Раз в неделю проводите личную встречу с каждым топ-менеджером. Может пригодиться тактика «заезженной пластинки»

Договоритесь с генеральным, финансовым и коммерческим директорами о том, что в определенный день недели будете встречаться с каждым из них и обсуждать текущие проблемы, вырабатывать решения, консультироваться. Например, среда, 15.00 – встреча с коммерческим директором, четверг, 16.00 – с финансовым, пятница, 16.00 – с гендиректором. Это отличная возможность не только решить рабочие вопросы, но и вообще лишний раз встретиться и пообщаться, установить контакт. Конечно, из-за различных обстоятельств эти встречи могут переноситься, а со временем и вовсе стать нерегулярными. Но по крайней мере первое время они будут более или менее регулярными. И это уже хорошо. Но будьте готовы проявлять гибкость, так как все руководители разные, у каждого свой характер, стиль общения и управления.

Пример

В производственном холдинге генеральный директор был очень раздражительным. Если что-то не так, он срывался на крик. Общаться с ним было очень тяжело, и HR-директору лишний раз не хотелось с ним встречаться. Но это было бы неправильно, а потому Директор по персоналу решил использовать прием «заезженной пластинки». Суть его в том, чтобы в ответ на крики и истерики ровным и спокойным голосом повторять одно и то же: «Да, Вы правы»; «Совершенно верно, это надо исправить». Благодаря такому приему гендиректор постепенно успокаивался и начинал слушать аргументы HR-директора. Когда подкатывал очередной взрыв эмоций и фонтан слов, Директор по персоналу брал паузу – молча все выслушивал, а потом снова использовал «заезженную пластинку», повторяя «Да, у нас все плохо. Да, это надо исправить». И руководитель компании снова успокаивался.

Рассказывайте об идеях, которые успешно реализованы конкурентами

Это особенно важно, если руководитель придерживается авторитарного стиля управления и следует только своим убеждениям. Такие люди, как правило, очень любопытны и динамичны, действуют не «потому что», а «вопреки». Подзадорьте такого руководителя, скажите, к примеру: «У наших конкурентов уже давно это есть, приносит результат, а мы подобные технологии не внедряем…» Очень часто за этим следует: «Чтобы завтра же было и у нас!»

Позиционируйте себя как успешного, самостоятельного и сильного лидера

Для этого используйте инструменты внутреннего PR-а – корпоративный сайт, информационные стенды. Сообщайте всем сотрудникам о новых проектах, связанных с персоналом, ведите личный блог на корпоративном сайте, пишите отчеты о работе отдела, о достижениях, об оптимизациях. Благодаря этому Вы информируете всех сотрудников о том, что делает HR-служба (не все это понимают), создадите впечатление о себе как о профессионале, гармонизируете взаимоотношения между HR-службой, руководителями и сотрудниками.

Еще один совет: работайте над своим образом, он – составная часть имиджа *. Помните: зачастую руководители оценивают свое окружение по стилю одежды, манере общения, а в некоторых компаниях о руководителе судят даже по семье.

Пример

В российском офисе европейской компании кандидатов на высшие должности на собеседовании спрашивают, какая у них марка автомобиля. Если это не «БМВ» или «Ауди», кандидата не возьмут на работу. Дело не в престиже автомобилей, а в образе жизни кандидата, ценностных ориентациях, а также в том, будут ли будущие коллеги, топ-менеджеры, воспринимать его как равного.

Выступайте в роли коуча, давайте неформальные дельные советы

К примеру, если генеральному директору сложно принять какое-либо решение либо у одного из топ-менеджеров не складываются отношения с другим. Словом, станьте неформальным лидером, который способен порекомендовать, как действовать, причем убедительно и аргументированно обосновать свою точку зрения. Но не расценивайте роль советника как манипулятора. Манипуляции всегда обречены на провал.

Пример

Генеральный директор однажды признался HR-директору, что один учредитель вызывает у него раздражение и что с тем, что он говорит, хочется спорить. Это мешает в работе. А второй, напротив, приятен. И хочется сразу во всем с ним согласиться. Но это тоже плохо, так как иногда нужно критически отнестись к теме разговора. HR-директор попытался разобраться, в чем дело. В разговоре выяснилось, что один из них напоминает гендиректору дальнего родственника – зануду и глупца, потому и раздражает. А другой ассоциируется с двоюродным братом – шкодливым, но добрым парнем и вызывает позитивные эмоции. Тогда Директор по персоналу дал такой совет: относиться к учредителю, который раздражает, с позиции оправдывающего адвоката (человек не виноват, что вызывает такие чувства), а к другому – с позиции обвинителя (почему он так подкупает меня?!). Через две недели гендиректор поблагодарил HR-директора за совет, так как это помогло устранить внутренние предубеждения, и стал регулярно советоваться с HR-ом.

Татьяна ПАВЛЕНКО,директор управления по работе с персоналом компании «Домашние деньги»

Учитесь понимать, как и почему ведут себя люди в разных ситуациях Насколько продуктивными будут взаимоотношения HR-директора и топ-менеджеров, зависит от трех факторов.1. Понимает ли первое лицо значимость HR-службы и доносит ли это до топ-менеджмента. 2. Насколько профессионален HR-директор, знает ли пси хологию людей и применяет ли эти знания. 3. Сходятся ли жизненные ценности и принципы у первого лица компании и у топ-менеджеров. Разумеется, все мы люди и в общении топ-менеджеры могут демонстрировать порой негативный настрой. Но не воспринимайте это как проявление неуважения к себе. Возможно, дело в том, что они иначе смотрят на решение проблем, о которых Вы говорите. Задача HR-директора – научиться разбираться, как и почему люди ведут себя в разных ситуациях и соотносить это с собственными намерениями и поведением. Это поможет найти свой подход как к высшему руководству, так и к сотрудникам компании.