Стратегия и тактика финансового оздоровления предприятий (организаций).

В условиях кризиса организация располагает крайне ограниченным временем на разработку и осуществление антикризисной стратегии. Наименее затратный способ улучшения экономических показателей в условиях кризисной нестабильности – определение стратегии в отношении ранее освоенной продукции. Необходимо провести ранжирование полезности изделий и соответствующих затрат по их изготовлению и сбыту. В зависимости от производственной структуры и потенциальных возможностей кризисной фирмы в отношении каждого из ключевых изделий может быть выбран один из вариантов стратегического плана:

– при высоком потенциале дифференциации фирмы и относительно свободном сегменте рынка возможного к расширению выпуска изделия имеет смысл сконцентрировать ресурсы для специализации в этой отрасли и стабилизации за счет этого воспроизводственного процесса;

– при слабом потенциале дифференциации кризисной фирмы (т.е. при низких возможностях перестройки производства) и высоких затратах для расширения занимаемого сегмента рынка целесообразнее сосредоточиться на снижении издержек производства продукции без ее модернизации и расширения объемов выпуска.

Другой пример

– ресурсная стратегия: программный документ, содержащий набор правил, регламентирующий процесс мобилизации ресурсов и их целенаправленного использования в интересах организации. В общем плане под ресурсами понимается все то, чем можно воспользоваться в достижении цели (например — в профилактике или преодолении кризиса). В составе ресурсов организации в основном выделяют следующие три группы: фонды; финансы; персонал.

Выделяют две системы управления ресурсами:

1) централизованная (строгая управленческая вертикаль в единой организации, построенная на соподчиненности уровней);

2) децентрализованная (рассредоточение управления ресурсами по производственным отделениям, дочерним фирмам, совместным предприятиям, стратегическим центрам хозяйствования и т.п.).

В условиях кризиса организация, в зависимости от ее организационно-производственной структуры, может применять централизованную или децентрализованную стратегию распределения ресурсов. В случае объединения вышеуказанных стратегий одна из них все равно будет занимать преимущественное положение, что обусловлено производственной спецификой. В практике крупных диверсифицированных фирм получили наиболее широкое развитие матричная и портфельная ресурсные стратегии.

А. Матричная ресурсная стратегия. Матричная структура управления ресурсами строится на разделении фирмы на несколько комплексных по производству и сбыту примерно однотипных хозяйственных центров, каждому из которых задается определенная ресурсно-производственная стратегия. Такие центры могут конкурировать между собой, выпуская однотипную продукцию.

У высшего управляющего штат состоит из двух стратегических групп:

а) управляющих по ресурсам;

б) управляющих по изделиям.

Применительно к антикризисному менеджменту российских промышленных фирм подобная структура может выглядеть в виде расчлененной на отраслевые или продуктовые производственные блоки промышленной фирмы.

Б. Портфельная ресурсная стратегия.

Ресурсные стратегии по портфельному принципу наиболее предпочтительны машиностроительным фирмам, использующим в монопродукте блоки комплектующих изделий, изготовители которых злоупотребляют своим монопольным положением и дестабилизируют производство. Суть портфельного подхода заключается в осуществлении вертикальной интеграции фирм, участвующих в совместном выпуске сложного конечного продукта.

Стратегия и тактика: этапы разработки Стратегия антикризисного управления позволит установить: каким образом предприятие может противостоять условиям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно, практически непредсказуемо) и с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей.

Разработка антикризисной стратегии организации состоит из следующих этапов:

I. Точная, комплексная, своевременная диагностика. В том числе: 1. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса: анализ макросреды: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение; анализ конкурентной среды: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители. Для определения наиболее важных факторов внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию используют метод создания сценариев. SWOT-анализ позволяет выявить угрозы и возможности, которые таит в себе внешняя среда.

2. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации, по вопросам: эффективности текущей стратегии; силы и слабости, возможностям и угрозам для предприятия; конкурентоспособности цен и издержек; прочности конкурентной позиции предприятия; выявления проблем, вызвавших кризис на предприятии. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать.

Стратегические показатели деятельности предприятия: доля на рынке; объем продаж: уменьшается; увеличивается; размер прибыли; доходность акций.

Внутренние сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности.

Конкурентные переменные: качество / характеристики товара; репутация / имидж; производственные возможности; технологические навыки; сбытовая сеть; маркетинг; финансовое положение; издержки по сравнению с конкурентами.

Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами.

Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием.

II. Корректировка миссии и системы целей предприятия. Миссия есть видение того, каким должно быть предприятие в будущем. Миссия может включать заявления: о убеждениях и ценностях; о продукции или услугах, которые предприятие будет продавать, или о потребностях клиентов, которые предприятие считает нужным удовлетворить; о рынках, на которых будет работать предприятие, включая способы выхода на рынок; технологии, которые будет использовать предприятие; политику роста и финансирования. Система целей − желаемые результаты, соответствующие пониманию цели. Цели являются исходным пунктом системы стратегического планирования, системы мотивации и системы контроля, используемых на предприятии. Цели − основа организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей. Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем, определяют скорость развития предприятия и уровень показателей деятельности, который нужно достичь в ближайшее время. Цели более высокого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Долгосрочные цели имеют широкий характер и ориентированы на долгосрочную перспективу, они позволяют взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Причиной кризиса может послужить ориентация высшего руководства предприятия на определенный уровень целей, сосредоточение внимания на краткосрочных целях, пренебрегая долгосрочными.

III. Формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии.На этом этапе заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий.

Выделяют два этапа тактического планирования.

I. Реализация выбранной антикризисной стратегии, при этом менеджеры должны: окончательно уяснить выработанную антикризисную стратегию и цели, их соответствие друг другу; детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью их широкого вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии; привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией; выработать решения по поводу организационной структуры.

На стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения: структура системы управления; управленческая культура; навыки и ресурсы. Для определения необходимых стратегических изменений можно использовать таблицу, в которой по вертикали будут перечислены оцениваемые критерии: навыки и ресурсы, структура и система, управленческая культура. На горизонтали представлены графы: нужный вариант, реальная ситуация, необходимые изменения, варианты решений. При анализе можно применять разные шкалы, например, 0 баллов может указывать на то, что данный критерий существенно не отличается от идеального варианта, а оценка в 5 баллов − на то, что оцениваемый критерий должен быть коренным образом пересмотрен.

II. Оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.