, финансовые рынки не стабильны. Также, использование новых технологий помогает странам Европейского Союза сохранять и усиливать свои лидирующие позиции в условиях глобализации мировой экономики. А вот на экономику Японии глобализация повлияла отрицательно. С начала 90-х годов XX века наблюдается стагнация в японской экономике. Она вызвана, главным образом, неэффективной работой финансового сектора (банковские портфели содержат много проблемных долгов).
В свою очередь, новые индустриальные страны (Южная Корея, Сингапур, Тайвань, Гонконг) воспользовались глобализацией для усиления роста своих экономик, в основном, за счет интенсификации мирохозяйственных связей (развития международной торговли, иностранного инвестирования и так далее). Глобализация способствовала экономическому росту экономики Китая. Кроме этого, вступление Китая во Всемирную торговую организацию (в 2001 году) способствовало реструктуризации его экономики и повышению темпов роста его валового внутреннего продукта. Хотя, многие неэффективно работающие китайские фирмы ушли с рынка. В странах Латинской Америки глобализация способствовала либерализации экономик. Но, вместе с тем, вызвала ощутимые финансово – экономические кризисы в конце 90-х – начале 2000-х гг. в ряде стран этого континента (Мексике, Бразилии, Аргентине и других). Наиболее пагубное воздействие глобализация оказала, примерно, на 50 наименее развитых стран (это около 10.4 % от всего населения планеты). В наибольшей степени, это страны Африки. В свою очередь, страны с переходной экономикой (страны Восточной Европы и бывшего СССР) испытывали одновременное воздействие, как процессов глобализации, так и процессов перехода на рыночные условия хозяйствования. Это, в ряде случае, привело к излишнему отстранению государства от управления экономикой страны, даже по сравнению с Западом. Это относится и к российской экономике. В условиях глобализации, основным фактором, воздействующим на ценовую конкурентоспособность национального производства, является номинальный обменный курс национальной валюты. Валютные курсы влияют на конкурентоспособность.
Конечно, Россия получает выгоду от глобализации, но пока только за счет того, что экспортирует сырье. Это не может обеспечить устойчивое развитие страны. России необходима технологическая модернизация для выхода из сложившейся ситуации и повышения своей роли в мировом хозяйстве, тем более, в рамках Всемирной торговой организации (ВТО).
Таким образом, зарубежные исследователи и практики считают, что развитие методологии бизнес-планирования должно быть направлено в сторону повышения гибкости систем планирования, усиления отражения этими системами специфики деятельности компаний, а также повышение ориентации системы бизнес-планирования на внешнюю среду. Важнейшей характеристикой деятельности компаний, в том числе реализации инвестиционных решений, как в России, так и за рубежом, выступает глобализация мировой экономики и усиление роли ВТО в мировой торговле. Принимая во внимание вышесказанное, актуальность приобретает проблема совершенствования методов разработки бизнес-планов инвестиционных решений и реализации инвестиций в условиях глобальной конкуренции.