Основы руководства: власть, влияние и авторитет.

Компонентами руководства является: власть, влияние и авторитет.

Власть - это способность и возможность руководителя воздействовать определенными средствами на деятельность и поведение людей.

В менеджменте выделяются следующие формы власти:

1. Экспертная власть-способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний.

2.Власть примера связана со способностью, руководителя влиять на поведение подчиненных, благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы. Харизма – это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя.

3.Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных.

4. Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее.

5. Власть принуждения строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п.

6. Власть вознаграждения – это власть основанная на моральном и материальном вознаграждении за выполненную работу.

7. Законная власть - формальная власть руководителя, которая достается ему с должностью, т.е. он может отдавать приказы, а подчиненный должен их выполнять.

Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем степень влияния руководителя на подчиненного.

Влияние – это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого, которое может быть эмоциональным и рассудочным.

К группе эмоционального влияния относятся: «заражение» и подражание. «Заражение» характеризуется автоматической, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Подражание – это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц.

В группу способов рассудочного влияния входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп и приказ. Внушение является односторонним воздействием: активен внушающий, эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера. Убеждение – представляет собой явную или скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или компромисса. Просьба – способ влияния, основанный на добровольных, побуждающих, не принудительных мотивах. Угроза – запугивание, обещание причинить подчиненному зло. Подкуп – склонение н свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами, в некоторых случаях это честный подход, предоставляющий подчиненному дополнительное вознаграждение за дополнительные услуги. Приказ – официальное распоряжение властных органов.

Авторитет – это общепризнанное влияние личности или организации в различных областях деятельности на подчиненных, коллег или окружающих людей, основанное на профессионализме, опыте, добродетельных личностных качествах.

Виды авторитета:

1. Авторитет расстояния создается за счет искусственного создания барьеров в контактах и информации между руководителем исполнителями его решений. Авторитет доброты реализуется за счет преувеличенного проявления чуткости, жалости и доброты к подчиненным.

2.Авторитет компенсации воплощается в жизнь посредствам использования сильных побудительных мотивов (компенсаций) для выполнения задания.

3.Авторитет резонерства вырабатывается за счет умышленно широкого подхода руководителя к предмету УР.

4.Авторитет педантизма строится за счет детальной предварительной проработки руководителем всех элементов выполнения здания и выдачи их подчиненным.

5.Авторитет чванства вырабатывается путем искусственного раздувания его.

6.Авторитет подавления образуется в случае преобладания приоритетов власти над приоритетами других потребностей и интересов основного персонала компании, клиентов или контрагентов.

Теории лидерства.

Лидерство – это способность влиять на поведение подчиненных личностными качествами, чтобы побудить их рабо­тать для достижения поставленных целей перед организацией.

Существует три подхода к изучению и объяснению лидерства:

1) Теория лидерских качеств;

2) Концепции лидерского поведения;

3) Концепции ситуационного лидерства.

1. Теория лидерских качеств. В основу теории положена идея, о том, что лидер обладает совокупностью качеств, к которым относятся: острый умом, интеллектуальные способности, здравый смыслом, специальные знания, ответственность, инициативность и уверенностью в себе и т.п. Тем не менее результаты исследований свидетельствуют о том, что: не существует определенной совокупности личных качеств, которые присущи всем успешным личностям; один и тот же руководитель демонстрировал в различных ситуациях противоположные личные качества.

Результативными являются исследования американского консультанта по вопросам лидерства Уоррена Бениса, который изучил деятельность 90 успешных лидеров и сделал акцент на таких группах лидерских качеств:

- управление вниманием (способность так представить результаты и цели деятельности организации, чтобы это было привлекательным для подсиненных);

- управление значением (способность так передать значение созданной идеи, чтобы ее поняли и приняли подчиненные);

- управление доверием (способность действовать последовательно, чтобы получить определенное доверие подчиненных);

- управление собой (способность осознавать свои сильные и слабые стороны для того, чтобы усилить первые и ослабить вторые, используя ресурсы других людей).

Последующее изучение привело к выделению следующих четырех групп лидер­ских качеств:

Таблица 1.

Качества, наиболее часто встречающиеся у лидеров

Группа качеств	Характеристики качеств
Физиологиче­ские качества	Приятные внешность (лицо, рост, фигура, вес), голос, хорошее здоровье, высокая рабо­тоспособность, энергичность, представительность
Психологиче­ские качества	Тип личности: экстраверт, интроверт. Темперамент: флегматик, сангвиник, холерик. Властность, амбициозность, агрессивность, превосходство, уравновешенность, незави­симость, смелость, творчество, созидательность, самоутверждение, упорство, мужество
Интеллекту­альные каче­ства	Высокий уровень интеллекта: ум, логика, память, интуитивность, энциклопедические познания, широта кругозора, проницательность, оригинальность, быстрота мышления, образованность, рассудительность, концептуальность, чувство юмора
Личностные качества	Деловые качества: организованность, дисциплинированность, надежность, диплома­тичность, хозяйственность, гибкость, обязательность, инициативность, самостоятель­ность, ответственность, рискованность. Личностные качества: доброжелательность, тактичность, участливость, честность, порядочность, бдительность, убежденность, внимательность, коммуникабельность, адаптивность

2.Концепции лидерского поведения.Активная разработка концепции лидерского поведения началась накануне второй мировой войны и продолжается до настоящего времени. Важным отличием от концепции лидерских качеств было то, что концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам поведения.

