Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. Учебное пособие.

Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. Учебное пособие. – 3-е изд. – СПб.:ИВЭСЭП, Знание, 2005. – 495с.

ДЕЛОВЫЕ СОВЕЩАНИЯ

Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд.

Ли Якокка

Деловое совещание - это общепринятая форма делового общения группы по обсуждению производственных вопросов и проблем, требующих коллективного осмысления и решения. Коммуникантами в этой ситуации становятся: коммуникативный лидер (например, руководитель подразделения, отдела или один из ведущих сотрудников, которому поручено подготовить и провести совещание) и участники совещания, как правило специалисты, в чьей компетенции находится данная проблема, или те, кому придется ее решать.

ТИПЫ СОВЕЩАНИЙ

Можно различать типы совещаний в зависимости от управленческих функций. Так, Н. Власова в книге “...И проснешься боссом” рассматривает следующие типы совещаний.

1. Совещания по планированию. На таких совещаниях обсуждаются вопросы целеполагания, стратегии и тактики деятельности фирмы (организации), ресурсы, необходимые для реализации планов.

2. Совещания по мотивации труда. Обсуждаются проблемы производительности и качества труда коллектива, отдельных работников. Рассматриваются проблемы удовлетворенности персонала, причин низкой мотивации, возможности ее изменения, моральное и материальное стимулирование. Кроме того, предметом обсуждения на таком совещании становятся вопросы дисциплины, повышения включенности людей в дело, развития у них приверженности фирме, корпоративной культуре.

3. Совещания по внутрифирменной организации. Предметом обсуждения на таком совещании становятся: вопросы структурирования организации, координации действий структурных подразделений; проблемы делегирования полномочий, внесение корректив в структуру или направление деятельности фирмы (предприятия) из-за изменений во внешней среде; вопросы ответственности и др.

4. Совещания по контролю за деятельностью работников. Посвящены, как правило, обсуждению результатов той или иной деятельности, достижению поставленных целей, проблемам срывов, низкой производительности, причинам этих явлений. Обсуждаются вопросы коррекции планов и задач в соответствии со сложившимися обстоятельствами, дисциплинарной ответственности работников, способов контроля и пр.

5. Совещания, специфические для фирмы (предприятия). Обсуждаются оперативные вопросы управления в связи с ситуацией в фирме, инновации и возможности их внедрения, проблемы выживаемости, конкурентоспособности, имиджа фирмы, ее стиля.

ПОДГОТОВКА СОВЕЩАНИЯ

Цели. Цель совещания - это описание ожидаемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы. Тема совещания - это предмет обсуждения. Чем более точно и в нужном направлении сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить нужный результат. Тема должна быть актуальной, конкретно сформулированной и представляющей интерес для участников совещания. Очень важно выносить на совещание лишь те темы, которые не удается решить отдельным специалистам в рабочем порядке и требуется коллективное осмысление.

Повестка дня. Повестка совещания - это, как правило, письменный документ, рассылаемый заранее участникам совещания и содержащий следующую информацию:

- тема совещания;

- цель совещания;

- перечень обсуждаемых вопросов;

- время начала и окончания совещания;

- место, где оно будет проходить;

- фамилии и должности докладчиков, выступающих по основной информации людей и ответственных за подготовку вопросов;

- время, отведенное на каждый вопрос;

- место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу.

Когда участники совещания информированы заранее о предмете обсуждения, тогда они могут не только предварительно ознакомиться с материалами, но и продумать конструктивные предложения по решению проблем. В тех случаях, когда люди превентивно не информированы, на совещаниях высказывают мнения, точки зрения, что провоцирует дискуссию и не способствует принятию эффективного решения.

Время проведения. Целесообразно проводить деловые совещания в определенный день недели (за исключением внеплановых, экстренных заседаний), желательно в конце рабочего дня или во второй его половине.

Часто проводимые внеплановые совещания выбивают людей из рабочего ритма, снижают культуру делового общения, вносят сумятицу в заранее спланированные сотрудниками мероприятия. Поэтому злоупотреблять такого рода оперативными встречами не следует.

Длительность совещания не должна превышать полутора-двух часов (после двух часов непрерывной работы большинству участников по чисто физиологическим причинам становится безразлично, как решится вопрос).

Число участников. Оптимальное число участников совместных обсуждений 6-7 человек. Увеличение числа приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещания.

Очень важно избавиться от стереотипа прошлых лет и приглашать на совещание по любому вопросу не весь административноуправленческий персонал, а лишь тех руководителей среднего звена и специалистов, в чьей компетентности находится обсуждаемая проблема и кто способен решать вопросы. Кроме того, следует разрешить уход с совещания тех работников, чей вопрос уже обсужден, и приходить специалистам не на все совещание, а согласно регламенту, на момент обсуждения их проблемы.

Важным условием эффективности совещания является способность его участников играть разнообразные роли: “эксперта”,

“адвоката дьявола”, “оппонента: черного, белого”, “генератора идей”, “аналитика”, “критика”, “регистратора ценных мыслей” и пр.

Зарубежные менеджеры широко практикуют опыт делегирования полномочий по ведению совещания тем специалистам, кто наиболее компетентен по обсуждаемой проблеме. Во-первых, это способствует повышению ответственности за принимаемые решения у разных работников, а во-вторых, повышает активность участников по генерированию идей или конструктивных предложений. Замечено, что когда совещание ведет первый руководитель, да еще в привычном авторитарном стиле, то участники такого совещания стараются “не высовываться”, думают не столько о проблеме, сколько о самосохранении и зачастую “одобряют” решение, предлагаемое руководителем, не считая его эффективным из-за отсутствия выбора.

