Экономическая, организационная и социальная эффективность
Экономическая эффективность - это показатель, отражающий соотношение затрат на управленческие функции к результативности деятельности организации. Виды затрат на управление:
1. Оплата труда руководителей и специалистов, технического и обслуживающего персонала, премии и доплаты
2. Затраты на технику: носители информации и предметы управленческого труда
3. Затраты на обработку информации и обслуживания процесса, знания и условия труда
4. Затраты на организацию и обеспечение управления: научно-исследовательская работа и организация труда, подготовка и повышение квалификации, методы по усовершенствованию управления
5. Накладные расходы: командировки и транспортные расходы, почтово-телеграфные расходы, телефонные, канцелярские расходы и трансакционные (подарки, рестораны)
Часто используемым показателем эффективности управления является
Эффективность управления = Результат от управления / Затраты на управленческий труд
Эффективность = Конечный результат / Количество управленческого персонала
Организационная эффективность характеризует качество построения организации, системы управления, принятия управленческих решений, реакция на стрессы и конфликты. Данная эффективность оценивается по показателям (в таблице)
Социальная эффективность - это степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, творческих возможностей и успешности решения социальных задач. Социальные показатели делятся на 4 группы:
1. Характеризующие условия труда: санитарные нормы, удовлетворенность работника трудом, интенсивность труда,
2. Показатели, характеризующие социально-бытовые условия: обеспеченность жильем, доступ к лечебным учреждениям, обучение
3. Показатели, характеризующие квалификацию: общеобразовательный уровень, профессиональный уровень, уровень экономической грамотности, правовых знаний
4. Показатели, характеризующие мотивацию труда: дисциплина, участие работников в управлении, уровень организации и оснащенности рабочих мест, обеспеченность работников документацией, моральное и материальное стимулирование
Система оценки эффективности труда предусматривает:
1. Определение в общей стратегии цели отдельных подразделений и оформление их в показатели, которые должны иметь числовое и временное выражение;
2. Установление экспертным путем значимости отдельных показателей в общем количестве;
Определение руководством по завершению планового периода степени достижения каждого показателя
Количественные показатели эффективности системы менеджмента организации
| Показатели | Метод расчета показателей |
| Финансовые затраты на управление | 1. Отношение общего или конечного результата хозяйствования к совокупным расходам на управление: - объем реализованной продукции, которая приходится на 1 грн. затрат на управление; - объем прибыли, которая приходится на 1 грн. затрат на управление; - коэффициент соотношения темпов изменения общего результата хозяйствования и темпов изменения затрат на управление. |
| 2. Доля заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции и темп изменения этого показателя | |
| Экономия живого и овеществленного труда аппарата управления | 1. Доля работников аппарата управления в общем количестве промышленно-производственного персонала организации и темп изменения этого показателя |
| 2. Уровень производительности труда из расчета на одного работника аппарата управления и темп изменения этого показателя | |
| 3. Сокращение продолжительности выполнения управленческих процедур | |
| 4. Сокращение непроизводственных затрат времени работников аппарата управления |
Организационная эффективность менеджмента характеризует качество построения организации, ее системы управления, принятие управленческих решений, реакцию системы управления на стрессы, конфликты, организационные изменения и др. Организационная эффективностьоценивается по показателям, которые отражают качество построения организации и ее системы управления (табл.2).