Известные исследователи стилей лидерского поведения - К. Левин, Д. Мак-Грегор, Р.Лайкерт и Дж. Моутон.

Стиль управления – это определенная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным для достижения целей организации.

Исследования Курта Левина.Преобладающий стиль руководства лидераоснован на сравнении эффективности достижения результатов группой при использовании различных стилей руководства лидером. Выявлено, что авторитарный стиль более эффективен для групп рабочих, полицейских, пожарных, демократический стиль - для творческих работников НИИ, вузов, а либеральный - для групп с высокой потребностью участия в принятии реше­ний (ученые, актеры, депутаты).

Концепция Дугласа Мак - Грегора. В конце 50-х годов 20 ст. автор опубликовал результаты своих исследований, в которых акцентировал внимание на существовании двух концепций человеческого поведения - концепции «Х» и концепции «Y».

Концепция «Х» отображает традиционный подход к управлению людьми. Согласно ей в организации люди пассивные, поэтому выполняют только порученную им работу и желают ее совершенствовать. Так, задача руководителя состоит в тщательном планировании всех аспектов работы каждого сотрудника. Данный подход нашел свое отражение в организациях бюрократического типа, где труд четко регламентируется, а власть опирается преимущественно на принуждение (авторитарный стиль).

Концепция «Y» рассматривает человека как активный элемент организации, который осознает важность целей организации и стремится улучшать свой труд, не ожидая указаний от руководства. Таким образом демократический стиль руководства, основан на отношениях доверия и взаимопонимания, который способствует инициативности и настойчивости в достижении целей.

Исследования Ренсиса Лайкерта проводились с целью определить отличия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. Изучалась концентрация внимания лидера на работе и на работниках. Были сделаны выводы: эффективным лидером является тот, кто имеет тенденцию к предоставлению поддержки работникам и развитию хороших взаимоотношений с ними; использует групповой подход к управлению, а также устанавливает напряженные задачи.

Выделил четыре стиля лидерства:

Эксплуататорско-авторитарный стиль. Руководитель не уверен в подчиненнных и не доверяет им, наблюдается слабое взаимодействие поскольку оно основано на страхе.

Доброжелательно-авторитарный стиль. Руководитель позволяет подчиненным ограниченно принимать участие в принятии решений.

Консультативно-демократический стиль. Происходит двустороннее общение, которое предусматривает определенное доверие между руководителями и подчиненными.

Стиль основанный на участии работников. Данныйстильнаправлен на групповые решения и участие работников в принятии решений, взаимодоверие, двустороннее и неформальное общение, ориентацию на человека. Данная система является наиболее действенной, поскольку основывается на максимальную децентрализацию.

Исследования университета штата Огайо.Ученые пришли к выводу, что авторитарный руководитель не может одновременно быть демократическим, но он способен, уделять внимание работе, заботиться о человеческих отношениях и при этом быть требовательным. Они предложили теорию управления, в основе которой две переменных: структурированность производственных задач и структура отношений между работниками. В дальнейшем развили концепцию Р. Блейк и Дж. Моутон, построив управленческую решетку, которая содержит 5 основных стилей управления.

Это своеобразная матрица, которая основана на пересечении двух составляющих лидерского поведения: заботе менеджера о работе и заботе менеджера о человеке. Установление шкалы матрицы от 1 до 9 позволило выделить 5 основных лидерских стилей.

Стиль 1.1. предусматривает минимальную заботу менеджера как о производстве, так и о потребностях работников, что свидетельствует о его незаинтересованности в сохранении своего места в организации.

Стиль 9.1. характеризуется максимальной заботой руководителя о предприятии и минимальной заботой о подчиненных. Большое внимание уделяется контролю, диктуются условия выполнения работы, навязывает свои идеи, в конфликтах заставляет принять его позицию, фиксирует недостатки и ошибки и наказівает за них.

Стиль 1.9. свидетельствует о минимальной заботе о производстве и максимальной заботе о работниках, при этом внимание уделяется формированию в коллективе товарищеских отношений. Руководитель поддерживает инициативу своих подчиненных, учитывает их идеи, вознаграждает за достигнутые результаты.

