Среднесписочная численность рабочих на ПАО «Татнефть» на 2016 год: 20,6 тыс.чел.
Количество работников по группе компаний «Татнефть»: 73 тыс.чел.
6) Система корпоративного управления (органы управления, анализ компетенций и их соответствие требованиям действующих нормативных документов);
На рисунке 3. изображена система корпоративного управления ПАО «Татнефть».
Рис3. Система корпоративного управляния ПАО «Татнефть»
9) Потребители, конкуренты, поставщики;
а) Потребители:
Основными потребителями продукции ПАО «Татнефть» являются юридические лица (предприятия промышленности, сельского хозяйства, транспорта), физические лица.
б) Конкуренты:
Конкурентами ПАО «Татнефть» по сегментам нефтяного бизнеса являются ведущие российские компании, осуществляющие свою деятельность в России: ПАО «Роснефть»,
ПАО «Лукойл», ПАО «Газпром нефть», и другие. В таблице 1. представлены конкуренты ПАО «Татнефть».
Таблица1. Конкуренты ПАО «Татнефть».
| Конкуренты | Продукция | Цена | Качество |
| 1.ПАО «Татнефть» | 1. бензин 2. керосин 3. мазут | 28 р./литр 46 р./литр 11р./литр | высокое среднее среднее |
| 2. ПАО «Роснефть» | 1. бензин 2. керосин 3. мазут | 29 р./ литр 48 р. /литр 14 р./ литр | высокое высокое среднее |
| 3.ПАО «Лукойл» | 1. бензин 2. керосин 3. мазут | 30 р./литр 49 р./литр 15 р./литр | высокое высокое высокое |
К факторам, обеспечивающим конкурентное преимущество Компании ПАО «Татнефть» в основных сегментах бизнеса относятся:
- развитие собственных нефтеперерабатывающих и нефтехимических производств;
- применение инновационных технологий, обеспечивающих рентабельность разработки запасов и высокий уровень нефтеотдачи месторождений ПАО «Татнефть» при сохранении конкурентоспособного уровня затрат;
- наличие в структуре холдинговой компании сервисных подразделений, занимающихся геологоразведкой, бурением, строительством скважин, транспортным обеспечением, машиностроением и научными исследованиями, что обеспечивает необходимый контроль над капитальными и операционными затратами.
в) Поставщики:
В таблице 2. представлены поставщики ПАО «Татнефть».
Таблица2. Поставщики ОАО «Татнефть».
| Предприятия поставщики | Вид поставляемой продукции | Качество | ||
| ООО "Торговый дом Нефтекомплект" | Автоцистерны, топливозаправщики, прицепы-цистерны, нефтевозы и аэродромные топливозаправщики. | 2 020 000-3 575 000 руб. | высокое | |
| Компания «Владасвет» | Услуги по холодной штамповке металла, покрытие порошковыми и обсыпными эмалями деталей заказчика, термическая обработка, шлифовка изделий, гальванические работы, изготовление изделий из пластмасс и обработка древесины, ремонт оборудования. | 75 – 3000 руб. за 1 кг. | высокое | |
| АО «Татнефть-Урал» | Весь спектр трубной продукции | 28500-114 руб. за тн. | высокое | |
| Нижнекамский завод синтетических масел | Синтетические моторные масла | 250-300 руб. за 1л. | высокое |
7) Показатели эффективности деятельности;
На рисунке 4. представлены показатели эффективности деятельности ПАО «Татнефть».
Рис4. Показатели эффективности деятельности ПАО «Татнефть».
В таблице 3. представлена финансовая отчетность ПАО «Татнефть».
Таблица3. Финансовая отчетность ПАО «Татнефть».