Таблица 2
Качественные показатели эффективности системы менеджмента организации
| Показатель | Алгоритм расчета |
| Уровень управляемости | гдеУн - норма управляемости; Уф- фактическое количество подчиненных у руководителя |
| Коэффициент рациональности структуры | гдеПф, Пос - количество подразделений в аппарате управления фактически и согласно нормативам; Аф, Аmс - количество работников аппарата управления фактически и согласно типовой структуре |
| Степень централизации управленческих функций | где Рфв - количество принятых решений при выполнении данной функции на высших уровнях управления; Рф - общее количество принятых решений при выполнении данной функции на всех уровнях управления. |
| Соотношение количества линейного и функционального персонала | гдеАлр - количество линейных руководителей;Афр - количество работников функциональных служб |
| Степень формализации труда менеджеров | Кф= гдеАнд - количество работников, труд которых организован на основе нормативных документов; Aобщ.р - общее количество руководителей |
| Коэффициент целеустремленности структуры управления | где Аа.уп,Ауп - количество административно-управленческого персонала, занятого решением специальных проблем, и всего управленческого аппарата |
| Коэффициент дублирования функций | гдеКрз - количество видов работ, закрепленных за несколькими подразделениями; Кр.н - количество видов работ согласно утвержденным нормативам |
| Коэффициент полноты охвата функций управления | гдеКф, Кн - количество функций, которые осуществляются в аппарате управления фактически и по установленным нормативами |
| Коэффициент глубины специализации управленческого труда | где Тр.проф -объем работ, профильных для данного подраздела; Тр - общее количество решений, принятых в подразделе. |
| Коэффициент надежности структуры управления | Кнад = гдеКн - количество не реализованных решений;Кобщ - общее количество решений, принятых в подразделе |
Система оценки эффективности труда менеджеров разных управленческих уровней предусматривает:
14. определение в контексте общей стратегии организации целей отдельных подразделений и оформление их в виде системы плановых показателей, которые имеют числовое измерение и временные ограничения;
15. установление экспертным путем значимости каждого показателя в общем их количестве (сумма весов равна 1);
1.определение высшим руководством по завершению планового периода степени достижения каждого показателя конкретной структурной единицей, показатель может измеряться по пятибалльной шкале.
Общую эффективность работы менеджера оценивают по формуле:
где Кт - средневзвешенный интегральный показатель эффективности труда менеджера;
l - количество оцениваемых видов деятельности менеджера;
αj - значимость j-того вида деятельности менеджера, которая может существенно изменяться в зависимости от условий и целей, которые ставит перед собой организация;
βj- оценка высшим руководством результатов j-того вида деятельности менеджера по пятибалльной шкале;
n - общее максимальное количество баллов, которое может быть набрано менеджером с учетом количества оцениваемых сфер деятельности и наивысшей оценки результатов его труда по пятибалльной шкале.
2.Направления повышения эффективности управленческого труда.
Поскольку эффективность деятельности организации существенно зависит от эффективности управления, одной из главных задач управляющей системы является определение направлений ее повышения. К направлениям повышения эффективности управленческого труда относят:
1.Продвижение по службе. Менеджер должен знать, что продвижение будет зависеть от того, как часто он повышает квалификацию и насколько активен в работе. При оценке продвижения нужно учитывать, то, что слишком продолжительное пребывание на одной, особенно низовой, должности снижает интерес к работе.
Продвижение может осуществляться в следующих формах:
- перемещение в пределах той же должностной категории и размерах зарплаты, но с расширением выполняемых функций.
- повышение заработной платы без повышения в должности;
- продвижение по служебной лестнице.
Первая форма продвижения целесообразна в работе с молодыми менеджерами поскольку расширение функций и полномочий является стимулом для развития их активности и инициативы. Вторая и третья формы приемлемысссц1 и фйфцп21м м для работников с опытом работы, способных самостоятельно решать серьезные проблемы.
2. Обеспечение высокого уровня образования и развитие творческой активности. Руководители с более высоким уровнем образования ускоряют научно-технический прогресс и широко использует его результаты в производстве. Однако, следует учитывать некоторые обстоятельства в развитии творческой активности:
•новаторство допускает определенную степень риска и связанные с ним расходы;
•новаторство должно морально и материально поощряться;
•чрезмерная опека негативно влияет на инициативу менеджера, особенно, когда указания и распоряжения изложены в письменной форме.
3.Приобретение практических навыков. Развитие данного направления достигается благодаря кропотливой деятельности служб по подбору персонала.
4. Повышение квалификации направлено на совершенствование и углубление знаний, умений и навыков по конкретном виду деятельности.
5.Проведение периодической аттестации. Основная цель аттестации - выявить способности работника и определить степень его вознаграждения. При этом активизируется чувство ответственности, что побуждает работников более полно использовать свои способности и достигать более высоких результатов. Аттестация позволяет более обоснованно подходить к решению вопросов относительно продвижения работников. Аттестацию целесообразно проводить не реже 1 раза в 3-5 лет. На основании аттестации, аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок деятельности работника:
2. соответствие занимаемой должности;
3. соответствие занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии при повторной аттестацией через год;
4. не соответствует занимаемой должности.