Стиль 5.5. – «золотая середина» ориентирована на сохранение существующей ситуации. Руководитель поддерживает достигнутые результаты деятельности, проверяет подчиненных только в случае отклонений показателей, критически воспринимает новые идеи, в конфликтах занимает положение, которое будет удовлетворять всех, отдает предпочтение информации из неформальных источников и полученной с помощью обратной связи.

Стиль 9.9. – это идеальный, практически не достигаемый стиль. Для руководителя интересы производства и интересы работников являются равнозначными. Коллективно обговариваются проблемы и принятие решений, поддерживается инициативность.

Низький Рівень врахування інтересів Високий

виробництва

Рис.1. Управленческая решетка Блейка - Моутона

3. Концепции ситуационного лидерства. Согласно ситуационным концепциям выбор стиля обусовлен ситуацией, т.е. эффективность руководства зависит от того, насколько ситуация позволяет руководителю влиять на других людей.

Ситуационная модель управления Ф. Фидлера учитывает три параметра:

1) характер отношений между руководителем и подчиненными (лояльность подчиненных, степень доверия к руководителю, привлекательность личности руководителя и т.п.);

2) структура заданий подчиненного (привычность задания, четкость его формулировки, возможность структуризации и т.п.);

3) должностные полномочия руководителя (границы власти, ктгорые связаны с должностью руководителя, степень поддержки менеджера высшим руководством организации и т.п.).

Комбинации этих параметров дают 8 возможных стилей управления. (рис. 2).

Руководители, ориентированные на задания, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8. Руководители, ориентированные на человеческие отношения, эффективны в ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 хорошо могут работать оба типа руководителей. Если руководителя не устраивает тот уровень управляемости группой, которого он достиг, он может принять определенные меры, чтобы ситуация стала более контролированной и благоприятной относительно влияния на поведение подчиненных.

Мероприятия по изменению уровня отношений с подчиненными.

- больше ( или меньше) тратить своего свободного времени на общение с подчиненными;

- подобрать нужных себе людей;

- подобрать наставников тем, в ком не уверены;

- поднять моральный дух подчиненных.

Мероприятия по изменению уровня структурированности труда.

При желании иметь менее структурированную работу необходимо:

- взять трудную и непривычную задачу;

- передать часть решений, которые касаются работы, подчиненным.

При желании иметь более структурированную работу необходимо:

- получить инструкции из вышестоящих инстанций;

- поделить работу на мелкие и структурированные этапы;

Мероприятия по изменению уровня властных полномочий в организации.

В сторону повышения:

- используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто;

- обеспечить получение информации подчиненными только при своем посредничестве.

В сторону снижения:

- привлечь подчиненных к участию в управлении;

- делегировать часть власти заместителям и помощникам.

Рис. 2. Ситуационная модель управления Ф. Фидлера

Теория «жизненного цикла» П. Герси и К. Бланшара (рис. 3). В основу теории положена гипотеза, что эффективность стиля управления зависит от степени «зрелости» подчиненных. В рамках этой теории под «зрелостью» понимается: способность подчиненного нести ответственность за свое поведение; желание достичь поставленной цели; знания и опыт относительно задач, которые необходимо выполнить. При этом «зрелость» не является постоянной величиной, а скорее характерисзует конкретную ситуацию. Так, в зависимости от задач, которые выполняются подчиненными, проявляется и различная степень «зрелости». Соответственно руководитель должен изменять свое поведение в зависимости от степени зрелости подчиненных.

В модели определены 4 стиля лидерства в зависимости от степени «зрелости» подчиненных:

S₁ – Указывающий стиль.Это объединение низкого уровня ориентации на человека и высокого - на задачи. Данный стиль предназначен для подчиненных с низким уровнем «зрелости» (С₁). В данном случае подчиненные или не хотят, или не способны отвечать за конкретные задания, поэтому для них нужны инструкции, указания и жесткий контроль;

S₂ – Убеждающий стиль.Это одновременно высокая ориентация как на человека, так и на труд. Подчиненные хотят брать ответственность, но не способны вследствие среднего уровня «зрелости» (С₂). Следовательно, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задания и поддерживает энтузиазм исполнителей;

S₃ - Учавствующий стиль.В данной ситуации подчиненные способны, но не желают отвечать за выполнение задач, они знают, что и как необходимо делать, им не нужны конкретные указания (средний уровень зрелости - С₃), поскольку им важно чувствовать свою причастность к выполнению поставленных задач. Руководители могут повысить мотивацию подчиненных, предоставляя им возможность принимать участие у принятии решений.

S₄ – Делегирующий стиль.Подчиненные способны и желают брать на себя ответственность. Поведение руководителя в такой ситуации может объединять как низкий уровень ориентации на задачи, так и на человеческие отношения. Руководитель позволяет подчиненным действовать самостоятельно.