| ПАО «Татнефть» | ||||
| Основные показатели | млрд.руб | млрд.руб | млрд.руб | |
| Выручка | ||||
| Чистая прибыль | ||||
| Сокращенный баланс | ||||
| Внеоборотные активы | ||||
| Оборотные активы | ||||
| Всего активов | ||||
| Капитал и резервы | ||||
| Долгосрочные обязательства | ||||
| Краткосрочные обязательства | ||||
| 8) Система контрольно-ревизионных органов; Корпоративный контроль. Система внутрикорпоративного контроля направлена на обеспечение достижения целей Компании, в том числе: 1)операционной эффективности; 2)соблюдения нормативных требований и законодательных ограничений; 3)своевременности и достоверности отчётности. Эффективность действующей системы внутрикорпоративного контроля регулярно оценивается и тестируется на различных уровнях управления. Основную роль в выстраивании оптимальной системы контроля на уровне бизнес-процессов играют курирующие службы (по направлениям деятельности) исполнительного аппарата, структурных подразделений и предприятий. На общекорпоративном уровне ключевые решения по внедрению механизмов внутрикорпоративного контроля принимаются исполнительным руководством и Советом директоров Компании. В Компании созданы специализированные службы, осуществляющие функции контроля финансово-хозяйственной деятельности: Управление внутреннего аудита (УВА). Основная задача УВА – независимая оценка эффективности действующей системы внутреннего контроля и управления рисками на общекорпоративном уровне и на уровне бизнес-процессов и подразделений. Контрольно-ревизионный отдел (КРО). Основная задача КРО – контроль соблюдения внутренних и внешних нормативных требований (утверждённых планов, приказов, стандартов, регламентов, законодательства). Отдел анализа корпоративных рисков (ОАКР). Основная задача ОАКР – консультирование менеджмента по финансовым, налогово-правовым и экономическим вопросам в области бухгалтерского учета и налогообложения, а также налоговая и правовая экспертиза корпоративных проектов с целью минимизации рисков Компании. 9) Информационная прозрачность корпорации; ПАО «Татнефь» имеет низкий показатель информационной прозрачности ,равный 27%(Исследование «Информационная прозрачность российских предприятий, контролируемых государством» было проведено Standard&Poor’s). В «Татнефти», которая, как показывает данное исследование, по большинству параметров отстает от остальных российских государственных компаний, уровень раскрытия текущей информации и обоснования принятых решений также крайне низок. Сама компания признала, что некоторые займы, полученные ею в 1997-м и 1998 г, привлекались для поддержки Правительства Татарстана, что привело к дефолту по обязательствам «Татнефти» (впоследствии долг был реструктурирован). Отраслевым аналитикам остается строить догадки о том, не привлекались ли некоторые займы, полученные «Татнефтью» после 2000 г., для поддержки Правительства Татарстана, а не для целей компании. Нет никаких свидетельств того, что некоторые решения «Татнефти» о крупных инвестициях — например, неудачная заявка ценой в 650 млн. долл. в тендере на покупку турецкой нефтеперерабатывающей компании Tupras аффилированной с «Татнефтью» торговой компанией EfremovKautchukGmbH (хотя «Татнефть» не раскрывала информацию об аффилированности) — рассматривались Советом директоров компании. 10) Социальная ответственность корпорации; СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА ПАО «ТАТНЕФТЬ». Корпоративная социальная ответственность является важнейшим принципом работы ПАО «Татнефть». Деятельность Компании в этой области носит системный характер и направлена на создание эффективных и безопасных рабочих мест, обеспечение социальной защищенности работников и членов их семей, непрерывное профессиональное развитие персонала, поддержание благоприятной социальной обстановки в регионах деятельности. Являясь социально ответственным членом общества, Компания принимает на себя следующие обязательства перед всеми заинтересованными в ее деятельности сторонами: — действовать в соответствии с законодательством; — быть ответственным партнером государства; — защищать права акционеров; — ценить и уважать работников; — открыто информировать своих акционеров, клиентов и работников о своей деятельности; — действовать в соответствии с самыми высокими этическими стандартами; — нетерпимо относиться к нарушениям трудовой и общественной дисциплины, к коррупции и взяточничеству; — использовать свои ресурсы с максимальной эффективностью; — использовать новейшие технологические достижения; — заботиться об охране окружающей среды; — сотрудничать с общественными организациями; — стремиться к тому, чтобы каждый работник искренне гордился тем, что работает в Компании. Принципы социальной политики Компании: — социальные льготы и гарантии (Коллективный договор); — социальное страхование; — охрана труда; — обучение; — улучшение жилищных условий; — негосударственное пенсионное обеспечение; — поддержка неработающих пенсионеров; — поддержка молодых работников. Значимой частью социальной политики ПАО «Татнефть» являются социальные и благотворительные программы в регионах деятельности. Активно участвуя в жизни общества, ПАО «Татнефть» создает тем самым условия для своего долгосрочного успешного развития. Основные направления социальных программ Группы «Татнефть»: — развитие инфраструктуры городов и поселков; — реализация крупномасштабных экологических программ; — развитие массового спорта и здорового образа жизни; — поддержка образования; — поддержка культуры; — духовное возрождение; — поддержка здравоохранения; — охрана материнства и детства; — поддержка сельского хозяйства; — поддержка ветеранов; — забота о здоровье работников Компании и жителей региона; — содействие социальным группам, нуждающимся в поддержке; — создание рабочих мест. 11) Организационная культура корпорации; Корпоративная культура ПАО «Татнефть» основана на нормах и традициях, способствующих укреплению позиции Компании в нефтегазовом бизнесе. Дальнейшее совершенствование корпоративной культуры является неотъемлемым элементом стратегического развития и подчинено долгосрочным интересам Компании. Политика в области совершенствования корпоративной культуры ориентирована на развитие декларируемых Компанией ценностей и принятие их всеми сотрудниками. Развитие приверженности персонала корпоративным ценностям, профессии, трудовому коллективу является одной из приоритетных задач менеджеров всех уровней управления Компании. Основные нормы и правила деловой этики и делового поведения сотрудников нашли отражение Политика управления персоналом ПАО «Татнефть» направлена на создание благоприятных условий деятельности для всех поколений сотрудников. Компания строит свои отношения |
Заключение
«Татне́фть» — российская нефтяная компания. Полное наименование — Публичное акционерное общество «Татнефть» имени В. Д. Шашина. Штаб-квартира — в Альметьевске (Татарстан). Генеральным директором ПАО «Татнефть» является Маганов Наиль Ульфатович.
