Оцінка впливу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища на проект
12.3. Зміст організаційного плану проекту.
12.1 Мета та завдання інституційного аналізу.
Проведення інституційного аналізує невід’ємною частиною проектного аналізу, оскільки тільки за його результатами можна зробити висновок про можливість та доцільність реалізації проекту за умов певного середовища. Нерідко трапляється ситуація, коли нібито ефективний проект не можна реалізувати через, наприклад, несприятливі політико-правові фактори. І якщо це стає відомо ще на стадії проектного аналізу, можна зробити зусилля по зміні деяких характеристик проекту, внести зміни у послідовність реалізації проекту, передбачити додаткові витрати, які змінять вплив факторів на проект або, якщо все це не змінить ситуацію, відмовитися від проекту, коли це не призведе до значних втрат.
Метою інституційного аналізу є оцінка впливу чинників зовнішнього та внутрішнього середовища на проект.
Можна виділити наступні завдання інституційного аналізу.
1. Оцінка впливу на реалізацію та результат проекту факторів макросередовища, тобто політико-правових, економічних, соціо-культурних та технологічних чинників. Бажано провести не тільки якісну оцінку впливу чинників на проект, а й кількісну, виділивши найбільш впливові чинники, за змінами яких необхідно стежити найбільш ретельно та наслідки яких треба, за можливістю, страхувати. Якщо можливо змінити напрям впливу зовнішніх факторів на проект, то треба розробити програму можливої протидії негативному впливу на проект зовнішніх чинників та розрахувати її вартість. Окремим пунктом необхідно виділити аналіз ставлення органів державної влади до проекту та, якщо це необхідне та можливе, навести засоби зміни негативного ставлення на позитивне.
2. Оцінка впливу на реалізацію та результат проекту факторів мікросередовища, тобто конкурентів, споживачів, кредиторів, постачальників.
При виконанні цього завдання використовують данні, що отримані при проведенні маркетингового аналізу та технічного аналізу.
3. Оцінка впливу на хід реалізації та результат проекту факторів внутрішнього середовища, тобто факторів, які характеризують функціональні аспекти підприємств, а саме: маркетинг, виробництво, фінанси, управління персоналом, інновації і таке інше.
Оцінювати характерні риси підприємства, його сильні та слабкі сторони, треба з позицій того, наскільки вони допомагають досягнути мети проекту, або можуть заподіяти її досягненню.
4. Кількісна та якісна оцінка потреби у персоналі за проектом.
При виконанні цього завдання треба сформулювати потребу у персоналі для проекту за кожною з вакансій, включаючи вимоги до їх освіти, кваліфікації, досвіду та розрахувати витрати на забезпечення проекту персоналом. Особливу увагу треба приділити менеджменту підприємства.
5. Оцінка необхідності та можливості організації системи підвищення кваліфікації працівників, їх освіти, а також залучення до проекту консультантів.
6. Формування за проектом оптимальної організаційної структури.
12.2 Оцінка впливу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища на проект.
При проведенні оцінки впливу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища можливе використання таких інструментів як PEST-аналіз, SWOT-аналіз, побудова карти стратегічних груп.
Доцільно почати проведення оцінки впливу середовища на проект з аналізу зовнішнього середовища, основне призначення якого – виявити і з'ясувати можливості і загрози, які можуть виникнути для проекту в майбутньому.
Під можливостями розуміються позитивні тенденції і явища зовнішнього середовища, які можуть призвести до збільшення обсягу продажу і прибутку. Такими можливостями для підприємства є, наприклад, зростання доходів населення і підприємств, ослаблення позицій конкурентів і так далі
Загрози – це негативні тенденції і явища, які здатні за відсутності відповідної реакції ослабити конкурентний статус. До погроз можна віднести зниження купівельної спроможності населення, несприятливі демографічні зміни, посилювання державного регулювання.
Насамперед доцільно провести аналіз впливу факторів мікросередовища, тобто безпосереднього оточення проекту – постачальників, конкурентів, споживачів і таке інше. Майже всі дані для аналізу отримуються при проведенні маркетингового та технічного аналізу, в процесі інституційного аналізу проводиться їх дещо інша інтерпретація.
Наступним етапом оцінки впливу зовнішнього середовища на проект є проведення PEST-аналіз.
PEST-аналіз- це інструмент аналізу змін макросередовища за чотирьма вузловими напрямами: економічному, політико-правовому, соціо-культурному, технологічному.
