Фінансова логістика у складі міжнародної логістики

Фінансова логістика -новітній напрямок логістичної науки і практики, який нині тільки зароджується. На недостатню вивченість фінансових потоків вказують відомі російські логістики Л.Б.Міротін та В.Н.Сергеев. Іще менш дослідженими є сутність та дія фінансових чинників та стимулів в логістичних системах, зокрема в міжнародних ланцюгах поставок. Проте саме фінансові стимули часто виступають визначальними факторами комерційного успіху чи невдачі логістичних проектів з організації ефективних ланцюгів поставок, де доводиться узгоджувати інтереси всіх учасників-партнерів. Метою пункту (і розділу) є розкрити сутність та причини виникнення проблем, пов'язаних з фінансовими стимулами в ланцюгах поставок; запропонувати шляхи вирішення цих проблем, у тому числі шляхом більш ефективного використання фінансових стимулів при організації ланцюгів поставок; а також підказати, як попередити виникнення подібних проблем на прикладі практичних ситуацій з української та міжнародної логістики.

Сучасна інтегрована логістика передбачає партнерство в ланцюгах поставок . Пов'язане це з тим, що сьогодні на ринку успішно конкурують не окремо взяті підприємства, а цілі ланцюги поставок, які являють собою інтегровані логістичні системи, що охоплюють постачальників, виробників, посередників та продавців. Формування ланцюгів поставок зумовлюється багатьма причинами, зокрема це: якісно нові очікування споживачів; зростаюча ринкова конкуренція, яка веде до пошуку інтегрованих варіантів; діяльність транснаціональних корпорацій на національних ринках; процес скорочення життєвого циклу товарів; бурхливий розвиток сфери послуг тощо.

Ланцюги поставок утворюють суб'єкти господарювання, які беруть участь у процесах виробництва і доставки створених продуктів кінцевим покупцям. Це -виробничі підприємства, заклади гуртової та роздрібної торгівлі, збутові посередники (дистриб'ютори, ділери, комісіонери, агенти, брокери). У ланцюгах поставок домінує філософія тісної інтеграції всіх його учасників з метою досягнення високої конкурентноспроможності, ринкового успіху, вищої якості сервісу, зниження витрат. Наприклад, спостерігається зміщення акцентів з проблем управління запасами в окремих фірмах на оптимальне стратегічне розміщення запасів з точки зору оптимізації суцільного ланцюга поставок. Це відповідно вимагає не лише поверхового ознайомлення з логістичними процесами в даній фірмі або групі фірм, але також прийняття рішень, які зачіпають інтереси багатьох, якщо не всіх учасників інтегрованого ланцюга поставок. Можна стверджувати, що явища інтеграції процесів в ланцюгах поставок отримують подвійний вимір: по-перше, це інтеграція у вузькому розумінні, яка виникає з самої сутності логістики як новітнього науково-практичного напряму; по-друге, це інтеграція в більш широкому значенні, яка зокрема об'єднує функції маркетингу, інформаційного забезпечення, фінансового стимулювання, управління персоналом тощо. Власне формування ланцюга поставок і передбачає, що співпраця підприємств-партнерів у сфері логістики, маркетингу, інформаційних технологій, фінансових стимулів сприятиме спільному подоланню часових, просторових, асортиментних, кількісних та інших бар'єрів на шляху переміщення товарів від постачальників до виробників і далі -через посередників до кінцевих споживачів; уникнення процесів та дій, що не мають корисності; скорочення часу реакції на зміни ринкового попиту, а завдяки цьому -підвищенню рівня обслуговування клієнтів.

Але на практиці, як встановили американські дослідники В.Нараянан та А.Раман після вивчення понад 50 ланцюгів поставок, компанії часто переслідують лише власні цілі, нехтуючи інтересами партнерів у мережах, що і призводить до низьких показників ефективності ланцюгів поставок. Однією з важливих причин такого стану є недостатня увага до фінансової проробки процесу функціонування ланцюгів поставок. Останні успішно працюватимуть лише за умови, коли ризики, затрати і доходи справедливо розподілені між їхніми учасниками. Неузгодженість фінансових стимулів часто стає причиною надлишкових запасів або їх вичерпання, помилкових прогнозів, недостатньо ефективних заходів з організації продажу або в кінцевому результаті -низького рівня обслуговування клієнтів.

Як приклад, наведемо розвал «зразкового ланцюжка поставок» американської компанії Cisco в 2001 p., коли ця компанія, найбільший світовий виробник мережевого устаткування, оголосила про намір відправити на смітник надлишкові компоненти на суму $ 2,5 млрд. Це було одне з найбільших списань запасів за всю історію американського бізнесу. Як же компанія зі зразковим управлінням ланцюгами поставок могла переоцінити попит на $ 2,5 млрд. -суму, що дорівнювала піврічному обсягу її продажу? Одні експерти звинувачували в цьому нове програмне устаткування для прогнозування, недавно закуплене компанією, інші -керівництво Cisco. Але за великим рахунком помилялися і перші, і другі. Насправді ж, ціла гора непотрібних монтажних плат та напівпровідників нагромадилася в Cisco через дії партнерів з ланцюга поставок протягом попередніх 1,5 року. Справа в тому, що в Cisco зовсім не було виробничих запасів: всі необхідні компоненти замовлялись у підрядників і надходили на виробництво «з колес». За швидкі поставки компонентів Cisco виплачувала постачальникам премії, тому в останніх був стимул до формування значних буферних запасів. Коли ж попит на продукцію компанії несподівано знизився, більша частина зайвих запасів опинилась на складах Cisco, оскільки обов'язки та відповідальність її підрядників та постачальників не були достатньо детально визначені. Отже, ланцюг поставок Cisco вибухнув, оскільки дії партнерів не відповідали інтересам компанії чи ланцюгу поставок у цілому.