ПАО «Татнефть» занимается нефтегазодобывающей промышленностью. Выпускает такие товары, как нефть и попутный газ. Оказывает услуги: развитие нефтегазоперерабатывающих и нефтехимических мощностей, расширение рынков сбыта нефти, газа, нефтехимической продукции, дальнейшее развитие собственной сети АЗС под корпоративным брендом.
ПАО «Татнефть» с начала 21 века перешло в стадию роста, главными чертами которой являются превышение уровня развития над уровнем предыдущего года.
Каждая корпорация преследует миссии развития и функционирования своей деятельности. И ПАО «Татнефть» не является исключением. Основными миссией ПАО «Татнефть» является укрепление статуса международно-признанной, финансово-устойчивой компании, как одного из крупнейших вертикально-интегрированных отечественных производителей нефти и газа, продуктов нефтепереработки и нефтехимии, с обеспечением высокого уровня корпоративной, социальной ответственности.
В 2016 году советом директоров принята стратегия компании до 2025 года. Стратегия сохраняет преемственность с предыдущими этапами развития, укрепляя потенциал Компании для создания высокой добавленной стоимости на вложенный акционерами капитал.
Начало реализации Стратегии 2025 продемонстрировало ее своевременность и актуальность для уверенного движения вперед и недопущения критических рисков для Компании в текущий период волатильности рынка.
В непростых экономических условиях Компания, в соответствии со стратегическими целями, делает успешные шаги по укреплению ресурсной базы, увеличению рентабельной добычи нефти и газа, развитию собственной нефтепереработки и нефтехимии, сохранив высокую финансовую устойчивость.
В ПАО «Татнефть» преследуется множество целей для совершенствования и развития деятельности корпорации. Но самыми основными являются: стабилизация объемов рентабельной добычи нефти и газа на разрабатываемых лицензионных месторождениях и активное освоение новых месторождений, в том числе высоковязкой и трудноизвлекаемой нефти на территории Республики Татарстан; расширение ресурсной базы за пределами Республики Татарстан и Российской Федерации.
Основными потребителями продукции ПАО «Татнефть» являются юридические лица (предприятия промышленности, сельского хозяйства, транспорта), а также физические лица.
Конкурентами ПАО «Татнефть» по сегментам нефтяного бизнеса являются ведущие российские компании, осуществляющие свою деятельность в России: ПАО «Газпром», ПАО «Роснефть», ПАО «Лукойл» и др.
Поставщиками ПАО «Татнефть» являются: ООО «Торговый дом Нефтекомплект», компания «Владасвет», АО «Татнефть-Урал», Нижнекамский завод синтетических масел и др.
Сравнивая показатели последних нескольких лет ПАО «Татнефть» стабильно увеличивает масштабы своей деятельности. Это проявляется в увеличении объема производства и поставок нефте-газо продукции, а также в увеличении выручки и чистой прибыли. Корпорация двигается в правильном направлении, используя стратегию компании до 2025 года.
Эффективность действующей системы внутрикорпоративного контроля регулярно оценивается и тестируется на различных уровнях управления. Основную роль в выстраивании оптимальной системы контроля на уровне бизнес-процессов играют курирующие службы (по направлениям деятельности) исполнительного аппарата, структурных подразделений и предприятий. На общекорпоративном уровне ключевые решения по внедрению механизмов внутрикорпоративного контроля принимаются исполнительным руководством и Советом директоров Компании.
Корпоративная социальная ответственность является важнейшим принципом работы ПАО «Татнефть». Деятельность Компании в этой области носит системный характер и направлена на создание эффективных и безопасных рабочих мест, обеспечение социальной защищенности работников и членов их семей, непрерывное профессиональное развитие персонала, поддержание благоприятной социальной обстановки в регионах деятельности.
Корпоративная культура ПАО «Татнефть» основана на нормах и традициях, способствующих укреплению позиции Компании в нефтегазовом бизнесе.
Корпоративная культура Компании сохранила все лучшее, что было характерно для деятельности предприятия в условиях социалистической экономики, и интегрировала в себя современные образцы рыночной культуры, адаптировав их под особенности Компании и различные категории персонала.
Список использованной литературы
1. Годовой отчёт ОАО «Татнефть» за 2016 год, http://www.tatneft.ru/storage/block_editor/files/7147d7abdf41b435fc335b6aca04abf8a3f1c0c3.pdf
2. Лилия Ахмадеева. Татарстан переработает нефть и переделает машины - dkvartal.ru/kazan/magazines/dk-kazan/2010/n07/tatarstan_pererabotaet_neft_i_peredelaet_mashiny. «Деловой квартал - Казань» (5 апреля 2015).
3. Злотникова Л.Г., Колядов Л.В., Тарасенко П.Ф. Финансовый менеджмент в нефтегазовых областях - М.: МАКС Пресс, 2010.
4. http://info.tatcenter.ru/article/107158/
5. «Информационная прозрачность российских предприятий, контролируемых государством», http://bonds.finam.ru/comments/item/s-p-informacionnaya-prozrachnost-rossiiyskix-gosudarstvennyx-predpriyatiiy/