Для кожного проекту можуть бути виділені специфічні PEST- фактори.
Так, серед економічних факторів можна виділити темп інфляції в економіці, зміну цін на окремі товарні групи, курс обміну національної валюти та його зміну, в цілому економічний стан держави – зростання чи спад, рівень облікової ставки НБУ і таке інше.
До політико-правових факторів, які впливають на проект, можуть відноситися політична стабільність чи нестабільність в державі, податкова політика, митна політика, державне регулювання ціноутворення, антимонопольне регулювання, державна підтримка певних галузей і таке інше.
Вивчення соціальної компоненти зовнішнього оточення спрямовано на те, щоб з'ясувати і оцінити вплив на бізнес таких соціальних явищ, як відношення людей до праці і якості життя, мобільність людей, активність споживачів, рівень безробіття, рівень доходів населення, диференціація доходів населення і таке інше.
Аналіз технологічної компоненти дозволяє передбачати можливості, які пов'язані з розвитком науки і техніки, своєчасно розпочати виробництво і реалізацію перспективного продукту, спрогнозувати момент відмови від використання неперспективної технології.
Проранжувати чинники зовнішнього середовища можна за допомогою метода експертних оцінок у наступній послідовності.
1. Розробляється перелік зовнішніх стратегічних чинників, що мають високу вірогідність реалізації і дії на проект.
2. Оцінюється значущість (вірогідність здійснення) кожної події для проекту шляхом призначення йому певної ваги від одиниці (найважливіше) до нуля (незначне). Сума вагогомостей має дорівнювати одиниці, що забезпечується нормуванням.
3. Дається оцінка ступеня впливу кожного фактора на проект за 5 бальною шкалою: «п'ять» – сильна дія, серйозна небезпека; «одиниця» - відсутність дії, погрози.
4. Визначаються зважені оцінки шляхом множення ваги чинника на силу його дії і підраховується сумарна зважена оцінка для даного проекту.
Сумарна оцінка вказує на ступінь готовності підприємства реагувати на поточні і прогнозні чинники зовнішнього середовища.
Можливе проведення аналізу кількісного впливу середовища на реалізацію проекту за дещо іншою методикою. Відмінність полягає у тому, що окремо аналізується вплив чинників макросередовища, окремо –мікросередовища. Кожному чиннику присвоюється важливість для галузі проекту: 3 бали – сильна, 2 бали – помірна, 1 – слабка, та вплив на проект: 3 бали – значний, 2 бали – помірний, 1 бал – слабкий, 0 балів – не має впливу. Оцінки важливості та впливу на проект надаються з певним знаком – якщо вплив на проект позитивний фактору присвоюється позитивна оцінка, і навпаки.
Після проведення аналізу зовнішнього середовища проводиться аналіз існуючої позиції і можливостей самого підприємства.
Аналіз внутрішнього середовища підприємства – це процес комплексного аналізу внутрішніх ресурсів і можливостей, який спрямовано на оцінку поточного стану бізнесу, його сильних і слабких сторін, виявлення стратегічних проблем.
Сильні сторони - це те, що відрізняє проект від конкурентів – специфічні навички, значний досвід, цінні організаційні ресурси або конкурентні можливості, досягнення, що надають переваги на ринку (наприклад, більш досконала технологія, краще обслуговування клієнтів і таке інше).
Слабкість - це відсутність чогось важливого для успішної реалізації проекту або те, що підприємству не вдається (порівняно з іншими), або щось, що ставить його в несприятливі умови.
Проводити аналіз внутрішнього середовища, виділення сильних та слабких сторін доцільно окремо по кожному з функціональних напрямів діяльності за проектом.
За результатами аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища можна провести SWOT-аналіз, який дозволить інтегрувати виявлені сильні та слабкі сторони, можливості та погрози та сформувати стратегічні напрями розвитку.
SWOT-аналізє дуже суб’єктивним інструментом, і різні аналітики можуть отримати різні результати. Крім того, при проведенні SWOT-аналізу не можна раз і назавжди віднести тій чи інший фактор до можливостей чи погроз - колишні переваги можуть в майбутньому стати погрозами і навпаки. Так, якщо команда проекту виявила певну погрозу та змогла нівелювати її вплив на проект, а конкуренти цього зробити не змогли, погроза стає можливістю, оскільки надає конкурентної переваги.
Методика проведення SWOT-аналізу полягає у співставленні один з одним погроз, можливостей, сильних та слабких сторін. Кожен з факторів одного з чотирьох напрямів перевіряється на зв'язок з кожним фактором інших напрямів. Якщо між факторами є зв'язок, робиться висновок про цей зв'язок та приймається управлінське рішення.
Якщо якась сильна сторона корелює з якоюсь можливістю, то це означає, що сильна сторона підсилює можливість і цією можливістю треба обов’язково скористатися.
Взаємозв’язок між певними слабкою стороною та можливістю може означати, що слабка сторона може завадити скористатися можливістю. Якщо ця можливість важлива для проекту, слабку сторону треба спробувати виправити.
Кореляція між сильною стороною та погрозою може означати два варіанта розвитку подій. Так, якась сильна сторона може нейтралізувати погрозу, що стоїть перед проектом, і цим бажано скористатися. Або якась погроза може нівелювати сильну сторону проекту, тоді, якщо це можливе і важливе, необхідно зробити зусилля, щоб цього не трапилося.
Самим небезпечним полем матриці SWOT-аналізу є поле WT, яке показує зв'язок між слабкими сторонами та погрозами. Це, так зване, кризове поле і якщо між якоюсь слабкою стороною та погрозою є зв'язок, то це означає, що погроза підсилює слабку сторону. Аналітик повинен приділяти найбільшої уваги саме цьому взаємозв’язку.
Комплексне та системне проведення аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища дозволить пристосувати проект до потреб середовища та урахувати зміни, які в ньому відбуваються.
12.3. Зміст організаційного плану проекту.
Організаційний планінвестиційного проекту дозволить показати як буде організовано роботу за проектом. Якщо організаційний план призначено для зовнішнього учасника проекту, то багато уваги треба приділити опису організації підприємства, що є замовником проекту, та підприємства, яке буде займатися управлінням проекту. Обов’язково треба навести юридичну форму реєстрації підприємства, імена і прізвища засновників, їх долі в статутному фонді підприємства; форму управління підприємства і участь засновників в управлінні.
Іноді складанню організаційного плану приділяють менше уваги, ніж іншим частинам бізнес-плану – маркетинговій, виробничій, фінансовій. А між тим організаційний план не менш, а іноді навіть більш, важливий ніж інші розділи, особливо в умовах нашої країни. І вибір топ-менеджменту впливає на рішення контрагентів про співпрацю за проектом більше, ніж характеристики самого проекту.
Тому на початку організаційного проекту обов’язково треба навести інформацію про замовника, ініціатора, менеджера проекту та команду проекту: вказати їх поіменний склад, надати характеристику досвіду, кваліфікації, навичок, іноді навіть послужні списки.
Надалі необхідно представити схему організаційної структури, що показує зв'язки між підрозділами, розподілення відповідальності посадових осіб, схеми ухвалення рішень, напрями горизонтальних та вертикальних комунікацій. Додатково в текстовій формі приводяться необхідні коментарі до організаційної структури. Доцільно доповнити організаційну структуру матрицею відповідальності, яка вказує на те, яке відношення має кожний з відділів або співробітників до кожної з робот за проектом.
Далі треба вказати потребу проекту у персоналі і за кожною посадою навести необхідну кількість працівників та вимоги до їх освіти, кваліфікації, досвіду та перелік компетенцій, що потребуються. Цей підрозділ організаційного плану обов’язково повинен супроводжуватися розгорнутими розрахунками витрат на забезпечення проекту людськими ресурсами. Якщо за проектом передбачається система мотивації персоналу, то її організація і витрати на неї теж наводяться у цьому підрозділі організаційного плану.
Якщо за проектом передбачається підвищення кваліфікації працівників, їх навчання, проведення тренінгів, то треба охарактеризувати систему підвищення кваліфікації – навести інструменти, періодичність використання та витрати на її організацію.
Залучення до проекту спеціалістів на засадах аутсорсингу теж повинно бути висвітлено у організаційному плані проекту. Необхідно чітко вказати в яких саме функціональних аспектах планується використання зовнішніх спеціалістів, з якою періодичністю вони будуть задіяні на роботах проекту і в яку суму обійдеться їх залучення.
Доцільно завершити складання організаційного плану проекту наведенням витрат на організацію робот за проектом, які розподілені за статтями.