Как говорил Геродот, чтобы найти правильное решение, нужно знать - какие еще имеются. А чтобы из нескольких предложений выбрать лучшее, нужно осуществлять или экспертизу каждого (плюсы и минусы, возможность снятия проблемы, наличие потенциальных проблем при внедрении и пр.), или критику.

Организация пространственной среды. Рекомендуется во время совещания рассаживать его участников таким образом, чтобы люди видели глаза, лицо, мимику, жесты друг друга. Это способствует наилучшему восприятию информации. Однако когда речь идет о внутрифирменных совещаниях, рекомендуют позаботиться о совместимости персонала.

Психологами установлено, что при прочих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже - те, которые сидят рядом. Организатор совещания, зная характеры и другие психологические особенности приглашенных, может, не привлекая внимания к этому, посадить участников так, чтобы не оказались напротив

МУЧЕНИКИ. Они хорошо разряжают обстановку и быстро берут на себя ответственность, когда что-то пошло не так. Опасность в том, что они берут на себя вину чересчур быстро, возможно прежде, чем вы сумеете докопаться, кто и что стоит у истоков случившегося.

КАМЕННЫЕ ЛИЦА. Эти держат свои мысли при себе, а возможно, делятся ими с боссом после того, как остальные разойдутся. Годятся их предложения или нет, но вам постоянно приходится гадать, какую игру эти люди ведут и на чьей они стороне.

ЗАВОДИЛЫ БОЛЕЛЬЩИКОВ. Они усвоили поразительную силу слов “Вы правы. Я никогда не думал об этом”. Мне нравятся эти люди, отмечает X. МакКормак.

ОРАТОРЫ. Эти начинают говорить мягко, потом расходятся и даже через 15 минут не в силах остановиться, извергая из себя что- то режущее слух и оскорбляющее сознание. Проникновение в суть вещей подменяется у них эмоциями и краснобайством. Создается впечатление, что они из кожи вон лезут, чтобы убедить в первую очередь самих себя, а не вас. Обращайтесь с ними с осторожностью - или вообще не обращайте на них внимания.

“АДВОКАТЫ ДЬЯВОЛА”. Для них все спорно. Хорошо то, что подобно настырному обвинителю они часто докапываются до правды. Плохо то, что они отнимают чересчур много времени и наносят слишком много ран. На совещание следует приглашать не более одного из них.

РАЗРУШИТЕЛИ. Эти слова не могут произнести, чтобы не погубить чью-то идею, чей-то проект или чье-то самолюбие.

ЛЮБИТЕЛИ РАССЛАБИТЬСЯ. Они откидываются на спинку стула, поудобнее устраивают ноги, настраиваются на долгий приятный отдых и вовсе не торопятся решать вопросы, стоящие на повестке дня. Целесообразно встречаться с такими партнерами в холле или в помещении, где нет стульев.

ГОСУДАРСТВЕННЫЕ МУЖИ. Эти продвигают себя или заставляют двигаться вперед совещание за счет умелого обращения с людьми. Теоретически таким государственным мужем должен быть руководитель совещания.

ДО СОВЕЩАНИЯ.

Для руководителя

- начать вовремя;

- сообщить о регламенте, о стоимости минуты;

- согласовать правила работы, уточнить повестку дня;

- назначить ответственного за регламент и протокол;

- предупредить о “снятии” выступлений не по существу вопроса, например эмоциональные оценки людей и событий, мнения вместо конструктивных предложений, сообщение по поводу... и т. п.;

- если используется критика, то требовать ее конструктивности - называть конкретные факты и их причины, не переходить на личность, а высказываться по поводу действий и ошибок, предлагать пути решения проблемы, устранения просчета, недостатка;

-жестко вести совещание по пути к намеченным целям, для этого обеспечить отдачу от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом;

- регулировать направленность и деловитость выступлений, для этого следует не допускать затягивания выступлений, стимулируя конкретность, наличие содержательного анализа, реальных предложений, решений, идей;

- соблюдать корректность дискуссии;

- использовать разнообразные приемы для активизации внимания участников совещания;

- подводя итоги совещания, обобщить все сказанное, сформулировать выводы, определить задачи на будущее;

- завершить точно в назначенное время;

- в заключение оптимизировать ситуацию, настроить персонал на эффективную работу.

Процессе принятия решений.

в) для фокусирования внимания на обсуждаемой проблеме:

17. основываться на конкретных фактах и веских доказательствах;

18. записывать все вносимые предложения;

19. прогнозировать возможность внедрения предлагаемых идей, решений, проектов: наличие времени, ресурсов, материально- технического обеспечения, финансовых затрат и пр.

г) для активизации обсуждения предложений:

20. задавать основные вопросы и дополнительные по ходу ответов на них;

21. высказывать одобрение тем участникам совещания, кто вносит конструктивные предложения;

22. побуждать возникновение альтернативных точек зрения;

23. не допускать резких выпадов в чей-либо адрес;

24. чем выше “температура” дискуссии, тем хладнокровнее должен себя вести ее организатор;

25. оказывайте всестороннюю поддержку новым прогрессивным идеям;

26. будьте готовы к отрицательному исходу коллективного обсуждения вопроса;

27. если не выработать консенсусное решение, тогда идите на компромисс; не подавляйте мнение меньшинства, возможно оно и есть перспективное.

ПОСЛЕ СОВЕЩАНИЯ

Решения, принятые на совещании, обязательно должны выполняться. С этой целью:

28. проанализируйте ход и результаты совещания;