Рис. 3. Ситуационная модель руководства П. Герси и К. Бланшара

Теория «путь - цель» Т. Митчела и Р. Хауса.В ее основе - мотивационная теория ожидания. Руководитель может влиять на мотивацию подчиненных, объясняя им возможные способы получения вознаграждения или увеличения ценности вознаграждения. Согласно теории руководитель может использовать следующие стили руководства:

Поддерживаемое руководство - предусматривает значительное внимание к потребностям подчиненных и их благополучию, развитию товарищеских отношений и взаимодействию с ними на равных.

Директивное руководство - предусматривает высокий уровень структурированности труда, объяснение подчиненным, что и как нужно делать, а также, что и когда от них ожидается.

Руководство, ориентированное на достижение - установление сложных, но привлекательных целей, значительное внимание уделяется к качеству труда. Руководитель уверен в способности подчиненных достичь высокого уровня выполнения труда.

Руководство, основанное на участии - внимание уделяется идеям, предложениям и замечаниям подчиненных в ходе принятия решений, а также привлечение их к участию в управлении.

Модель ситуационного лидерства Стинсона – Джонсона. Данная модель исходит из того, что зависимость между поведением лидера и структурой задания является более сложной, чем это представлено в модели «путь – цель». Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда подчиненніе выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером в зависимости как от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими.

Согласно модели высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

- работа высоко структурирована, и подчиненные имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;

- работа неструктурированна, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух

ситуациях:

- работа высоко структурирована и последователи не испытывают

потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточ-

ных знаний и опыта для выполнения данной работы;

- работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.

В табл. 1 показано поведение лидера в различных комбинациях структурированности работы и возможностей последователей. Модель убеждает ее пользователей, что характеристики подчиненных (их потребность в достижении и независимости и их уровень знаний и опыта) являются критическими при выборе лидером эффективного стиля.

Таблица 1

Модель Стинсона – Джонсона

(выбор лидерского стиля в зависимости от ситуации)

Возможности подчиненных	Структурированность труда
Низкая	Высокая
Высокие	Низкий интерес к отношениям и низкий интерес к работе	Высокий интерес к работе и высокий интерес к отношениям
Низкие	Высокий интерес к работе и низкий интерес к отношениям	Высокий интерес к отношениям и низкий интерес к работе

Ситуационная модель принятия решений Врума – Йеттона – Яго. Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго. Аналогично модели «путь – цель» данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения – привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.

Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

В рассматриваемой модели эффективность решения (Р_эфф) определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества решения (Р_кач) и уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения (Р_обяз), а также от степени срочности решения (Р_время).

Предпосылкой модели является представление, что отведенное ситуацией для решения время наряду с остальными двумя является критическим фактором. Ситуация, в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне.

Р_эфф = Р_кач + Р_обяз – Р_время.

Полная критериальная основа «общей эффективности решения»

(О_эфф) предполагает учет в ней факторов «стоимость» и «развитие»:

О_эфф = Рэфф – Стоимость + Развитие.

В приведенной формуле показатель «стоимость» означает потерянное из-за решения время, которое в другом случае могло принести больше пользы. Показатель «развитие» отражает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.

Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо.

Делая это, он сталкивается с десятью проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по восьми аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая. Эти ответы выводят менеджера, в конце концов, на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения (рис. 4).

Рис. 4. Дерево решений Врума – Яго: В – высокий; Н – низкий

Аспекты проблемы.

ТМ – требования к методу. (Каков уровень требований к методу принятия решения?)

СП – требования к обязательствам. (Каков уровень обязательств подчиненных в предполагаемом решении?)

ТО – информированность лидера. (В какой степени лидер обладает необходимой информацией для принятия решения?)

ИЛ – структурированность проблемы. (Каков уровень структурированности проблемы?)

ВП – вероятность подчинения. (С какой вероятностью можно ожидать, что подчиненные возьмут на себя обязательства по выполнению единоличного решения?)

ОЦ – общность целей. (В какой степени подчиненные согласны с тем,что решение данной проблемы в интересах всей группы или организации?)

ВК – вероятность конфликта. (В какой степени существует вероятность конфликта между подчиненными в случае принятия данного решения?)

ИП – информированность подчиненных. (В какой степени подчиненные обладают необходимой информацией для принятия решения?)

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: автократический I (AI), автократический II (AII), консультативный I (KI),консультативный II (КII), групповой, или совместный II (ГII). Каждый из указанных стилей применительно к руководству группой означает следующее:

AI. Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.

АII. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

KI. Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет.

KII. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад.

ГII. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они все вместе вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы. В раннем варианте модели существовал стиль ГI. Однако позже он был исключен, так как мало отличался от стиля ГII.

Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации,чем на изучение личности лидера.Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере.