Неденежное стимулирование

Перед тем как предлагать конкретные рекомендации по системе неденежного стимулирования следует определить термины, то есть то, что мы под этими словами подразумеваем. Исходя из классического определения стимулирование понимается как «опосредованный способ побуждения работника путем предложения ему набора и условий получения некоторых благ в обмен на повышенную результативность его труда». Из определения следует, что работник и организация производят обмен, предоставляя некоторый набор благ организация ждет от работника соответствующей отдачи в виде улучшения его проиводительности и эффективности. Эта задача реализуется по средствам различных видов стимулирования. Все виды стимулирования согласно Поваричу можно разделить на следующие группы:

· Материальные денежные

· Материальные неденежные (натуральные)

· Моральные

· Организационные

· Забота ор работнике (патернализм)

· Участие в совладении и управлении

· Негативные стимулы

Соответственно более грубым и в то же время более содержательным является разделение стимулирования на денежное и неденежное. О последнем и будет идти речь в данном разделе.

Неденежное симулирование состоит из совокупности натуральных, организационых и моральных стимулов. Именно по совокупности денежного и неденежного стимулирования работники судят об отношении работодателя к ним. По набору неденежных стимулов организации могут определяться как потребляющие людей мануфактуры или, наоборот, как заботливые общины. При этом эффективность зависит от целей организации, и соответствующих им мотивационных профилей сотрудников. Стратегия заботливого папочки не всегда обеспечивает эффективность труда. Как уже было сказано, эффективность системы неденежного стимулирования зависит от того, соотносится ли она целям и задачам компании или нет. Исходя из этого следует рассматривать неденежное стимулирование, основываясь на его целях и задачах. Основными задачами неденежного стимулирования являются удержание работников, привлечение сотрудников и повышение мотивации к эффективному труду. При этом роль неденежного стимулирования скорее носит гигиенический характер, нежели непосредственно мотивационный, так как оно определяет благоприятные условия труда, а не прямое, зависимое от результата вознаграждение.

Часто все неденежное стимулирование можно свести к соцпакету. Соцпакет рассматривается как инвестиция в персонал, и главным вопросом здесь становится его целесообразность. Много в данном случае не означает хорошо. Социальный пакет выступает важным фактором выбора компании особенно для квалифицированного персонала. В борьбе за таланты компании приходится предоставлять не только достойный уровень материального вознаграждения, но и интересные условия работы. Квалифицированные специалисты кроме размера заработной платы весомое внимание уделяют содержанию и условиям работы, а так же возможностям профессионального и личностного развития.

Переходя непосредственно к рассматриваемой компании. Как было указанно в кейсе для реализации своих целей компании, по признанию руководства, необходима слаженная команда из профессионалов, хорошо знающих этот рынок. Среди своих ценностей компания провозглашает надежность, стабильность, прозрачность и социальную ответственность перед всеми группами стейк-холдеров, включая персонал. Исходя из этого политика неденежного стимулирования должна быть нацелена на привлечение и удержание профессионально-ориентированного персонала, как подразумевает специфика деятельности компании. Соответственно особое внимание следует уделить организационному стимулированию и предоставлению возможностей профессионального развития для сотрудников компании. Социальная ответственность и нацеленность на стабильность подразумевает наличие натуральных стимулов и партнерского отношения между руководителями и работниками.

Мы предлагаем три набора соцпакета. Размер и составляющие соцпакета работника зависят от группы, к которой он принадлежит: 1) служащие, 2) специалисты и менеджеры, 3) руководители отделов.

· К первой группе относятся водитель и исполнительный ассистент.

· Ко второй группе относятся: финансовый, региональный менеджеры и менеджер по регистрации, а так же бухгалтер, юрист и медицинский советник.

· Третья группа состоит из руководителей отделов: финансового директора, директора по продажам, директора по регистрации и директора по логистике.

Соцпакет первой группы состоит из добровольного медицинского страхования (без стоматологии), оплачиваемого месячного отпуска, абонемента в фитнес с бассейном, оплаты питания, возможности в получении кредита на машину или жилье.

Соцпакет для специалистов состоит из добровольного медицинского страхования (включая стоматологию), оплачиваемого месячного отпуска, абонемента в фитнес с бассейном, оплаты питания, предоставления кредита на машину или жилье, а так же оплачиваемых командировок на научные и профессиональные конференции, оплаты подписки на профессиональные издания.

К соцпакету третьей группы добавляется оплачиваемый мобильный телефон и предоставление служебного автомобиля.

Отдельно следует обсудить организационное стимулирование как составляющую часть неденежного стимулирования. В виду того, что компания работает в узкоспециализированной отрасли, в организации существуют должности, желаемым мотивационным профилем которых является професиональный, согласно типологической концепции Герчикова. Профессионально ориентированный персонал сможет гарантировать качественное выполнение своего функционала. Учитывая специфику отрасли, следует понимать что таким специалистам как менеджеры по регистрации и медицинский советник необходимо постоянно актуализировать свои профессиональные знания, что так же является характерной чертой профессионально-ориентированного работника. Соответственно имея в штате профессионально-ориентированный персонал для его эффективной работы следует создать необходимые условия. Такими организационными стимулами является большая автономность работы, гибкий график и обучающие командировки.

Учитывая небольшой размер компании следует помнить о моральном стимулировании. В небольших компаниях, в виду постоянного взаимодействия работников разных структурных слоев, моральное стимулирование может играет особую роль, так как работники более эластичны к реакции руководителей на их работу. В этом случае руководитям следует хвалить работников за их успешную и эффективную работу и содержательно критиковать за ошибки.